Оценка персонала на УП "ММЗ им. Вавилова"

Содержание

1. Оценка персонала в системе управления персоналом организации

2. Краткая характеристика УП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

3 Анализ практики оценки персонала на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

4 Совершенствование системы оценки персонала на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

Список использованных источников

1. Оценка персонала в системе управления персоналом организации

Важным инструментом развития персонала стала систематическая, продуманная оценка. Ее правильное использование содействует решению производственных задач и конфликтных ситуаций. Она создает ясность, служит для руководителей дополнительной подстраховкой при управлении персоналом и, подменяя личное мнение руководителя, все же влияет на его формирование. Роль оценки персонала этим не ограничивается. Ее необходимость напрямую связана с эффективностью работы всего предприятия. Ведь именно она создает основу для решения вопроса о том, кто и для решения какой задачи будет использован.

Одновременно надо учитывать, что оценка людей является деликатной областью. Ее иногда называют “ахиллесовой пятой” профессионального роста руководителей, однако это необходимый компонент в системе управления персоналом. На ведущих предприятиях она стала действующей составной частью всей системы менеджмента, потому что позволяет заглянуть в будущее и определить шансы развития кадрового потенциала.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия.

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство должно знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами. Существуют различные методы такого анализа, в том числе: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании paбот в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторам задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

С системой оценки персонала тесно связаны многие понятия производственной практики, такие как мотивация, системы заработной платы и премирования, планирование карьеры, повышение квалификации, кадровое регулирование.

Оценка персонала всегда персонифицирована и служит основой развития и одной из важнейших проблем кадровой политики на предприятии, особенно в период его приватизации или реструктуризации. Руководство предприятия должно ориентироваться на новые продукты, новые рынки, новые условия, новые приоритеты ценностей, оценивать свои возможности, а также возможности персонала, потому что для работы в экономически сложные времена, для ориентации на нововведения необходимы новые
сотрудники.

В оценку персонала обычно входят:

1) запланированная, формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации;

2) оценка определенной, вытекающей из деятельности предприятия цели;

3) оценка с учетом определенных критериев;

4) оценка определенными и объявленными руководством предприятия людьми.

Самая простая технология оценки должностей основана на методе сравнений. На практике точные границы различий должностей можно установить по разнице уровней окладов в одной организации. Такой метод применяется при составлении штатного расписания, но он не позволяет раскрыть суть должности и те полномочия, которые ей делегируются. С этой целью используется метод фактора работ, предполагающий оценку:

1) необходимости выполнения соответствующих работ или решения задач;

2) требуемых качеств исполнителей работ;

3) степени ответственности и подотчетности (права и обязанности).

Наиболее оригинальным подходом к оценке должности оказался метод контрольного срока использования полномочий, при котором критерием оценки выступает наиболее длительный период времени, который должен пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия. Чем выше должность, тем больше контрольный срок. Применение метода испытательного срока для управленческих должностей отличается рядом особенностей:

1) должности имеют высокую степень эластичности, нет жестких границ функциональных обязанностей;

2) многие должности зависят от людей, занимающих их;

3) оценка должности этим методом смыкается, но не совпадает с оценкой человека, занимающего эту должность.

Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности. Однако было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности.

Мероприятия, с помощью которых реализуется система оценки персонала, представлены в таблице 1.

Таблица 1. Взаимосвязь целей и методов исследований персонала

Цели	Мероприятия	Методы
Сбор информации о производственном климате и имидже, а также оценка мероприятий по работе с персоналом Получение информации об отношениях между сотрудниками, удовлетворенности трудом, руководством Анализ систем оплаты труда Исследование резервов развития персонала и его результативности Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям Выявление слабых подразделений по различным критериям Исследование структуры рынка труда	Опрос сотрудников Организация опроса сотрудников и интервью Оценка результатов труда и трудовых отношений Тестирование Assessment- Center Аналитическая оценка процесса труда. Оценка поведения, отношений и результатов Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями Организация наблюдения за рынком труда	Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и т.д. Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ Различные методы оценки персонала и анализ документации Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников, различные тесты Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала) Производственно-статистический анализ и методы сравнения Оперативный анализ опубликованной информации

В сочетании с системой премирования система оценки труда сотрудников является идеальной как для мотивации сотрудников, так и для существенного влияния на их будущее поведение и отношение к поставленным перед ними задачам.

Очень редко сотрудники добиваются одинаковых результатов при выполнении одних и тех же задач. В связи с этим естествен поиск наиболее справедливой системы оплаты труда, при которой особенно поощряются успехи и достижения. Большинство сотрудников видят в системе оценки их работы справедливое и объективное признание достигнутых ими результатов, что в конечном счете приводит к дополнительным усилиям при выполнении поставленных перед ними задач.

Совершенно иной вид мотивации предполагает система оценок посредством целенаправленных мероприятий по повышению квалификации сотрудников. Выявленные руководителем интересы сотрудника поощряются путем предложения повышения квалификации (например, компьютерные курсы, курсы по изучению иностранного языка). В этом случае предприятие получает двойную пользу: с одной стороны, прямую - квалифицированный персонал, с другой - косвенную - высокую степень мотивации персонала.

Одной из причин внедрения системы оценки персонала является предоставление возможности обсуждения сотрудником и его непосредственным руководителем целей предприятия.

Существуют три основных, традиционно применяемых блока методов оценки персонала:

1) оценка по деловым качествам (балльная или небальная, т.е. оценка на основе выбора вариантов качеств, которые наиболее соответствуют личности оцениваемого);

2) оценка по результатам деятельности, в частности по степени выполнения установленных задач с учетом их значимости;

3) система тестовых методов оценки.

Рассмотрим основные проблемы, имеющие отношение, прежде всего, к первым двум методам оценки персонала.

1. Изолированное рассмотрение решения задачи, т.е. необходимость введения специфических критериев для оценки степени ее выполнения; недооценка систематически действующих факторов влияния на индивидуальный результат работы; трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.

2. Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.

3. Использование оценки как качественного измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.

4. Применение дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей оценки, включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений.

5. Ошибочное соотношение оценки персонала с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.

6. Недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.

7. Минимальное признание и неодобрение результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочности, субъективной трактовки результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки.

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже при определении критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияют психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой работы. "Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя", - приходится иногда слышать даже от опытных руководителей. На самом же деле за этим нередко скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.

Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут быть:

1) нарушение процедур и сроков проведения оценки;

2) выбор независимых организаторов оценки;

3) эффект субординации или неформальных отношений;

4) субобъективность ввиду предвзятости или лояльности;

5) тенденции к мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;

6) несоблюдение границ использования выбранного метода оценки;

7) вольная трактовка результатов оценки, превышение или занижение их роли.

На многих предприятиях у сотрудников и их руководителей существует предубеждение относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:

1) страх перед сравнением с коллегой;

2) страх от возможного несоответствия требованиям;

3) недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит;

4) часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;

5) оценка требует затрат времени и приводит к “бумажной войне”;

6) необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников;

7) нездоровая конкуренция сотрудников;

8) оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;

9) превышение полномочий отдела по работе с персоналом.

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу, прежде всего, для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унификацию, а ориентацию на определенную систему методов.

Методы оценки персонала, прежде всего, являются средством для достижения определенной цели, например справедливой оплаты труда, оптимального использования сотрудников в соответствии с их знаниями и опытом, эффективного планирования повышения квалификации сотрудников. Кроме того, они служат основой для бесед между руководителем и подчиненным; сочетания целей предприятия и сотрудника; защиты от произвола руководителей при принятии решений, мотивации посредством признания.

Таким образом, оценка персонала служит основой развития кадровой политики предприятия. Эффективная оценка персонала является основой множества процедур: приема на работу, перемещения в организации, материального и морального стимулирования, применения санкций, зачисления в резерв на выдвижение, переподготовки и повышения квалификации, совершенствования организации управленческого труда, улучшения структуры аппарата управления. Поэтому особое значение приобретает надежность и унифицированность критериев, достоверность применяемых показателей.

2. Краткая характеристика УП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - крупное многопрофильное предприятие, специализирующееся в области лазерных, оптико-электронных и оптико-механических приборов и систем. Они имеют как военное назначение, так и гражданское (в медицине, космических исследованиях, народном хозяйстве и в быту).

УП «Минский механический завод им. С. И. Вавилова» создано в 1954 году. Основано на государственной форме собственности, находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Юридический адрес: 220023 г. Минск, ул. Макаенка - 23.

УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» имеет большой производственный потенциал, сконцентрированный в специализированных производствах, таких, как оптическое, механообрабатывающее, литейное, переработки полимерных материалов, штамповочное, гальваническое, инструментальное и сборочное. Намеченное к приобретению и освоению в 2006 г. оборудование позволит повысить технологический потенциал УП «ММЗ им. С.И. Вавилова» и выполнять заказы зарубежных фирм в соответствие с международными стандартами, а также производить для нужд Республики Беларусь товары, ранее не производимые на внутреннем рынке, то есть импортозамещающую продукцию.

Цели деятельности предприятия:

1) получение прибыли от реализации продукции;

2) расширение производства и развитие новых технологий;

3) удовлетворение социальных и экономических потребностей работников предприятия.

УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - головной завод БелОМО, является первенцем оптического приборостроения в Республике Беларусь. Строительство завода началось весной 1955 года, и уже в 1957 году было выпущено свыше 20 тыс. фотоаппаратов "Смена-2", и 25 станков по обработке оптических деталей. Этот год явился точкой отсчета истории УП «ММЗ им. С. И. Вавилова». В 1960 году было завершено строительство основных производственных помещений и за этот год было выпущено 1459 кинопроекторов, 297222 фотоаппарата, 314 станков ПО обработке оптического стекла. В этом же году заводу было присвоено имя выдающегося ученого-оптика, государственного и общественного деятеля, академика С. И. Вавилова

За истекший период работы завода разработано и внедрено в производство свыше 30 видов фотоаппаратов и выпущено их свыше 15 млн. штук. Разработаны и поставлены на производство около 40 наименований диапроекционной и кинопроекционной аппаратуры.

С расширением номенклатуры и объема выпуска изделий в 1971 году на базе «ММЗ им. С. И. Вавилова» было создано Белорусское оптико-механическое объединение, куда вошли вновь построенные заводы "Зенит" в г. Вилейка со специализацией по выпуску фотоаппаратуры; "Диапроектор" в г. Рогачеве со специализацией по выпуску диапроекционной техники; производство в г. Жлобине (с 1977 года - завод "Свет") со специализацией по выпуску репродукционной техники; все заводы - с замкнутыми циклами производства.

Огромную роль в подготовке кадров для завода играет техническое училище, которое было основано в 1957 году и готовит рабочих по 8-ми основным специальностям, необходимым заводу.

Производственный потенциал УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» позволяет выпускать на уровне мировых образцов следующую продукцию:

1) космическая и авиационная топографическая фотосъемочная аппаратура, в том числе для спектральной космической съемки;

2) изделия для траекторных измерений;

3) фотограмметрическая аппаратура для дешифрирования снимков и создания топографических карт;

4) прицельную технику, в том числе и с использованием лазеров;

5) изделия для машиностроения и автомобилистов;

6) осветительную аппаратуру;

7) товары народного потребления.

Структура выпускаемой продукции характеризуется данными, приведенными в таблице 2.

Таблица 2. Структура выпускаемой продукции

Виды продукции	2003 год	2004 год	2005 год
Товарная продукция, %	100	100	100
гражданская продукция	16,4	48,7	58,2
товары народного потребления	25,1	23,9	25,3
спецпродукция	58,5	27,4	16,5

Благодаря своим производственно технологическим возможностям и инфраструктуре, УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» в настоящее время в состоянии разрабатывать и выпускать сложные технические комплексы, надежно работающие в любых условиях.

УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - универсальное предприятие: имеется, производство литья деталей из различных металлов и пластмасс, механообработка, инструментальное производство и деревообработка.

Основа рыночной политики УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» в рамках экономического развития на основе выпуска конкурентоспособной продукции, отвечающей требованиям международных стандартов, - выход на мировой рынок с высококачественной продукцией.

Так как основным рынком сбыта продукции УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» является Российская Федерация, то и основными конкурентами являются предприятия и организации Российской Федерации, в некоторых случаях это экспортеры из Китая, Турции и Тайваня. Отпускные цены конкурентов Российской Федерации в большинстве случаев ниже, вследствие использования собственных (не покупных) материалов (металл, полистирол и др.), низких цен на энергоносители (газ, электроэнергию) и более низких или отсутствия затрат на транспортировку и т.п.

Основной состав управленческого персонала - это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.

3. Анализ практики оценки персонала на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

Важнейшая цель управления персоналом на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - использование личного потенциала каждого работника, который имеет сложное строение и отличается структурным единством всех его элементов.

Основной состав управленческого персонала УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» - это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.

В 2005 году на завод принято 429 человек, в том числе управленческого персонала 87 человек, из них:

- 37 человек с высшим образованием;

- 50 человек со средним образованием.

За 2005 год с завода уволились 578 человек, из них по собственному желанию - 389 человек. Причинами увольнения стали: семейные обстоятельства, неудовлетворенность заработной платой, уход на пенсию, неудовлетворенность работой.

Решением сложных технических задач, освоение новых технологий требует обеспечение их высококвалификационными кадрами рабочих и специалистов.

Подготовка, переподготовка кадров осуществляется на предприятии методом индивидуального обучения. Работники, занимающие руководящие посты приглашаются на повышение квалификации в бизнес-школу «Институт независимой экспертизы» (г. Минск, пр. Независимости, 11, к. 2, офис 316).

Для проведения социологического исследования по вопросу возможности повышения квалификации на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работниками. Вопросы, содержащиеся в данной анкете, следующие:

1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

2. Хотели бы повысить свою квалификацию?

3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

Таблица 3. Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов	да	нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	77	23	-
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	80	20	-
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	50	50	-
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствует уровню их работы, но вместе с тем 20% работников считают, что знаний им не достаточно и 50% хотели бы повысить свою квалификацию.

Таблица 4. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров

Наименование мероприятий	2004 г., чел.	Удельный вес, %	2005 г., чел.	Удельный вес, %	Прогноз 2006 г., чел.
Подготовка, переподготовка	90	21,1	174	29	180
Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек: в том числе:	336	78,9	426	71	500
на предприятии	236	55,4	253	42,2	360
в учебных заведениях	100	23,5	173	28,8	140
Итого:	426	100	600	100	680

Таблица 5. Расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров

Наименование мероприятий	2004 г., млн. руб.	Удельный вес, %	2005 г., млн. руб.	Удельный вес, %	Прогноз 2006 г.
Подготовка, переподготовка	9,8	29,1	10,2	29,4	10,5
Повышение квалификации, руководителей и специалистов всего человек: в том числе:	23,9	70,9	24,5	70,6	24,8
на предприятии	5,4	16	6,5	18,7	7
в учебных заведениях	18,5	54,9	18	51,9	17,8
Итого:	33,7	100	34,7	100	35,3

По сравнению с 2004 г. в 2005 г. расходы на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» возросли на 1 млн. руб. (с 33,7 млн. руб. до 34,7 млн. руб.). В 2006 г. планируется потратить на эти цели 35,3 млн. руб. По сравнению с 2004 г. увеличился удельный вес средств предприятия, направляемых на подготовку и переподготовку (на 0,3 %), однако уменьшились расходы, связанные с повышение квалификации руководителей и специалистов (на 0,6 млн. руб. или на 0,3 %). В 2005 году увеличились расходы, связанные с повышением квалификации, руководителей и специалистов на предприятии, вместе с тем сократились расходы на обучение в учебных заведениях.

Обучения персонала непосредственно на предприятии имеет ряд недостатков:

1) недостаточная нормативная база;

2) отсутствуют приказы Министерства промышленности и Министерства образования о научно-методическом обеспечении непрерывного обучения кадров;

3) нет нормативно-методических, организационно-методических пособий, справочников.

На основании изложенного можно сделать заключение об отсутствии сотрудничества Министерства промышленности с Министерством образования в области обеспечения предприятий нормативно-методическими документами. В настоящее время на заводе отсутствует аудитория для проведения занятий, консультаций и квалификационных комиссий.

Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование, укомплектовать участки производства квалифицированными специалистами. На УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» уделяется большое внимание данному вопросу, так как от этого зависит работа предприятия.

Успешному проведению аттестации во многом способствует уровень ее подготовленности, ее положительное влияние на профессионально-квалификационный состав персонала, повышение его творческой и общественной активности. Аттестация управленческого персонала на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» проводится раз в 5 лет.

Ответственность за своевременное и качественное проведение аттестации возлагается на администрацию предприятия. Организационная работа ведется отделом кадров при активном содействии руководителей структурных подразделений предприятия.

Для подготовки к аттестации отдел кадров издает приказ, которым утверждаются:

1) сроки проведения аттестации;

2) список служащих, подлежащих аттестации;

3) состав аттестационной комиссии (обычно 5-7 человек), ее председатель, заместитель председателя, секретарь;

4) график проведения аттестации;

5) перечень необходимых материалов на аттестуемых и порядок их представления.

Пример аттестационного листа приведен в приложении Ж.

Приказ об аттестации доводится до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации.

В состав аттестационной комиссии входят руководители структурных подразделений, высококвалифицированные специалисты, работники отдела кадров, независимые эксперты.

Цель аттестации - наиболее рациональное использование специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело. Она должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и развития кадров, повышению их профессиональной компетентности.

Организация аттестации работников УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

На этапе подготовки к проведению аттестации на первый план выходят следующие задачи:

1) разработка положения о проведении аттестации (или доработка уже существующего положения с учетом требований сегодняшнего дня);

2) выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

3) подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;

4) подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;

5) составление списка работников, подлежащих аттестации;

6) формирование и утверждение состава аттестационных комиссий;

7) подготовка графика проведения аттестации;

8) оповещение работников о сроках проведения аттестации;

9) определение состава аттестационной комиссии;

10) подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для работы аттестационной комиссии.

Результаты аттестаций, проведенных на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» в 2004-2005 гг. приведены в таблицах 6-7.

Таблица 6. Результаты аттестаций, проведенных в 2004-2005 гг.

Показатель	2004 г., чел.	Удельный вес, %	2005 г., чел.	Удельный вес, %
Соответствуют занимаемой должности	133	57,1	172	61
Соответствуют занимаемой должности и рекомендованы к повышению в должности	34	14,6	40	14,2
Соответствуют занимаемой должности с переаттестацией через 1 год	25	10,7	36	12,8
Не соответствуют занимаемой должности	41	17,6	34	12
в том числе: переведены на иную работу	21	9	20	7,1
уволены с работы	20	8,6	14	4,9
Итого:	233	100	282	100

Таблица 7. Результаты аттестации управленческого персонала за 2005 год в разрезе способов найма на работу

Наименование	Рекомендации друзей и родственников, чел.	Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала, чел.	Объявления, реклама, чел.	Различные источники внутри предприятия, чел.
Соответствуют занимаемой должности	10	122	30	10
Соответствуют занимаемой должности и рекомендованы к повышению в должности	3	31	4	2
Соответствуют занимаемой должности с переаттестацией через 1 год	6	25	4	1
Не соответствуют занимаемой должности	21	4	7	2
в том числе: переведены на иную работу	13	2	4	1
уволены с работы	8	2	3	1
Итого:	40	182	45	15

Результаты аттестаций, проведенных на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» в 2004-2005 гг. свидетельствуют о том, что по сравнению с 2004 г. в 2005 г. увеличилось число сотрудников, соответствующих занимаемой должности, уменьшилось число сотрудников (на 6 человек), уволенных с работы по результатам аттестации.

Данные, приведенные в таблице 7, свидетельствуют о том, что такой способ найма персонала, как рекомендации друзей и родственников, является наименее эффективным, так по результаты аттестации управленческого персонала в 2005 году при вышеуказанном способе найма персонала 21 сотрудник предприятия не соответствовал занимаемой должности, из них 8 человек были уволены с работы, а 13 человек - переведены на иную работу.

Аттестация при правильном ее проведении несет в себе ряд потенциальных выгод как для организации, так и для аттестуемых работников. Но если в ходе аттестации будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и аттестация может не дать ожидаемых результатов.

По результатам аттестации оформляется аттестационный лист. Аттестационный лист и служебная характеристика работника после завершения аттестации хранится в его личном деле.

Споры, связанные с аттестацией, в том числе и по вопросам увольнения работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством о труде.

4. Совершенствование системы оценки персонала на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова»

В настоящее время в УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» основной состав управленческого персонала - это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.

Проанализировав систему оценки управленческого персонала в УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» можно сделать следующие выводы:

Наряду с набором более квалифицированных работников УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» необходимо реализовать программы их систематической подготовки и обучения. Как свидетельствую данные социологического исследования по вопросу возможности повышения квалификации на УП «ММЗ им. С. И. Вавилова» в 2005 году все работники уверены, что подготовка соответствует уровню их работы, но вместе с тем 20% работников считают, что знаний им не достаточно и 50% хотели бы повысить свою квалификацию.

В 2006 г. планируется потратить на подготовку, переподготовку, повышение квалификации кадров 35,3 млн. руб.

В целях сокращения затрат на обучения персонала непосредственно на предприятии необходимо:

1) пополнить нормативную базу;

2) приобрести нормативно-методические, организационно-методические пособия и справочники.

Для наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело рекомендуется проводить аттестацию раз в 3 года, а не раз в пять лет, как это было ранее, поскольку результаты аттестаций позволяют определить наиболее эффективные источники найма персонала.

Список использованных источников

1. Базарова Т. Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом. М. Изд. «Юнити» - 2001 г.

2. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

3. Хрипач В. Я. И др. «Экономика предприятия», Минск, «Экономпресс», 2000.

4. Экономика предприятия / В. Я. Хрипач, А. С. Головачев, И. В. Головачева и др.; Под ред. В. Я. Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. - Мн., 1997.