Стимулирование персонала и аттестация ЗАО "Калинка"

Содержание

1. Общая характеристика базового предприятия (компании) и его экономической службы

2. Система регулярной аттестации (оценка результатов деятельности) специалистов

3. Стимулирование труда специалистов посредством системы оплаты труда

Список использованных источников

1. Общая характеристика ЗАО «Калинка» и его экономической службы

Закрытое акционерное общество «Калинка» - одно из крупнейших производителей швейных изделий в Республике Беларусь, создано на базе Солигорской швейной фабрики, которая построена в соответствии с планом развития легкой промышленности СССР на 11-ую пятилетку и введена в строй в ноябре 1981 года.

С переходом на работу в условиях рыночной экономики и созданием предпосылок и стимулов к самореализации человека в обществе коллектив фабрики перешел на аренду с последующим правом выкупа государственного имущества.

В 1992 году в процессе проведения работы по разгосударствлению и приватизации государственной собственности на базе арендного предприятия было создано народное предприятие «Калинка», которое в 1995 году преобразовано в закрытое акционерное общество «Калинка» с распределением акций среди членов трудового коллектива.

С момента создания акционерного общества ЗАО «Калинка» дважды прошло перерегистрацию в Минском Облисполкоме и в настоящее время ему присвоен №600024620 в Едином государственном реестре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей (решение от 02.06.2000 г. №334).

Предприятие расположено в центральной части города Солигорска на земельном участке 3,5 га. Производственные площади составляют 14 тыс. кв. метров и расположены в одном корпусе.

В настоящее время на ЗАО «Калинка» производится очень широкий ассортимент мужской, женской и детской одежды. Дизайнеры предприятия ежегодно создают коллекцию из 250-300 моделей.

В ней представлены:

- мужские пальто, полупальто, плащи, куртки;

- женские пальто, полупальто, жакеты, плащи, костюмы, юбки, блузки, платья, блейзеры;

- детские куртки, костюмы;

- изделия из искусственного меха и кожи.

Каталогами выпускаемой продукции предприятие не располагает.

ЗАО «Калинка» сотрудничает с рядом известных фирм США, Франции, Голландии, Англии и других стран по изготовлению для них одежды из давальческого сырья. С целью продвижения своего товара в страны Балтии в г. Вильнюсе создано совместное с литовской стороной предприятие «Калинка-Балтик-Интернационал», через торговую сеть которого реализуется ежегодно более 10 тыс. шт. изделий.

Структура управления ЗАО «Калинка» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура управления ЗАО «Калинка»

Для анализа географической структуры экспорта и импорта рассмотрим таблицы 1 и 2.

Таблица 1. (в процентах)

	1991 год	1995 год	2000 год	2001 год	2002 год	2003 год	2004 год
Поставка (всего)	100	100	100	100	100	100	100
собственного производства для потребительского рынка	99.99	49.48	39.3	30.7	34.8	31.7	20.4
из нее:
РБ	77.6	48.08	37.8	29.3	30.7	23.9	18.2
экспорт (страны СНГ)	22.38	1.4	1.5	1.4	4.1	4.1	2.2
в том числе Россия	19.56	1.4	0.6	0.4	2.6	2.3	1.5
Украина	0.13
Казахстан	2.69
США						0.2
Литва			0.9	1	1.5	1.2	0.7
экспорт (по кооперации из давальческого сырья)	0.01	50.52	60.7	69.3	65.2	68.3	79.6
в том числе США		35.77	9.1	8.4	11.8	15.3	20.9
Канада	0.01	1.37
Нидерланды		10.71	41.8	27.5	22	32.1	34.9
Германия			3.6	23.4	6.9
Франция		0.5	3.2	4.3	6.3	6.8	10.1
Польша		2.17
Великобритания				1.7	16.1	6.4	8.6
Чехия			0.2		0.4
Россия			2.8	4	1.5	1.9	4.6
Литва					0.2	5.8
Австрия							0.5

Еще в 90-х годах предприятие поставляло в основном собственную продукцию. Она шла как на внутренний рынок, так и за его пределы. Продукция экспортировалась в страны бывшего Союза, причем почти 20% продукции уходило покупателям России. Но с распадом Союза поставка продукции в страны СНГ почти полностью прекратилась. В 2002 году доля собственной продукции на экспорт от общего объема поставки составила только 2,2%. Зато из года в год в поставке растет удельный вес продукции из давальческого сырья. Если в 1991 году такой продукции у предприятия практически не было, то в 1995 году она уже занимала 50,5%, а в 2004 году - 79,6%.

Таблица 2

	Единица измерения	2002 год	2003 год	2004 год	2005 год прогн.
1. Производство (всего)	Тыс. шт.	676,5	538,4	594,1	600
1.1. в том числе потребительский рынок	Тыс. шт.	214,8	144,8	116,1	120
Удельный вес в общем объеме производства	%	31,8	26,9	19,5	20
1.2. экспорт (из давальческого сырья)	Тыс. шт.	461,7	393,6	478	480
Удельный вес в общем объеме производства	%	68,2	73,1	80,5	80
2. Поставка (всего)	Тыс. шт.	641,1	523,7	615,8	616
2.1. в том числе на рынок республики	Тыс. шт.	196,9	124,9	124,5	126
Удельный вес в объеме поставки	%	30,7	23,8	20,2	20,5
2.2. экспорт (всего)	Тыс. шт.	444,2	398,8	491,3	490
Удельный вес в объеме поставки	%	69,3	76,2	79,8	79,5
в том числе страны СНГ (Россия)	Тыс. шт.	14,2	11,6	10	16
Удельный вес в объеме поставки	%	2,2	2,2	1,6	2,6
Страны дальнего зарубежья (в том числе Россия - услуга)	Тыс. шт.	327,9	379,7	478	470
Удельный вес в объеме поставки	%	67,1	66,8	77,6	76,2
в том числе Литва	Тыс. шт.	11,1	7,5	3,3	4
Удельный вес в объеме поставки	%	1,7	1,4	0,5	0,6

Как видно из данных таблицы 2 в 2004 году за счет уменьшения производства продукции на внутренний рынок и увеличения производства продукции из давальческого сырья, сбыт которой гарантирован на конец года, остатки готовой продукции уменьшены на 21,8 тыс. шт. Такую тенденцию предприятие постарается сохранить и в будущем.

В таблице 3 представлены фирмы, с которыми сотрудничает ЗАО «Калинка».

Таблица 3. Анализ выпуска продукции из давальческого сырья в разрезе инофирм за 1 квартал 2004 года по ЗАО «Калинка»

Наименование фирмы	Количество, тыс. шт. (2004 год)	Удельный вес в общем объеме выпуска, %
Выпуск - всего	125,9	100
в том числе экспорт из давальческого сырья	90,3	71,8
Дон-Кенни (Роуз Клоук)	4,0	3,2
Ван де Мод	9,4	7,5
Алекс Компани	8,9	6,9
Шайни	3,0	2,4
Контакт	5,5	4,4
Гросс-Моде	4,8	3,8

ЗАО «Калинка» имеет международный сертификат качества №BY/112 05.0.0.0077 серии ИСО 9001-2001 на проектирование и производство швейных изделий, а также сертификаты Республики Беларусь и России на всю продукцию ЗАО «Калинка», подтверждающие, что продукция соответствует требованиям нормативных документов.

За время работы предприятие добилось стабильного качества выпускаемых изделий и доверия со стороны деловых партнеров и покупателей. На предприятии разработана программа повышения качества, которая включает комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности выпускаемых изделий за счет технической переоснащенности, использования современных технологий.

Организация контроля качества продукции на ЗАО «Калинка» организована Отделом Контроля Качества.

Удельный вес объема поставок продукции потребительскому рынку в разрезе областей приведем в таблице 4.

Таблица 4

Наименование области	1995 год	2000 год	2001 год	2002 год	2003 год	2004 год	2005 год прогн.
Минская (включая г. Минск)	45.3	57.8	61.7	66.5	73.3	62.9	59.7
Брестская	13.8	11.1	9.1	8.7	3.2	8.3	8.9
Витебская	5.7	5.3	5.5	3.9	8.4	5	4.9
Гомельская	17.5	13	12.4	9.8	4.8	12.1	12.3
Гродненская	11.6	7.9	6.4	5.2	4	4.7	6.1
Могилевская	6.1	4.9	4.9	5.9	6.3	7	8.1

Такая динамика удельного веса объема поставок продукции потребительскому рынку в разрезе областей обусловлена тем, что в
г. Витебске расположено крупное швейное предприятие «ЗИ», выпускающее верхнюю одежду для мужчин и женщин, а в г. Орша находится фабрика «Свитанок», которая выпускает широкий ассортимент детских курток. Гродненская область находится на границе с Польшей, откуда идет поставка относительно недорогой одежды. Имеются также конкуренты и в Могилевской области в лице Могилевской швейной фабрики «Веснянка» и Бобруйской швейной фабрики «Славянка».

В связи с распадом Советского Союза, вводом в республиках национальных валют и невозможностью проведения финансовых расчетов рынок сбыта продукции ЗАО «Калинка» значительно сократился.

На ЗАО «Калинка» отдел внешнеэкономических связей является самостоятельным структурным подразделением. Он возглавляется начальником отдела, который подчиняется зам. директору по экономике, назначается и освобождается от занимаемой должности директором по представлению зам. директора по экономике. На должность начальника отдела внешнеэкономических связей назначаются лица, имеющие высшее техническое или инженерно-экономическое образование и стаж работы на руководящей должности не менее пяти лет.

Основными задачами отдела являются разработка и заключение контрактов с инофирмами, таможенное оформление и осуществление иных таможенных процедур по получению и отправке грузов.

Структура и штаты отдела внешнеэкономических связей утверждаются директором предприятия в зависимости от объема выполняемых работ. Распределение обязанностей между работниками отдела производит начальник отдела.

Отдел внешнеэкономических связей выполняет следующие функции:

- разработка и заключение контрактов с инофирмами, контроль над исполнением контрактов и состоянием расчетов по ним;

- обзор и анализ информации о внешнем рынке, изучение цен;

- обеспечение переговоров с инофирмами, связанных с заключением контрактов, решением производственных вопросов, сроками поставки и отгрузки экспортной продукции и т.д.;

- обеспечение оформления таможенной документации;

- обеспечение необходимыми документами подразделений предприятия;

- принятие мер по своевременной оплате за отгруженную продукцию;

- перевод иностранной технической и коммерческой литературы, переговоров с иностранными представителями;

- своевременное составление статистической отчетности, предусмотренной статистическим управлением и вышестоящими организациями.

Отдел внешнеэкономических связей связан со следующими подразделениями предприятия:

- с руководством предприятия;

- с ОТК.

Получает: программу “Качество”.

Передает: проекты контрактов по согласованию.

- с производственным отделом.

Получает: график отгрузки моделей инофирм; справку о фактическом количестве изделий (в случаях отклонения от задания); справку об остатках сырья и фурнитуры, подлежащих возврату на фирму.

Передает: предложения инофирм по размещению заказов; документацию на полученные модели инофирм.

- с ООТиЗ.

Получает: штатную численность отдела; положение о премировании отдела.

Передает: анализ уровня труда работников подразделения.

- с планово-экономическим отделом.

Передает: информацию, предусмотренную статистическим управлением и вышестоящими организациями.

Получает: обоснование цены на изготовление моделей, предложенных инофирмами.

- с бухгалтерией.

Передает: копии контрактов, паспортов сделок и таможенных документов для осуществления контроля поступающих платежей.

Получает: информацию о поступлении платежей от инофирм.

- с отделом главного технолога.

Передает: предложения от инофирм для определения технической возможности, выполнение заказа.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения, возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела. Степень ответственности других работников отдела устанавливается должностными инструкциями.

В таблице 5 показана взаимосвязь ОВЭС с другими структурными подразделениями.

Таблица 5. Взаимосвязь ОВЭС с другими структурными подразделениями

Получение документов службой	Выдача документов службой
Наимено-вание документа	От кого полу-чает	Срок получе-ния	Наименова-ние документа	От кого получает	Срок получе-ния
1	2	3	4	5	6
1. «Обоснова-ние цены»	ПЭО	на каждую модель	«Технико-экономиче-ские показатели»	ПЭО	ежеме-сячно
2. «Техноло-гическая карта»	ПО	за один день отгрузки	«Комплект документов на получение модели от инофирм»	ПО экспери-мен-тальный цех	в день получе-ния
3. «График отгрузки заказов инофирм»	ПО	ежемесяч-но	«Товаросопро-водительные документы на сырье и комплекту-ющие»	ПО подготови-тельный цех склад фурниту-ры	в день поступ-ления
4. «Положе-ние о ОВЭС, должност-ные инструк-ции»	ООТиЗ	по мере разработки	«Предложения инофирм по размещению заказов»	ПО главному инженеру ООТиЗ	по мере поступ-ления
5. Программа «Качества»	Служба качества	январь	«Копии документов по отгрузке готовых изделий в страны дальнего зарубежья, СНГ»	бухгалте-рия	после таможе-нного оформ-ления
6. «Политика предприя-тия в области качества»	Зам. дирек-тора по качеству		«Копии документов по импорту давальческого сырья и по импорту сырья на свой рынок»	подготови-тельный цех склад фурниту-ры ПО бухгалтерия	после таможе-нного оформ-ления
7. «Докумен-ты системы качества»	Служба качества	по мере издания	«Декларация-обязательство на временный ввоз образцов»	экспери-менталь-ный цех бухгалте-рия	после таможе-нного оформ-ления
8. «Комплект документов на отгрузку готовых изделий в страны дальнего зарубежья, СНГ»	ОМиТ	в день отгрузки	«Служебная записка (на таможенные сборы, пошлину, НДС)»	бухгалте-рия	по мере необхо-димости
9. «Приложе-ние к контракту»	ОМиТ	до отгрузки готовых изделий (за день до отгрузки)	«Распоряже-ние на отгрузку готовых изделий в страны дальнего зарубежья»	склад готовой продукции	на каждую отгруз-ку
			«Контракты с инофирмами на изготовление и поставку готовой продукции» (на согласование)	ЮБ служба качества бухгалте-рия	в период заклюю-чения конт-ракта

Основной деятельность по планированию на ЗАО «Калинка» занимается планово-экономический отдел, в состав которого входят начальник ПЭО (главный экономист), 2 экономиста и ревизор.

Основными функциями, которые выполняет ПЭО, являются следующие функции:

- выполнение работы по осуществлению экономической деятельности организации;

- разработка предложений, направленных на повышение эффективности и рентабельности производства, конкурентоспособности продукции, повышение производительности труда и т. д. на основе осуществления экономического анализа хозяйственной деятельности предприятия;

- участие в проведении маркетинговых исследований;

- формирование, ведение и хранение базы данных экономической информации;

- разработка розничного прейскуранта цен;

- проверка соблюдения дисциплины цен в структурных подразделениях;

- проведение хронометражей и составление фотографий рабочего времени при разработке и внедрении новых видов одежды.

Подготовка производства к выпуску новой продукции состоит из следующих взаимосвязанных этапов:

1. В отделе моделирования, технологии и качества конструктор-модельер и художник-модельер создают новую модель одежды.

2. Модель, представленная отделом моделирования, технологии и качества утверждается на художественном совете.

3. Составляется заявка в отдел снабжения на кожматериалы, материалы низа, верха, нитки, фурнитуру и т. д. необходимые для производства пробной партии новой модели.

4. Происходит отработка модели: как правило, пробная партия. Отработку модели ведут модельер-конструктор и ведущий технолог.

5. В случае если апробация прошла успешно и не нужны конструктивные изменения в деталях, то проводиться градация модели: изготавливаются по шаблонам среднего размера шаблона на весь размерный ряд.

6. Модельер-конструктор обрабатывает градацию: при помощи измерительных инструментов проверяет правильность, соразмерность.

7. Технолог-нормировщик обмеряет детали для составления норм расхода, и, далее, экономист из ПЭО составляет смету.

8. Теоретически далее необходимо изготовить резаки.

9. Инженер-технолог пишет технологию сборки, для каждого производственного участка.

10. Главным инженером утверждаются нормы расходов материалов и технология изготовления.

11. Подписывается Акт «О готовности запуска в производство данной модели». Его подписывают все службы предприятия:

1) начальник отдела моделирования, технологии и качества: о том, что модель отработана, технологичная и может быть запущена в производство;

2) ПЭО: подготовлены нормы выработки и расценки; составлена смета, калькуляция, цена, прибыльность;

3) отдел снабжения: о наличии необходимых сырья и материалов для производства новой модели;

4) начальники цехов: о готовности к запаску в производство новой модели (наличие необходимых трудовых ресурсов, оборудования, инструмента).

Утверждается Акт главным инженером.

Далее следует запуск новой модели в производство.

2. Система регулярной аттестации (оценка результатов деятельности) специалистов

Время, в которое мы живем и трудимся, предъявляет все более высокие требования к знаниям и способностям каждого специалиста. Квалифицированные кадры - это ключевое звено в организации производства. Эффективность управления производством в значительной мере зависит от подбора и расстановки кадров управления. Но оно не исчерпывается замещением должностей руководителей и специалистов. Подбор и расстановка кадров - это процесс выявления наиболее компетентных и высококвалифицированных работников и выдвижение их на руководящую работу. В условиях рыночной экономии повышается спрос на высококвалифицированных специалистов.

Аттестация - это организационно-правовой порядок установления квалификации специалиста, его способности к самостоятельной, научной и практической работе, осуществляемый с помощью аттестационной комиссии на основе оценки проделанной специалистом работы за какой-либо период. Практика проведения аттестации свидетельствует о ее положительном влиянии на все стороны деятельности руководителей и специалистов.

Работа, связанная с организацией и проведением аттестации, позволяет более глубоко изучить кадры, улучшить их подбор, расстановку и использование, укомплектовать участки производства квалифицированными специалистами. На ЗАО «Калинка» уделяется большое внимание данному вопросу, т.к. от этого зависит работа предприятия.

Успешному проведению аттестации во многом способствует уровень ее подготовленности, ее положительное влияние на профессионально-квалификационный состав персонала, повышение его творческой и общественной активности.

Ответственность за своевременное и качественное проведение аттестации возлагается на администрацию предприятия. Организационная работа ведется силами кадровой службы при активном содействии руководителей структурных подразделений предприятия.

Для подготовки к аттестации руководитель органа издает приказ (постановление, распоряжение), которым утверждаются: сроки проведения аттестации; список служащих, подлежащих аттестации; состав аттестационной комиссии (в дальнейшем - комиссия), ее председатель, заместитель председателя и секретарь; график проведения аттестации; перечень необходимых материалов на аттестуемых и порядок их представления.

Приказ (постановление, распоряжение) об аттестации доводится до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации.

Председателем аттестационной комиссии назначается, как правило, один из заместителей руководителя государственного органа. В состав комиссии могут включаться руководители структурных подразделений, высококвалифицированные специалисты, работники кадровой и юридической служб, независимые эксперты.

В необходимых случаях могут создаваться несколько аттестационных комиссий.

На каждого работника, подлежащего аттестации, не позднее, чем за неделю до ее начала, в комиссию представляются служебная характеристика, подписанная непосредственным руководителем.

Характеристика должна содержать полную и объективную оценку практической деятельности, уровня профессиональной подготовки, правовой культуры, умения работать с людьми.

Аттестуемый должен быть ознакомлен с характеристикой не менее, чем за неделю до аттестации. При несоответствии действительности изложенных в характеристике данных она может быть обжалована в вышестоящем государственном органе или в суде.

Служебная характеристика и аттестационный лист предыдущей аттестации представляются в комиссию не позднее, чем за неделю до аттестации.

До заседания все материалы, поступившие в аттестационную комиссию (характеристики (отзывы), аттестационные листы, списки или образцы выполненных работ и др.), тщательно изучаются ее членами.

После изучения представленных материалов в строгом соответствии с утвержденным графиком проводится заседание комиссии. присутствие на нем непосредственного начальника аттестуемого является обязательным условием. Секретарь комиссии зачитывает аттестационный лист аттестуемого, а руководитель подразделения (цеха, отдела) - характеристику работнику, его предложения по совершенствованию производства, труда и управления на рабочем месте и на предприятии в целом, рекомендации по итогам предыдущей аттестации.

Заседания аттестационной комиссии проводятся в дни и часы, установленные графиком проведения аттестации.

На заседании комиссии ведется протокол, который подписывается председателем и секретарем комиссии.

Аттестационная комиссия: рассматривает представленные материалы; заслушивает непосредственно руководителя и аттестуемого и задает им вопросы; проводит при необходимости тестирование, в том числе и с применением ЭВМ.

Аттестация членов комиссии проводится на общих основаниях. Аттестация проводится, как правило, с участием аттестуемого и непосредственного руководителя. В случае неявки служащего на заседание комиссии без уважительных причин аттестация проводится в его отсутствие. Аттестация работников, которые не явились на заседание комиссии по уважительным причинам, проводится в дополнительные дни, предусмотренные графиком.

По результатам аттестации комиссия тайным голосованием принимает решение о вынесении следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

Комиссия может принимать рекомендации по улучшению деятельности работника, направлении его на повышение квалификации или переподготовки, повышении в должности, зачислении в резерв на выдвижение и т.д.

Решение об оценке деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются в отсутствии аттестуемого. Аттестация и голосование проводится при участии на заседании не менее двух третей членов комиссии. Решение и рекомендации считаются принятыми, если за них проголосовало большинство членов комиссии. При равенстве голосов принимается более положительная оценка.

По результатам аттестации оформляется аттестационный лист. Результаты аттестации объявляются аттестуемому непосредственно после голосования. Аттестационный лист и служебная характеристика работника после завершения аттестации хранится в его личном деле.

Аттестационный лист с решением и рекомендациями комиссии с приложением всех материалов аттестации передаются руководителю государственного органа не позднее чем в пятидневный срок после окончания аттестации для принятия окончательного решения.

Руководитель государственного органа, предприятия, учреждения с учетом оценки и рекомендаций комиссии может принять в установленном порядке решение: о повышении в должности; о направлении на повышение квалификации или переподготовку; об увольнении работника.

Решение об увольнении принимается в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока увольнение работника не допускается. Время болезни и отпуска работника не засчитывается в указанный двухмесячный срок.

Споры, связанные с аттестацией, в том числе и по вопросам увольнения работников, признанных не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с законодательством о труде.

3. Общая система стимулирования труда специалистов

ЗАО «Калинка» имеет обязательства по социальной защите своих работников, они оговорены в коллективном договоре.

1. Обязательства по улучшению условий и охраны труда работников и социальному развитию коллектива: принимать меры по обеспечению на рабочих местах здоровых и безопасных условий труда, соответствующих действующим Правилам и нормам охраны труда и производственной санитарии. Признавать право работника на отказ от выполнения порученной работы, если условия труда не соответствуют требованиям охраны труда. Производить возмещение вреда, причиненного жизни и здоровью работников, в том числе выплату единовременного пособия работнику, утратившему трудоспособность. Производить выплату из средств нанимателя семье погибшего на производстве работника, помимо установленного законом возмещения ущерба, единовременной компенсации в размере не менее годового заработка погибшего, исчисленных по заработку за год от месяца, предшествующего несчастному случаю, а работнику, потерявшему трудоспособность в результате несчастного случая на производстве или профессионального заболевания - единовременной компенсации в размере среднемесячного заработка. Предоставить всем работающим отпуска, предусмотренные действующим законодательством. Рабочим занятым на работах с вредными условиями труда предоставлять дополнительные отпуска. Работникам, имеющим ненормированный рабочий день, предоставляется дополнительный отпуск. Проводить соответствующие инструктажи по технике безопасности и противопожарной безопасности с вновь поступившими на работу и с работниками предприятия.

2. Гарантии занятости, режим труда и отдыха. Обеспечить полную занятость и использование работающих на предприятии в соответствии с профессией, квалификацией и трудовым договором. Во избежание массового сокращение численности работников, в связи с обоснованными производственными, организационными ил экономическими причинами (наличие задолженности за отгруженную продукцию, отсутствие средств для приобретения материалов) наниматель имеет право на установление перевода предприятия, отдельных категорий работников на режим неполного рабочего времени с оплатой за выпущенную продукцию, фактически отработанное время в соответствии с табелем рабочего времени, предупредив работников об изменении существующих условий труда не позднее чем за 1 месяц. При увольнении по сокращению численности штата работников предоставлять преимущественной право на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации, многодетным и одиноким матерям, имеющим несовершеннолетних детей или детей инвалидов до 18 лет, имеющим несовершеннолетних детей, и иным лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; а также лицам предпенсионного возраста (мужчины и женщины за 3 года до пенсионного возраста), добросовестно отработавшим на предприятии не менее 10 лет; работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профзаболевание; женщинам, мужья которых призваны на действительную военную службу. Предоставить преимущественное право возвращаться, в случае появления вакансий работникам, уволенным по сокращению численности или штата. Работникам, получившим предупреждение о предстоящем их высвобождении в связи с сокращением численности, выплачивается в этот период заработок в размере и порядке, предусмотренным вновь введенными условиями оплаты труда и в соответствии с законодательством.

3. Дополнительные льготы, вопросы быта, отдых, жилищное строительство. Предоставлять дополнительные отпуска без сохранения содержания от одного до трех дней работникам при заключении брака, рождении ребенка, смерти близкого по заявлению. Предоставлять дополнительный отпуск на 1 день без сохранения заработной платы в юбилейные даты (50, 55 и 60 лет) по желанию. Разрешать работникам делить трудовой отпуск на части, при этом одна часть должна быть не менее 14 календарных дней. Матери, воспитывающей ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет, по ее заявлению ежемесячно предоставляется один свободный от работы день в неделю с оплатой в размере среднедневного заработка в порядке и на условиях, определяемых Правительством Республики Беларусь. Матери, воспитывающей двух детей и более в возрасте до 16 лет, по ее заявлению ежемесячно предоставляется один свободный от работы день с доплатой в размере среднего дневного заработка. Предусмотреть отпуск для всех работающих продолжительностью не менее 28 календарных дней. Администрации принимать решение о выделении материальной помощи работникам в связи с тяжелым материальным положением, длительной, тяжелой болезнью и необходимостью приобретения медикаментов. Оказывать помощь родным в организации похорон умершего работника предприятия. Постановку на учет и выделение жилой площади проводить в соответствии с жилищным законодательством РБ.

Система премирования на предприятии регулируется положением о премировании работников.

1. Настоящее положение о премировании работников предприятии вводится в целях материального стимулирования высокопроизводительного и качественного труда, тесной увязки между результатами производства и средствами на оплату труда, более полного удовлетворения спроса населения на бытовые услуги.

2. Премирование работников за основные результаты хозяйственной деятельности производятся из фонда заработной платы. Положение распространяется на рабочих, руководителей и специалистов.

Как мне кажется, для большей эффективности хозяйствования на данном предприятии, и на отечественных предприятиях вообще, необходимо применять иные, альтернативные тарифной системе оплаты труда, а также использовать зарубежный опыт в области оплаты труда. Например, заработная плата работников маркетингового отдела могла бы зависеть от количества заключенных договоров.

Что же касается системы премирования, то при ее создании необходимо соблюдать следующие правила:

- многочисленные исследования показали, что порог чувствительности для стимулирующих выплат равен 10%, поэтому показатели, оцененные менее чем в 10% премиальных выплат, неэффективны для стимулирования. В определенных условиях может наблюдаться даже обратный эффект;

- показателей в системе стимулирования не должно быть слишком много;

- в структуре поощрительных выплат обязательно должен быть показатель, стимулирующий достижение общего результата. Поощрение сотрудников только за индивидуальные достижения снижает общую эффективность деятельности предприятия, поскольку их усилия не лежат в общем русле. Цели и стремления подразделений иногда диаметрально противоположны. Ярким примером этого служит желание отдела маркетинга продавать то, что реализуется на рынке; при этом основное производство стремится производить то, что они могут производить, без учета ситуации на рынке. Решить этот конфликт может показатель, отражающий общую заинтересованность подразделений и сотрудников в результатах деятельности всего предприятия, которая подкреплена материальным стимулированием;

- каждый работник должен иметь возможность посчитать размер поощрительных выплат исходя из результатов своей работы. Если выполнена привязка к результату и расчет производится по формуле, важно сделать его доступным для заинтересованных сотрудников. Поскольку в таком случае в формуле заложены основные стимулирующие показатели - работникам необходимо знать, какие показатели влияют на размер его заработной платы.

Для стабильной и бесперебойной работы предприятия в 2004 году в первую очередь необходимо усовершенствовать организацию и стимулирование труда работающих, учет и отчетность в подразделениях. Требуется организовать курсы повышения квалификации работников контактной зоны на базе передового опыта и научной организации труда, проводить конкурсы профессионального мастерства.

Список использованных источников

1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

2. Экономика предприятия/ В.Я.Хрипач, А.С.Головачев, И.В.Головачева и др.; Под ред. В.Я.Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства. - Мн., 1997.

3. Золотогоров В. Г. Организация и планирование производства. Минск - ФУАинформ, 2001.

4. Ильющенко Е.В., Кожарский В.В. Особенности оплаты труда на предприятиях торговли и общественного питания, Мн. 2001г.

5. Ильин А. И. Планирование на предприятии. Минск ООО «Новое знание», 2000.

6. Хрипач В. Я. И др. «Экономика предприятия», Минск, «Экономпресс», 2000 г.