Инвестирование мероприятий по повышению уровня профессиональной подготовки кадров

* комбинированные -- сочетающие возможности предыдущих. I В настоящее время отсутствуют типовые решения в области автоматизации управления персоналом, создания АСУ «Кадры», что связано с различными подходами к решению кадровых проблем в целом. В числе рекомендуемого специалистами состава задач управления персоналом в организации, решаемых на АРМ "Кадры" с использованием локальных баз данных, можно указать следующие:

* подготовка кадровой документации и выдача необходимых сведений о каждом работнике;

учет и анализ кадрового потенциала (численности, образовательной, профессионально-квалификационной, должностной, половозрастной структуры кадров и т.д.) в целом по организации и по ее подразделениям;

учет лиц, достигших пенсионного возраста;

определение общего и непрерывного стажа работы, включая работу в данной организации;

учет и анализ движения кадров, в том числе внутри организации, их текучести по различным причинам;

*учет отпусков по категориям работающих, структурным подразделениям и видам отпусков;

прогнозирование движения и потребности в кадрах (численности уходящих на пенсию, потребности в отдельных профессиях);

подготовка статистической отчетности по кадрам по установленным формам;

формирование данных для военно-учетного стола;

анализ причин и подготовка сведений о бюджете и потерях рабочего времени в целом по организации и отдельным подразделениям, в том числе по различным причинам;

внесение изменений, корректировок в базу данных о кадрах,ее пополнение.

В представленной совокупности функций реализуется в основном ряд социально-экономических аспектов кадровой работы. Расширение задач кадровых служб предприятий и организаций требует соответствующего усложнения информационных систем для управления персоналом. В частности, некоторые специалисты отмечают необходимость включения в состав первичных данных о персонале сведений о рабочих местах сотрудников, организации их труда и т.д. С учетом этих предложений расширенная структура первичных данных о персонале для использования в информационных системах может иметь вид, представленный на рис. 2.

Данные о работнике организации (на [дата])

* оценивается а процессе аттестации руководителей и специалистов; "оценивается в процессе аттестации рабочих мест.

Рис. 2 Примерная структура расширенных данных о работнике организации для использования в информационных системах

Помимо информационных систем, предназначенных для управления персоналом, могут создаваться информационные базы и технологии для непосредственной работы с кадрами. Особое значение имеют информационные системы для диагностики личностных качеств работников предприятия (организации) и претендентов на занятие вакантных (освобождаемых) должностей и рабочих мест, ведения соответствующих баз данных и выдачи предварительных рекомендаций. Эта работа имеет особое значение при подборе руководящих кадров, формировании резерва на выдвижение.

Еще одну группу информационных систем для работы с кадрами представляют информационные обучающие системы, предназначенные для их использования в процессе подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров. Компьютерные обучающие системы представлены следующими их видами:

* информационно-справочные, дающие возможность поиска и ознакомления с необходимой информацией (часто представляемой в наглядном виде с помощью компьютерной графики);

* контрольные, предназначенные для контроля и оценки уровня 1 знаний обучаемых -- входного, в процессе обучения и по его итогам;

имитационные, моделирующие конкретную производственную или управленческую ситуацию, решение которой в диалоговом ре жиме находится обучаемым (по заданному алгоритму или в эвристическом режиме);

тренинговые, предназначенные для развития способностей и навыков принятия решений в различных областях деятельности, в стрессовых ситуациях и др.

Информационную базу обучающих систем составляют также разнообразные учебные, учебно-методические и наглядные пособия и материалы, а также информация, получаемая с помощью специальных технических средств обучения (диапроекторы, телевидение, кино и т.п.).

Простые программно-технические системы в области работы с кадрами имеют многие отечественные предприятия, организации и органы государственного управления. Так, в ряде отраслей республики функционируют АСУ "Кадры", носящие в основном информационно-справочный характер.

Вместе с тем, как показывает изучение, на рынке кадрового программного обеспечения СНГ, включая Беларусь, в настоящее время представлен целый ряд программных средств:

* для ведения кадрового делопроизводства (наиболее простые, позволяющие создавать и хранить различного рода кадровые документы);

для психологического тестирования работников;

компьютерные экспертные системы, для которых характерен комплексный подход к кадровой работе, позволяющий увязать работу с документами, включая создание и ведение кадровых банков данных, с работой с людьми (наиболее востребованные на рынке);

экспертные системы, предназначенные для анализа и оптимизации структуры предприятия с целью наиболее эффективного использования работников (наиболее перспективные программные средства, предназначенные для использования в основном на крупных фирмах);

* обучающие программные комплексы, программы-тренинги, антистрессовые и т.д., часто входящие в комплект программ двух предыдущих групп.

В этой связи следует отметить исследования и разработки, выполняемые в Академии управления при Президенте Республики Беларусь в области создания информационных компьютерных технологий для подготовки управленческих кадров, диагностики личностных (профессионально-деловых и нравственно-психологических) качеств и психофизиологических характеристик руководителей государственного и хозяйственного управления и кандидатов на занятие руководящих должностей. Тренинговые системы, имитирующие системное управление хозяйствующими субъектами с количественным обоснованием принимаемых решений, разрабатываются и используются при обучении руководителей и специалистов в Высшей школе управления и бизнеса Белорусского государственного экономического университета, в частности, разработаны компьютерные деловые игры, которые моделируют управление предприятиями в условиях конкуренции.

Все выше рассмотренные пункты, как правило, приводят к положительному результату, но на это требуются огромные затраты, плюс ко всему немало времени, которого практически нет ни у одного предприятия. Поэтому предлагаю рассмотреть более эффективный метод, который обеспечит ОАО «8-ое МАРТА» высокоинтеллектуальными и профессиональными кадрами.

3.6 Инвестиционный проект - «Обучение действием» - программа по совершенствованию подготовки кадров и повышение интеллектуального потенциала предприятия

Цель «обучения действием» -- преодолеть разрыв между тем, что «говорит» организация, и тем, что она «делает», другими словами, между знаниями сотрудников и их деятельностью.

3.6.1 Содержание программы

«Обучение действием» является, конечно, обучением через работу. В организации создается достаточно простая организационная структура, которая расширяет возможности обучения на основе личного, профессионального опыта участников и. что самое главное, ускоряет этот процесс.

«Обучение действием» -- это процесс решения реальной задачи или проекта с использованием опыта других людей. Базовой ячейкой в обучении действием» является группа людей, в которой каждый решает одну из задач, стоящих перед организацией. На регулярных рабочих совещаниях проводится анализ и совместное обдумывание конкретных шагов по решению задачи каждого из участников программы. Слушатели задают уточняющие вопросы и на этой основе определяют, так сказать, способ «научения» коллеги, который позволяет последнему прояснить для себя, что и как он должен делать дальше. Вопросы развивают способность обучаться сегодня тому, что потребуется завтра.

Каждый сотрудник знает, что очередной его шаг будет скрупулезно проанализирован группой участников программы «обучение действием». А потом «всем миром» будет запланирован следующий шаг.

Так приобретается уникальный опыт: бухгалтера узнают о маркетинге, маркетологи -- о производстве, производственники -- о рекламе и т.д. Люди получают этот опыт непосредственно на рабочем месте. Такой подход способствует обучению и повышению качества решения проблем, в особенности тех для которых, как казалось, вообще не существует решений.

Успешно преодолевая те или иные трудности, сотрудники видят реальные изменения в компании, начинают чувствовать себя частью сплоченной команды, появляется стремление работать так и дальше.

Существует ряд важных деталей, которые делают методику «обучения действием» высоко эффективной.

3.6.2 Особенности методики

Участники работают над реальными задачами, а не над упражнениями или искусственно созданными ситуациями. Поэтому мотивация в работе и учебе высокая. В результате выигрыш организации состоит не только в том, что решаются наиболее важные задачи, но и в том, что развивается способность организации быстро реагировать на изменение условий внешней среды.

Участники учатся друг у друга, а не у «учителя».

Участники имеют редкую возможность начать свою карьеру в данной организации с нуля, работая над реальными проектами и их внедрением в компании. Решение об участии в программе «обучение действием» для сотрудника может означать самостоятельное планирование будущего карьерного шага.

Участники работают на внедрение полученных результатов, а не на подготовку доклада, плана или рекомендаций. Мерилом успешности работы будет очевидность произошедших в организации изменений.

Люди начинают учиться тогда, когда сталкиваются с трудноразрешимыми проблемами. Процесс «обучения действием» способствует возникновению нового мотива в деятельности каждого участника. При формировании в организации группы людей, заинтересованных в решении проблем, постепенно создаются условия, которые дают возможность полностью реализовать своей профессиональный и личностный потенциал. И тогда работа перестает быть обузой и средством зарабатывания денег. Она становится источником вдохновения и творчества, источником профессионального и личностного развития.

Технология «обучения действием» эффективна при решении следующих задач:

развитие менеджмента и подготовка резерва в организации;

реорганизация и развитие организации;

реализация стратегии развития организации;

внедрение новой деловой культуры или философии управления;

развитие качеств самообучающейся организации;

внедрение «системы тотального качества;

разрешение текущих проблем организации, на которые у руководителей обычно не хватает времени.

Проекты длятся, как правило, от 9 месяцев до 1,5 лет. Программа включает в себя однодневные сессии по «обучению действием» в следующем режиме; 1 раз в 2 недели в начале программы и 1 раз в 3-4 недели при ее завершении.

В нашем случае проект запланирован на 9 месяцев, в стоимость которого вложено 10000 тыс. руб.

3.7 Оценка программы инвестиционной деятельности

Первый метод оценки эффективности инвестиционных проектов заключается в определении срока, необходимого для того, чтобы инвестиции окупили себя. При неравномерном поступлении доходов (таблица 11) срок окупаемости определяют прямым подсчетом числа лет, в течение которых доходы возместят инвестиционные затраты в проект, т. е. доходы сравняются с расходами.

Таблица 11

Наш проект обеспечивает прибыль лишь в течение 5 месяцев (2000*5=10000), после чего доходы резко снижаются. Из этого следует, что инвестиции в проекте окупятся за 5 месяцев, а не за 9 , как это планировалось.

Для расчета текущей стоимости (NVP) применяется следующая формула:

NVP=CF_n/(1+r)ⁿ - I_i/(1+r)^j, где

n - число периодов получения доходов;

j - число периодов инвестирования средств в проект.

Рассмотрим ситуацию нашу ситуацию (в таблице 12). Проект строится в течение 5 месяцев и начинает приносить доходы с 6-го месяца. Альтернативная ставка доходности, доступная данному предприятию, принимаемая в качестве дисконта, равна 10%.

Таблица 12

Если сопоставить дисконтированный доход с дисконтированной суммой инвестиционных затрат, то можно убедиться, что доходность проекта ниже 10%:

NVP = 4691,5 - 7580 = -2888,5

Внутренняя форма доходности (IRR) - это ставка дисконта, при которой дисконтированные доходы от проекта равны инвестиционным затратам. Внутренняя норма доходности определяет максимально приемлемую ставку дисконта, при которой можно инвестировать средства без каких-либо потерь для предприятия. Ее значение находят из следующего уравнения:

CF_n/(1+IRR)ⁿ - I₀ = 0

Расчет исходных данных для определения IRR в таблице 13:

Таблица 13

На основании полученных данных найдем значение IRR для рассматриваемого проекта по формуле:

IRR= r _b + (r _a- r_b) * NPV_b /(NPV_b - NPV_a) = 5% + (10% - 5%) * 51/(51 - (-1013)) =5,24%

Именно при ставке равной 5,24% текущие доходы по проекту будут равны инвестиционным затратам. Итак, сравниваем значение IRR с требуемым уровнем доходности: в нашем случае доходность составляет 10% годовых - можно сделать заключение о невыгодности инвестирования средств в этот проект.

Заключение

В настоящее время совместно со специалистами в Академии управления при Президенте Республики Беларусь здесь работают над внедрением системы дистанционного процесса проведения учебы. Уже традиционными стали выездные семинары непосредственно на предприятиях, в ходе которых реализуется возможность повысить квалификацию.

Специалисты института особое внимание уделяют повышению уровня обучения руководителей. Так, в 2002 году из специалистов, обученных в институте, две трети были руководители различных уровней управления.

При обучении ведущее место в учебных программах занимает изучение проблем управленческой деятельности: стратегии и тактики руководителя в условиях перехода к рынку; экономической, правовой культуры; управление персоналом; психологических аспектов управления, финансового менеджмента, разработки маркетинговой стратегии предприятия и др. Упор в системе повышения квалификации руководителей в институте делятся на использовании при обучении компьютерных программ, деловых игр, видео тренингов, Интернета. Для выступления перед обучающимися приглашаются ведущие ученые, руководители органов государственного управления республики.

Одной из важных проблем, влияющих на эффективность профессиональной учебы, является недостаточная заинтересованность работников в повышении уровня своих специальных и общетехнической знаний, хотя опыт функционирования системы материального стимулирования и служебного роста работников систематически повышающих свою квалификацию, в отрасли имеется. Например, на РУП «Минский автомобильный завод" предусмотрен ряд доплат, связанных с ростом профессионального мастерства. Для поощрения специалистов и руководителей, повышающих свою квалификацию, предусмотрены следующие меры:

надбавка за квалификацию руководителям и специалистам до 50% должностного оклада:

доплата за знание иностранных языков;

доплата за ученые степени кандидата и доктора наук;

доплата за совмещение профессий и т.д.

В ОАО «8-ое МАРТА» нормативными документами определено обязательное предварительное обучение, повышение квалификации или переподготовки перед назначением на новую должность, повышением категории или классности руководителей и специалистов. Кроме того, в должностных инструкциях всех руководителей и специалистов одной из основных функциональных обязанностей является постоянная учеба, повышение квалификации.

При проведении непрерывного обучения руководителей и специалистов непосредственно на предприятиях используются в основном следующие формы:

участие в производственно-экономических семинарах и курсах целевого назначения;

стажировка;

систематическое самостоятельнее обучение (самообразование).

Кроме того, широко используется самообразование руководителей и специалистов. Оно проводится, как правило, по индивидуальным планам по тематике, учитывающей потребности производства.

Кроме уже упомянутых, министерство осуществляет и такие формы повышения квалификации руководителей, как проведение цикла семинаров по различным проблемам социально-экономической жизни республики. Например, в прошлом году был организован семинар на тему холдинговых и других корпоративных отношений в России и СНГ. Перед руководителями отрасли выступили ведущие ученые и профессора Академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, другие российские и белорусские специалисты.

С целью углубления практической и теоретической подготовки вновь назначенных руководителей, совершенствования их профессиональных и деловых качеств, более быстрого приобретения и закрепления управленческих навыков ежегодно организуется двухнедельная стажировка молодых руководителей организаций у более опытных коллег. В ходе стажировки молодые директора имеет возможность на месте изучать стиль и методы решения сложных реальных задач в производстве и сбыте продукции, взаимоотношениях с заказчиками и поставщиками, членами коллектива.

Приобретенные при проведении стажировки знания и полученный опыт управления широко используются молодыми руководителями в дальнейшей работе, что позволяет им значительно быстрее адаптироваться в должности директора и мобилизовать коллектив на, достижение высоких показателей хозяйственной деятельности.

В условиях развития внешнеэкономических связей, все более широкого освоения высоких технологий, углубления международного разделения труда появляется все большая потребность в руководителях, прошедших обучение в странах с уже сложившейся рыночной экономикой, а также в России. Подобное пребывание за рубежом, кроме получения специальных знаний, расширяет кругозор руководителей, обеспечивает более углубленное изучение иностранного языка, создает благоприятные условия для установления прямых контактов. Одна ко за последние 5 лет ежегодно повышали квалификацию, проходили стажировку и профессиональную подготовку за границей только около 200 работников отрасли. Фактором, в определенной степени сдерживающим зарубежное обучение, являются в первую очередь значительные финансовые затраты, которые в настоящее время не может себе позволить большинство предприятий. На наш взгляд, было бы целесообразно, чтобы подобное повышение квалификации руководителей и специалистов получило поддержку со стороны руководства страны, возможно, с помощью создания специального государственного фонда.

И еще одно заслуживающее внимания предложение, высказываемое работниками кадровых служб, -- не облагать налогами, как это делается во многих странах, средства, затрачиваемые предприятиями на обучение и повышение квалификации персонала.

Литература

1. Вилькель О. «Два аргумента в пользу успеха». // Отдел кадров. - 2003 - с. 103-106

2. Ганаго А. «Обучение работников за счет предприятия» // Кадровик. - 2002. - с.10-20

3. Савицкая Е.М. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия», - М., 2002. - 452 с.

4. Чиманский Г. «Отбор, подготовка и расстановка руководящих кадров». // Кадровик. - 2003. - с.27-32

5. Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа». - М: ИНФРА. - 2000.- 208 с.

6. Ясников Г. «Информационное обеспечение кадровой работы». // Кадровик. - 2000. - с.85- 93

7. Вшивков А.А., Суман П.Р. «Менеджмент: управление на предприятии» - Гомель. - 2001. - 256 с.