Привлечение персонала на РУП "МАЗ"

Содержание

1. Привлечение персонала в системе управления персоналом организации

2. Краткая характеристика РУП «МАЗ»

3. Анализ практики привлечения персонала на РУП «МАЗ»

4. Совершенствование привлечения персонала на РУП «МАЗ»

Список использованных источников

1. Привлечение персонала в системе управления персоналом организации

Привлечение персонала - мероприятия по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Как известно, цель привлечения персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ, производственный травматизм, конфликтные ситуации в коллективе, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы, снижение заинтересованности в качественном и высококвалифицированном труде, отток квалифицированных работников. Если говорить кратко, то задача службы персонала состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации стоящим перед ней производственным задачам.

Обладая информацией о стратегии организации, ее структуре, основных направлениях деятельности и приемлемой организационной культуре, служба персонала может начать поиск и отбор необходимых работников. Различают внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами.

На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

- законодательные ограничения;

- ситуация на рынке рабочей силы;

- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.

Факторы внутренней среды:

- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма;

- образ организации - насколько она считается привлекательной как место работы (привлекательны более крупные фирмы, фирмы, известные своей продукцией кандидату).

Источники привлечения кандидатов. При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала это поиск и развитие подходящих источников персонала. Процесс заключается в создании общей базы возможных источников труда, благодаря которой организация в любой момент может найти подходящих сотрудников. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов - это разделить их на две группы: внутренние источники и внешние. Таким образом, если в организации появляется особая вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость в количественном изменении рабочей силы, то тогда привлекают сотрудников со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников персонала, необходимо учитывать соответствие квалификации работника и требований к должности. При этом также используется отбор персонала, хотя надо заметить, что своим сотрудникам возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом учитываются кандидаты со стороны.

Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Выбор источников привлечения персонала зависит от многих факторов. Политика управления компании, должностные особенности и специфика работы, рынок труда - все это влияет на выбор компании. Хотя надо заметить, что чаще организации работают с определенными методами, позволяющими получить необходимых сотрудников.

Внутренние источники. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов на предприятии. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не против, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работающих на предприятии о вакантных должностях путем распространения бюллетеней, вывешивания объявлений и т.д. Например, одно кадровое агентство предлагает следующие принципы, полезные для использования в данном случае: обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны; опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет проводится отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников, предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет больший стаж работы на данном предприятии); опубликовать все требования, предъявляемые к работнику; распространить достаточное количество бланков заявлений; проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. Следует разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату. Для работников, получающих почасовую оплату, дополнительная оплата подразумевается.

В некоторых организациях прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих на вакантные должности.

Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, то можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск; использование списка квалифицированных сотрудников; использование объявлений.

Неформальный поиск. Неформальный поиск, обычно, сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом, и в результате вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить.

Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе.

Списки квалифицированных сотрудников. В некоторых организациях существуют списки сотрудников, в которых подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности.

Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указывается название отдела и должности, должностные обязанности, заработная плата. Общественное согласие сотрудников только способствует изданию подобных бюллетеней. Помимо этого публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам (если речь заходит о дискриминации сотрудников) и сохранять “открытую” систему привлечения персонала.

Внешние источники. Высшие учебные заведения. Рекрутирование среди выпускников может быть достаточно эффективным, так как организация получает работника не “испорченного” другой организационной культурой и еще не до конца сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет самым серьезным образом приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы.

Таким образом, руководители многих организаций и предприятий договариваются и устанавливают хорошие отношения с высшими учебными заведениями, с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров, для какой-то административной работы или заполнить появившиеся вакансии. Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на производстве, в научных учреждениях, службах.

Практика является одним из важнейших элементов подготовки специалистов и направлена на приобретение практического опыта и навыков производственной работы. Для организации этот метод рекрутирования может оказаться очень дешевым и эффективным: в большинстве случаев студентам не надо выплачивать заработную плату, а за тот период времени, пока студент находятся в организации, можно выяснить, следует ли брать его на работу. Довольно часто практикантов, проявивших себя, развивших профессиональную активность в производственном коллективе, приглашают на постоянную работу.

Помимо производственной практики надо отметить еще один метод рекрутирования в учебных заведениях - это презентации и специальные выставки. Такие презентации, как правило, сопровождаются активным рекрутированием с помощью работников администрации и преподавателей, и может быть чрезвычайно эффективным.

Часто в учебных заведениях существуют службы, специализирующиеся на профессиональной ориентации своих выпускников и их трудоустройстве.

Службы занятости. В Республике Беларусь бюро по трудоустройству существуют в каждой области. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях - возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести поиск кандидатов при небольших затратах.

Частные кадровые агентства. В связи с формированием белорусского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса - кадровый. Задача любого кадрового агентства заключается в создании ситуации, когда “в нужное время и в нужном месте” встречаются компания и кандидат, которые полностью (или хотя бы в большей степени) устраивают друг друга. Отличие кадрового агентства и работодателя заключается в том, что компания стремится, прежде всего, найти человека на конкретную, существующую на данный момент вакансию, поэтому ее прежде всего интересуют те качества кандидата, которые будут применимы здесь и сейчас.

Агентство же стремится узнать больше о совокупном опыте человека, чтобы в случае неудачи с текущей вакансией (а эта неудача может произойти по разным, в том числе и не зависящим от квалификации кандидата причинам) попробовать рекомендовать его на другие проекты.

Любое кадровое агентство, прежде всего исходит из требований компании-клиента и стремления удовлетворить его потребность.

Работодатели обращаются в кадровые агентства тогда, когда в компании открыто много вакансий, и они настолько загружены работой, что не справляются с потоком соискателей. Другой вариант - когда необходимо в очень сжатые сроки подыскать нового сотрудника или позиция нестандартная, и, чтобы ее закрыть, нужна помощь профессионала.

Как правило, агентства публикуют вакансии в изданиях и (или) размещают в Интернете. Большинство агентств работают по тем заказам, которые они получили от работодателей. Они работают на заказчика и руководствуются ее интересами, пожеланиями и представлениями о том, какого сотрудника они хотели бы видеть на той или иной должности.

Оплата услуг производится как правило в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой зарплаты - 30-50 % или выплату половины первой зарплаты. В некоторых агентствах услуги для соискателей платные (плата за анкету, внесение в базу данных). Наиболее часто задачу подбора кандидатов на вновь организуемые или освобождающиеся должности руководители отделов по персоналу наиболее крупных компаний в нашей стране и за рубежом решают с помощью рекрутинговых агентств. Однако некоторые директора по персоналу обвиняют рекрутеров в непрофессионализме. Зачастую смущает кадровые службы предприятий и фирм и цена, запрашиваемая рекрутинговым агентством за поиск специалиста. Особенно это касается подбора высших менеджеров для компании. Поэтому менеджеры по персоналу предпочитают в таких случаях самостоятельно заниматься поиском и подбором кандидатов.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ - самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд - подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут - плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо - или никак.

Интернет. В условиях огромного развития информационных технологий на ряду с традиционными методами привлечения и подбора персонала появляются новые методы и новые решения. В качестве примера, одно из главных мест занимает система Интернет.

Рекрутирование через Интернет основан на использовании электронных досок объявлений, которые позволяют найти сведения о работе с учетом профиля специальности и узкопрофессиональных интересов.

На основании портрета идеального сотрудника для вакансии можно подготовить текст электронного объявления об этой вакансии. Помимо объявления о вакансии через рекрутинговое агентство работодатель может также воспользоваться имеющейся у такого агентства базой данных, поступивших на момент его обращения на сервер агентства. Недостатки этого метода, связаны в первую очередь с ограниченностью круга пользователей этой информационной сети и с уязвимостью конфиденциальной информации о переговорах рекрутинговых компаний.

"Непрошеные соискатели" Самостоятельное обращение людей в организации. Многие западные авторы отмечают, что в США производственные организации принимают на работу людей, случайно зашедших в поисках работы. Это могут быть заявители, живущие поблизости или просто прохожие. Но надо заметить, что в основном вакансии представляют собой низкооплачиваемую почасовую работу, где не требуется высокого уровня профессионализма и квалификации - это простые рабочие, продавцы, так называемые “синие воротнички”. Работодатели находят этот источник удовлетворительным для заполнения такого рода вакансий.

Такими же непрошеными соискателями можно считать людей, рассылающих свои резюме в крупные, известные организации, не объявлявшие о свободных вакансиях.

Профессиональные рекомендации и помощь сотрудников. Когда появляется новая вакансия стараются оповестить сотрудников, и может быть среди чьих-то знакомых и окажется нужный человек.

Плюсы для организаций очевидны - затрат нет, а есть профессиональные рекомендации. Таким образом значительное число новых сотрудников привлекают с помощью старых сотрудников, особенно в редко встречающихся профессиях.

Методы привлечения персонала. Что касается методов, используемых при привлечении персонала, то это, в первую очередь, реклама, презентации и паблисити.

Реклама подразумевает оплачиваемое распространение информации - как правило, весьма сжатого объема - об имеющихся вакансиях с помощью средств массовой информации или другими способами. Для организации рекламных кампаний прежде всего важно правильно выбрать средства распространения информации. Выбор основывается на трех критериях: затраты, адресность, желаемое количество кандидатов.

Существуют телевизионные передачи, в рамках которых даются объявления о работе. Подобный вид рекламы хорош тем, что аудитория очень велика и информация доходит до тех людей, которые не читают газет и, может быть, захотят откликнуться, увидев объявление.

Если нужно экстренно закрыть ту или иную вакансию или необходимо большое количество кандидатов, такая реклама может себя оправдать. Но и с точки зрения затрат (телевизионная реклама самая дорогая) и с точки зрения адресности (телепередачи смотрит множество людей, но и среди них может не оказаться тех, кто нужен организации), она не выдерживает критики. Поэтому телевизионная реклама рабочих вакансий не является распространенной.

Однако развитие сетей местного и кабельного телевидения может внести серьезные изменения в эту ситуацию, т.к. реклама здесь стоит значительно дешевле и географическая адресность здесь значительно выше.

Совсем по другому обстоит дело с рекламой в печати. Она существенно дешевле и одновременно более адресна вследствие того, что, выбирая определенное издание для рекламы, можно сконцентрироваться на определенной аудитории (читателях). По своим возможностям и особенностям с позиции рекрутирования кандидатов прессу разделяют на три группы: во-первых, это специализированные издания, целиком посвященные рекламе вакансий; во-вторых, общие рекламные и не рекламные издания и, в-третьих, специализированные издания, рассчитанные на определенный - прежде всего профессиональный - контингент.

В первом случае, помещая объявление в издание типа еженедельника “Работа для Вас”, организация ориентируется на людей, сознательно ищущих работу - основную или дополнительную. Конечно, такая реклама является наиболее целенаправленной, но при этом привлеченные по таким объявлениям кандидаты могут не удовлетворять высокие запросы, предъявляемые организацией, потому что выбирать необходимо будет только из тех, кто не имеет на сегодня работу или кого не удовлетворяет занимаемое им место. С помощью такой рекламы практически невозможно переманивать квалифицированных работников и достаточно трудно привлекать хороших специалистов.

Реклама в общих изданиях во многом преодолевает этот недостаток. На подобную рекламу может откликнуться любой читатель. Если объявление грамотно составлено и содержит реальные и привлекательные условия, оно подтолкнет человека к тому, чтобы попытаться получить новую работу (хотя до того рационального и конкретного желания у него и не было ). Как в первом, так и во втором случае недостатком рекламы является то, что она недостаточно концентрирована - на привлекательные объявления может откликнуться масса кандидатов, и тогда отбор лучших из них потребует больших временных и финансовых затрат.

Реклама в специализированных изданиях является с этой точки зрения гораздо более предпочтительной.

Выбирая из читателей определенной профессии или квалификации, фирма концентрирует внимание на людях, специально подготовленных в нужной области и имеющих интерес к работе в ней. А для переманивания специалистов реклама в специализированных изданиях подходит, как никакая другая. Хотя надо заметить, что последнее время специализированные, профессиональные издания переживают глубокий кризис: аудитория сокращается, и в связи с этим падают тиражи.

Наряду с рекламой в средствах массовой информации службы персонала могут пользоваться и другими видами рекламы - от объявлений в окнах контор и витринах магазинов до активного рекрутирования с вручением кандидату приглашения на презентацию или процедуру отбора (такая рекламная продукция распространяется в метро или других людных местах).

Эти виды рекламы, как правило, бывают направлены на привлечение людей, живущих неподалеку от организации, или на тех, кто ищет дополнительные заработки. Последний тип рекрутирования используется в тех случаях, когда рекламная кампания ведется особенно агрессивно либо из-за не слишком удачного имиджа организации, либо из-за жестких временных рамок, либо из-за необходимости заполнить сразу большое количество вакансий.

Кроме рекламы, методами рекрутирования кандидатов являются презентации и специальные выставки.

Специализированные выставки проводятся различными фондами и образовательными программами с целью анализа современного состояния подготовки и распределения трудовых ресурсов, а также налаживания эффективного взаимодействия между различными организациями, работающими в данной области.

Участие в подобных выставках позволяет не только решить конкретные задачи подготовки и трудоустройства людей, но и создать имидж организации, устойчиво работающей на белорусском рынке, заботящейся о своих трудовых ресурсах и способной успешно конкурировать на рынке труда.

Распространенность, эффективность источников и методов привлечения персонала. Как отмечал Барков источники набора кадров различны по уровням затрат и эффективности. Оценка источников и методов набора может проводится различными способами.

Организация (или предприятие) может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (то есть число принятых работников).

2. Краткая характеристика РУП «МАЗ»

Минский автомобильный завод (МАЗ) является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.

Завод является самостоятельным хозяйственным субъектом с правом юридического лица и осуществляет свою деятельность в соответствии с Уставом предприятия, входит в качестве головного предприятия в состав ПО “БелавтоМАЗ”.

Юридический адрес:

Республика Беларусь, 220831 г. Минск, ул. Социалистическая, 2.

В настоящее время МАЗ - крупнейшее предприятие Республики Беларусь по выпуску автомобильной техники. Гамма выпускаемых автомобилей включает седельные и бортовые магистральные автопоезда колесных формул 4х2, 4х4, 6х4, самосвалы, лесовозы, шасси под комплектацию в количестве 25 моделей. Кроме того, заводом выпускаются прицепы и полуприцепы к грузовым автомобилям порядка 10 моделей и прицепы к легковым автомобилям 2-х моделей. Наряду с автомобильной техникой, завод выпускает запасные части к ней, готовые узлы, детали и заготовки по межзаводской кооперации, специальное технологическое оборудование, инструмент, товары народного потребления, оказывает услуги населению и сторонним организациям. На основную выпускаемую продукцию имеются сертификаты соответствия, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество.

Структура выпускаемой заводом автомобильной техники, в основном, соответствует структуре производства ведущих автомобилестроительных фирм Европы (МАН, Ивеко, Мерседес, Рено и др.). По основным технико-эксплуатационным показателям и параметрам, таким как, грузоподъемность, снаряженная масса, мощность двигателей, безопасность, размерным и весовым параметрам, уровню комфортности автомобили соответствуют зарубежным аналогами и отличаются от них лучшей приспособленностью к эксплуатации в условиях СНГ и более низкой ценой.

Таким образом, на международном рынке продукция предприятия конкурентоспособна. Технической политикой предприятия остается освоение и производство новых видов автотехники с учетом рыночного спроса и выполнение пожеланий конкретного покупателя, а также увеличение производства автобусов.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности РУП «МАЗ» за 2006-2007 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности РУП «МАЗ»

Как видно из данных таблицы 1, за период 2006-2007 гг. использование производственных мощностей увеличилось на 6,3 %. Среднесписочная численность работников РУП «МАЗ» увеличилась на 548 человек или на 2,1 %. За рассматриваемый период отмечается рост годового объема производства в натуральном выражении на 3313 млн. руб. Выручка от реализации продукции РУП «МАЗ» увеличилась в 2007 г. по сравнению с 2006 г. на 614740 млн. руб. или на 47,8 %. В структуре выручки от реализации продукции следует отметить снижение удельного веса реализованной продукции в ближнее зарубежье (на 9,1 %) и увеличение удельного веса реализованной продукции на внутренний рынок (на 7,3 %) и в дальнее зарубежье (на 1,8 %). Себестоимость реализованных товаров, работ, услуг увеличилась на 487674 млн. руб. (или на 46,1 %), прибыль от реализации выросла на 6830 млн. руб. Общая сумма прибыли за 2007 г. уменьшилась на 21413 млн. руб., нераспределенная прибыль уменьшилась на 65553 млн. руб.

Подводя итог в целом, можно отметить, что результатами финансовой деятельности РУП «МАЗ» за 2006-2007 гг. является прибыль.

Деловые партнеры РУП «МАЗ: крупные посредническое организации стран Западной Европы (Испания, Италия, Швеция, Франция и другие страны), с которыми сотрудничает предприятие (фирмы "Континенталь" или "Вабко" (Германия), "БЕЛТРЕЙДИНГ" (Италия)).

Заказчики РУП «МАЗ»: предприятия Республики Беларусь и стран ближнего и дальнего зарубежья.

Потребители РУП «МАЗ»:

Основными потребителями автомобильной техники МАЗ являются Республика Беларусь (до 12%), Россия (76%) остальные страны СНГ (5 %) и дальнее зарубежье, включая Литву, Латвию, Эстонию (5 %).

Сильные стороны организации управления РУП «МАЗ»:

1. Наличие хорошо подготовленного персонала, необходимого для производства молочной продукции, не зависимо от сроков и объемов заказов.

2. Возможность дальнейшего развития и расширение ассортимента предлагаемых товаров.

Как следствие, продукция предприятия пользуется хорошей репутацией у потребителя, производственные мощности позволяют выпускать качественную и конкурентоспособную по цене продукцию.

Слабые стороны организации управления РУП «МАЗ»: существующая на предприятии проблема - износ производственных мощностей и морально устаревшая техническая база, в особенности технологическое оборудование, систем холодоснабжения и обеспечения производства сжатым воздухом. Разработанная на предприятии программа техперевооружения позволит существенно обновить технологическое оборудование.

Менеджмент на РУП «МАЗ» эффективен, поскольку процессы планирования, организации, руководства и контроля способствуют достижению целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов. На РУП «МАЗ» создан достаточно сильный научно-технический потенциал, способный к самостоятельному решению технически сложных, наукоемких задач в области проектирования и постановки на производство новых автобусов.

3. Анализ практики привлечения персонала на РУП «МАЗ»

На РУП «МАЗ» задача поиска подходящего специалиста для занятия той или иной вакантной должности возложена на сотрудников отдела кадров, которые в свою очередь должны получить точное представление о характере предстоящей работы, а также требуемой для нее квалификации. В процессе привлечения персонала сотрудники отдела кадров сталкиваются с необходимостью предварительной оценки кандидатов на вакантную должность, самым важным является ознакомление кандидатов с требованиями к персоналу, предъявляемые работой, для этого следует, как можно более точно определить знания, квалификацию, навыки, черты характера и т. п., необходимые для занятия вакантной должности.

На РУП «МАЗ» используются следующие источники привлечения персонала: рекомендации друзей и родственников; рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала; объявления, реклама; различные источники внутри предприятия; инициативные письма-обращения о приеме; отдел занятости.

Таблица 2. Источники найма кадров предприятия РУП «МАЗ» в 2006 г.

Проанализировав данные источники найма, мы можем сказать, что наибольший удельный вес при приеме на работу занимают рекомендации друзей и родственников, внутренние источники при найме составляют лишь 17 % от общего числа (таблица 2). К внутренним источникам привлечения персонала на РУП «МАЗ» в данном случае следует отнести выпускаемую на предприятии газету, а также радиопередачу, эфир которой проходит каждый день с понедельника по пятницу с 14.00 до 15.00.

Привлечение персонала на работу на РУП «МАЗ» идет на основании рекомендаций сотрудников отделов, а также по результатам запросов в центры занятости и кадровые агентства. Основным критерием оценки работников является их трудовая деятельность, образование, они должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать и нести ответственность. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

При наборе персонала в 2007 г. РУП «МАЗ» обращалось к следующим кадровым агентствам: «Статус», «АТТИКА», «АНКОР» и «Коллекция открытий». Однако наиболее эффективной оказалась работа с агентством «Коллекция открытий», так как оно работает без предоплаты, то есть услуги оплачиваются только после того, как выбран кандидат. Сроки подбора специалистов составляют от 1 до 3 недель, а стоимость услуг составляет от 12 до 17 % от месячного дохода специалиста. Агентство берет на себя ответственность за соответствующее исполнение кандидатом своих обязанностей в течение испытательного срока, обычно от 3 до 6 месяцев. В случае если кандидат не проходит испытательный срок, агентство гарантирует бесплатную замену кандидата.

Поиск кандидатов агентством осуществляется:

1) в собственной базе данных (она достаточно обширная, ежедневно увеличивается на 80-100 резюме: по факсу, электронной почте);

2) поиск через рекламу в СМИ;

3) поиск через Internet;

4) поиск с помощью сайта агентства, который является лидирующим во многих рейтингах;

5) прямой поиск руководителей и эксклюзивных специалистов из числа успешно работающих в настоящий момент (у агентства установлены тесные связи с профессионалами различных сфер деятельности, что позволяет быстро и точно выходить на необходимых специалистов).

Процедура оценки и отбора кандидатов агентством «Коллекция открытий» следующая:

1) анализ резюме и анкет кандидатов, в которых большое внимание уделяется не только персональным данным, но и деловым качествам кандидатов (образование, опыт работы, уровень пользования компьютером, владение иностранным языком), их способности к объективной самооценке. Анкета позволяет составить общую и профессиональную характеристику о кандидате, и определить степень конкурентоспособности кандидата на рынке труда;

2) телефонное собеседование;

3) собеседование в офисе кандидатов со специалистами по подбору персонала;

4) проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

И только после этого данные по кандидату поступают в отдел кадров.

Сравнительный анализ затрат по найму персонала на РУП «МАЗ» приведен в таблице 3.

Таблица 3. Сравнительный анализ затрат по найму персонала на РУП «МАЗ» (экономическая эффективность методов набора, млн. руб.)

1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

2. Бухалков М. И., Кузьмина Н. М., Бабордина О. А. Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 318 с.

3. Кравченко А. И., Кравченко К. А. Основы менеджмента: управление людьми. М.: Академический проект, 2003. - 399 с.

4. Лукаш Ю. А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: практическое руководство. - М.: Финпресс, 2007. - 208 с.

5. Менеджмент: Деловая карьера / Н. П. Беляцкий. - Мн.: Вышэйшая школа, 2001. - 302 с.

6. Новиков Е. А. Организация работы службы управления персоналом. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 282 с.

7. Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2005. - 415 с.

8. Шапиро С. А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. - М.: Гросс Медиа, 2007. - 247 с.