Контролінг як інструмент управління підприємством

ЗМІСТ

Вступ

1 Концепція контролінга

2 Місце служби контролінга в організаційній структурі підприємства

3 Аналіз потенціалів, аналіз сильних і слабких сторін підприємства

Висновок

Список використаної літератури

ВСТУП

Останніми роками все частіше серед вітчизняних учених і практиків в області економіки і управління використовується термін контролінг. Кожний трактує його по-своєму. Деякі говорять, що контролінг - це внутрішній контроль, інші ж вважають, що контролінг зрідни аудиту. Фахівці в області автоматизованих систем управління підприємствами (АСУП) вважають, що контролінг - це практично те ж саме, що і АСУП, але лише з урахуванням нових умов господарювання. Контролінг порівнюють також з системою програмно-цільового планування. Частіше за все контролінг ототожнюють частково або повністю з управлінським обліком.

На нашу думку, ні з одним з приведених вище визначень контролінга не можна повною мірою погодитися. В системі контролінга є місце і управлінському обліку, і контролю, і аудиту і програмно-цільовому плануванню, але це ще далеко не всі базові принципи, інструменти і методи контролінга.

Сам термін зародився в Америці, в 70-е роки перекочував до Західної Європи, а потім на початку 90-х до України. У визначенні термін об'єднує дві складові: контролінг як філософія і контролінг як інструмент:

1) контролінг - філософія і образ мислення керівників, орієнтований на ефективне використовування ресурсів і розвиток підприємства (організації) в довгостроковій перспективі.

2) контролінг - орієнтована на досягнення мети інтегрована система інформаційний - аналітичної і методичної підтримки керівників в процесі планування, контролю, аналізу і ухвалення управлінських рішень по всіх функціональних сферах діяльності підприємства.

1 КОНЦЕПЦІЯ КОНТРОЛІНГА

В даний час одним з основних напрямів розвитку системи управління підприємством є розробка і застосування концепції контролінга. Концепція контролінга є стрижнем, навкруги якого повинні бути з'єднані основні елементи організації і управління діяльністю підприємства, а саме:

- всі категорії бізнес-процесів і їх витрати;

- центри відповідальності підприємства;

- системи планування і бюджетування, сформовані на основі центрів відповідальності підприємства;

- система управлінського обліку, побудована на основі центрів відповідальності і їх бюджетів;

- система стратегічного управління, заснована на аналізі ланцюжка цінностей, аналізі стратегічного позиціонування і аналізі затратоутворюючих чинників;

- інформаційні потоки (документообіг), який позволяє оперативно фіксувати поточний стан виконання бюджетів центрів відповідальності;

- моніторинг і аналіз результатів фінансово-господарської діяльності підприємства;

- виявлення причин відхилень і формування управляючих дій в рамках центрів відповідальності.

Основна ціль контролінга - орієнтувати процес управління підприємством на досягнення всієї цілі. Як правило, ціль підприємства утворює «дерево цілей» (Рис.1). На кожному рівні «дерева цілей» формується своя мета.

Таким чином, контролінг як цілісна система складається з двох важливих частин:

- стратегічний контролінг;

- оперативний контролінг.



Рисунок 1 - Дерево цілей

Кожний вид контролінгу має свою мету, методи, принципи, засоби і інструменти.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити тим підприємствам, які знаходяться в скрутному становищі, відстежування наміченої мети розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними напрямами аналізу стратегічного контролінгу є:

- аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища;

- аналіз конкуренції;

- аналіз ключових чинників успіху;

- формування портфеля стратегій;

- аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

- аналіз ланцюжка цінностей;

- аналіз стратегічного позиціонування;

- аналіз затратоутворюючих чинників.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і чинники успіху, сильні і слабі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.

Можна виділити найважливіші практичні інструменти і принципи стратегічного управління, які використовує стратегічний контролінг:

- матричні аналітичні інструменти.

- алгоритми роботи з «слабими і «сильними» сигналами».

- принципи управління попитом і пропозицією.

- принципи фінансової оцінки стратегічних планів.

- сценарний аналіз.

- функціонально-вартісний аналіз.

- стратегічне управління витратами.

Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи управління, яка ефективно допомагає досягати поточної мети підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток».

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокову мету і контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Арсенал основних методів і інструментів оперативного контролера сильно відрізняється від стратегічного. Самими відомими є наступні інструменти:

GAP-аналіз - аналіз відхилень (розривів).

Портфоліо-аналіз - аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів і ринків.

CVP-аналіз - аналіз співвідношення «витрати-об'єм-прибуток”(Cost-Volume-Profit).

АВС-аналіз - аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їх внеску в дохід (не плутати з функціонально-вартісним аналізом).

Планування потреби в матеріалах.

Фінансовий аналіз показників діяльності.

Статичні і динамічні методи інвестиційних розрахунків.

Бюджетування.

Функціонально-вартісний аналіз.

Отже, можна зробити висновок, що функціонально-вартісний аналіз (ФВА) є інструментом як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Далі ми розглянемо більш детально сутність і особливості методології ФВА.

Можна виокремити наступні функції контролінгу:

1. Контроль за станом економіки підприємства;

2. Сервісна функція;

3. Управляюча функція;

4. Функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом;

5. Контроль економічності роботи підрозділу.

1) Сутність першої функції: контроль рівноваги прибуток / затрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють з фактичним і визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих заходів для досягнення бажаного результату фірми. Контролінг - це система регулювання витрат і результатів діяльності, що допомагає уникнути несподіванок і «запалити червоне світло», коли загрожує небезпека.

2) Сутність другої функції: представлення необхідної інформації керівництву. Інформаційне забезпечення контролінгу реалізується за допомогою систем:

- обліку;

- нормування;

- контролю.

- орієнтовано на досягнення мети діяльності фірми.

3) Сутність третьої функції: переоцінка стратегії, коректування мети.

4) Сутність четвертої функції: здійснюється з використанням даних по відносинах ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління.

5) Сутність п'ятої функції: цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.

2 МІСЦЕ СЛУЖБИ КОНТРОЛІНГА В ОРГАНІЗАЦІЙНІЙ СТРУКТУРІ ПІДПРИЄМСТВА

Відомо, що управління підприємством - це сфера задач менеджменту. Без контролю, перш за все фінансового, говорити про реальне управління підприємством неможливо. Плутати менеджмент і контролінг неприпустимо, проте, оскільки контролінг управлінську функцію не виконує, працівник служби контролінгу (пропонується назвати його «контролер») управлінських рішень не приймає і керівництво підприємства замінити не може.

Служба контролінгу займається перш за все обліком і аналізом витрат і результатів господарської і фінансової діяльності підприємства. Фактичні дані для аналізу поставляються контролеру бухгалтерією. Статистичні викладення, планові дані і результати порівняння фактичних значень показників з плановими величинами контроллер одержує з планової і фінансової служб підприємства. На підставі проведених розрахунків головний контролер пропонує вищому керівництву фірми рекомендації по скороченню витрат і збільшенню прибутковості і рентабельності виробництва і збуту. Ці рекомендації служать обґрунтовуванням для ухвалення управлінських рішень.

Дуже широко контролінг використовується при прогнозуванні цін на продукцію і послуги, для визначення нижніх допустимих меж цін і тарифів, розрахунку очікуваних прибутків, податкових платежів і створюваних резервів. В рамках контролінга перевіряється ефективність різних варіантів інвестицій до і в ході їх здійснення, моделюються умови реалізації проекту. Інформація, що поставляється службою контролінга керівництву підприємства, незамінна для оперативного і стратегічного управління. Найважливіші види діяльності контролера приведені нижче:

- Побудова системи планування:

1. Сприяння при визначенні загального плану розвитку підприємства і його мети;

2. Керівництво і координація робіт по плануванню і складанню бюджету;

3. Узгодження проміжної мети і планів і їх зведення в єдиний загальний план підприємства;

- Складання звітності:

- Ведення змістовної системи інформаційної забезпеченості і звітності;

- Облік специфічних потреб керівника в інформації і звітності.

- Своєчасне аналізування періодичної інформації про відхилення між фактичними і плановими значеннями показників:

1) витрати;

2) показники, що характеризують оборот;

3) показники, що характеризують фінансовий стан;

4) ефективність і об'єм інвестицій;

5) Аналіз відхилень і обговорення результатів аналізу з керівниками відповідних підрозділів підприємства, а також розробка варіантів альтернативних рекомендацій по виходу з ситуації, що створилася;

6) Координація розрахунків очікуваних результатів діяльності і складання звітів для керівництва фірми.

При організації служби контролінгу треба брати до уваги наступні передумови:

1. Необхідно прагнути наочних простих структур (використовувати лінійну, лінійно-функціональну, але не матричну структуру);

2. Узгодження мети, управління метою і досягнення мети координуються тільки на першому рівні управління;

3. Методи управління підприємством, фірмою в рамках загальної, керівної стратегії, стають ефективними тільки тоді, коли контролеру вдається їх скоординувати;

4. Контролер потребує отримання інформації про економічні взаємозв'язки і резерви, щоб мати незаперечний особистий і професійний авторитет серед співробітників (останнє слово за контролером);

5. Служба контролінгу самостійна, незалежна і нейтральна по відношенню до рівнів управління.

В практиці господарської діяльності зустрічаються два основні варіанти організації служби контролінгу:

- централізована;

- децентралізована.

При централізованій організації служби контролінга головний контролер підкоряється президенту компанії, або керівнику фірми.

На головного контролера покладається узагальнення рекомендацій, встановлення контактів з особами, що ухвалюють рішення. Головний контролер також координує діяльність централізованих служб контролінга в області стратегічного і оперативного планування, аналізу планових і фактичних показників, бере на себе обробку спеціальних доручень від керівника фірми, особливих замовлень і завдань від осіб, що ухвалюють управлінські рішення.

Децентралізована служба контролінга дозволяє делегувати частину задач централізованої служби контролінга структурним підрозділам, філіалам, дочірнім організаціям, які знаходяться далеко один від одного. Але в підкоренні головного контролера залишаються:

- контролер по маркетингу;

- контролер по логістиці;

- контролер по ЗЕЗ (зовнішньоекономічним зв'язкам);

- контролер по ресурсах.

Використовується 4 варіанти організації служби контролінга:

1. Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, у головного контролера він консультується і інструктується.

Плюси: Контролер працює значною мірою самостійно. Інтереси підрозділів підкоряються інтересам центральної служби контролінга.

Мінуси: Проте, якщо блокувати зв'язок підрозділу з головним контролером, то підрозділ одержує зайву самостійність, що небажано.

На практиці цей варіант зустрічається рідко.

2. Контролер підрозділу адміністративно підлеглий керівнику підрозділу, а функціонально головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу визначає, коли і де використовувати контролера підрозділу. Головний контролер визначає, як і що з круга проблем потрібно вирішити в першу чергу.

Мінуси: Подвійне підкорення приводить до конфліктних ситуацій.

Цей варіант вважається класичним і широко поширений.

3. Контролер підрозділу функціонально підлеглий керівнику підрозділу, а адміністративно головному контролеру.

Плюси: Керівник підрозділу вирішує, як і що з круга проблем повинен вирішувати контролер, а головний контролер - коли і де.

Мінуси: Контролер схильний сильним конфліктним ситуаціям.

Цей метод також використовується.

4. Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу разом з керівниками підрозділів, але функціонально і адміністративно він підлеглий головному контролеру.

Така форма рекомендується в кризових ситуаціях.

3 АНАЛІЗ ПОТЕНЦІАЛІВ, АНАЛІЗ СИЛЬНИХ І СЛАБКИХ СТОРІН ПІДПРИЄМСТВА

Аналіз зовнішнього середовища, підкріплений оцінкою стану підприємства, його можливостей і перспектив розвитку служить вихідною базою для урахування сильних і слабких сторін організації при розробці стратегії її поведінки на внутрішньому і зовнішньому ринках. Стан підприємства є оцінкою ситуації, що склалася на період розробки стратегії розвитку, і мета аналізу - це виявлення проблем і можливостей використання внутрішніх ресурсів і резервів.

Для оцінювання ситуації на підприємстві збирається й опрацьовується інформація, що характеризує стан виробничо-технічної бази, системи постачання, організації управління, рівень НДПКР, фінансовий стан і т.д. Важливе значення має також конкурентний аналіз, під час якого порівнюються основні характеристики організації (зміни норми прибутку, обсягу продажів, продуктивності праці, виробничих витрат) з відповідними параметрами декількох основних конкурентів.

Екстраполяція тенденцій, що склалися, і результати конкурентних порівнянь дають змогу визначити проблемні сфери, на яких зосереджуються подальші розробки стратегії розвитку. Визначення таких проблемних сфер охоплює основні аспекти оцінювання діяльності підприємства:

- процес виробництва продукції, що враховує і структурні зміни у випуску виробів поточної номенклатури;

- процес створення нової продукції, що включає весь цикл робіт від висування ідеї і проведення НДПКР до виготовлення дослідного зразка;

- процес розвитку виробництва, заснований на освоєнні випуску нових виробів або модернізації традиційних, включаючи комплексну підготовку виробництва, його реконструкцію і технічне переозброєння.

Об'єктами вивчення при аналізі поточної ситуації служать: стан, структура і технічний рівень виробництва, наявність виробничих потужностей; науково-технічний потенціал; ефективність коопераційних зв'язків і системи матеріально-технічного постачання; відповідність кадрового забезпечення потребам розвитку і відповідність систем управління і організаційної структури підприємства завданням його розвитку.

Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища служить інструментом пошуку «вузьких місць» і відносних переваг підприємства, приведення в дію резервів підвищення ефективності виробництва.

Маючи достатньо повне уявлення про чинники, вплив яких є потенційною загрозою або створює додаткові сприятливі можливості, керівництво вищого рівня управління повинне дійти однозначного висновку щодо співвідношення сильних і слабких сторін діяльності організації. Для цього необхідно відповісти на запитання, чи має вона достатньо внутрішніх сил для того, щоб скористатися сприятливими можливостями і змінами, що очікуються в майбутньому, а також врахувати внутрішні слабкості, які можуть ускладнити можливість поліпшення стану взагалі і зовнішньоекономічної діяльності зокрема.

Оцінювання сильних і слабких сторін функціонування організації можливе за умови діагностики внутрішніх проблем, яку називають управлінським обстеженням. У стратегічному плануванні воно охоплює маркетинг, фінанси, виробництво, персонал, організаційну культуру та імідж підприємства.

Частка ринку і конкурентоспроможність належать до найбільш важливих показників, що характеризують успіхи і невдачі підприємства. Останні обумовлені визначеною залежністю між часткою ринку, освоєною підприємством, і його прибутковістю, внаслідок чого ці показники є об'єктом постійного контролю.

Різноманітність і якість асортименту значною мірою визначають стійкість ринкового стану організації. Проте для оцінювання останнього необхідно враховувати і тип підприємства (спеціалізоване або диверсифіковане). Спеціалізовані компанії, що мають справу з моно продуктом, насамперед приділяють увагу показникам зростання і завоюванню більшої частки ринку, а диверсифіковані відчувають необхідність у такому більш загальному показнику, як збільшення обсягу прибутку.

Ринкова демографія безпосередньо впливає на чисельність споживачів і обсяги продажу, внаслідок чого не втрачає своєї актуальності своєчасне виявлення в ній яких-небудь змін. За сучасних умов проблема ускладнюється соціальним розшаруванням суспільства, зменшенням у населення купівельної спроможності і переоцінкою суспільних цінностей.
Ринкові дослідження і розробки нових товарів і послуг, а також зусилля у освоєнні нових ринків збуту є важливою умовою зберігання і зміцнення ринкового стану. Саме невміння реагувати на зміни в ринковій кон'юнктурі і своєчасно переключатися на виробництво продукції, що користується попитом, є основною причиною того, що більшість українських переробних підприємств потрапили в складне фінансове положення.

ВИСНОВОК

Основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві полягає в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу. Основними і найважливішими елементами інструментарію контроллінгу є наступне: бюджетування, формування основних підконтрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму «витрати - прибуток».

Отже, контролінг - важлива складова циклу управління маркетингом, остання ланка процесу прийняття і виконання (реалізації) рішень в цій сфері. Контролінг дозволяє не лише виявляти, а й попереджати різноманітні відхилення, помилки і недосконалості, знаходити резерви і можливості розвитку, пристосування до змін умов зовнішнього і внутрішнього маркетингового середовища. Ефективно організовувати на підприємстві маркетинговий контролінг означає підвищити ефективність маркетингової діяльності, яка є наріжним каменем ефективного господарювання.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. А.А. Сухарева, С.Н. Петренко. Контроллинг - основа управления бизнесом. - К.: Эльба Ника - Центр, 2002.

2. Ананькина Е.А. Данилочкина Н.Г. Управление затратами. - М.: «Издательство ПРИОР», ИВАКО Аналитик, 1998.

3. Ватне Д.А. Экспертные системы: цель аудита и инструмент аудитора. Контролинг. - 1991. №2.

4. Контроллинг как инструмент управления предприятием. - М.: Аудит, 1996.

5. Коул М.Х. Совершенствование качества внутреннего аудита в транснациональных корпорациях. / Контролинг. - 1991. - №2.

6. Про бухгалтерский та фінансову звітність: Закон України від 16.06.99 №996-XIV.

7. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 1 «Загальні вимоги до фінансової звітності» // Бізнес. Бухгалтерія. - 1999. - №28.

8. Т. Стоун. Управленческий учет. - М.: Аудит, 1997.

9. Терли С. Внутренний и внешний аудит и управления. / Контроллинг. - 1991. - №4. С.100-118.

10. Э. Майер. Контроллиг как система мышления и управления. - М.: Финансы и статистика, 1993.