ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра маркетинга

Контрольная работа

по дисциплине «Управление персоналом»

Вариант №1

Сущность управления персоналом предприятия

Калуга 2010

Оглавление

Введение

1. Принципы, цели и задачи управления персоналом

2. Объект и субъект управления персоналом

3. Методы управления персоналом в организации

4. Развитие корпоративной культуры как инструмента управления персоналом

5. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран

6. Место управления персоналом в регулировании социально-трудовых отношений

7. Практическая часть

Заключение

Литература

Введение

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является: максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть необходимого качества в управлении персоналом организации, которое тесно взаимосвязано со стратегическим управлением всей организацией. Этим объясняется актуальность данной контрольной работы. Кроме того, для осуществления стратегического управления персоналом организации необходимы высококвалифицированные специалисты, которых катастрофически не хватает в данной области, также как и литературы, посвященной данной проблематике в России.

Предметом изучения в данной работе является система управления персоналом в организации.

В данной работе ставится целью рассмотреть теоретические основы стратегического управления персоналом и ознакомиться с практическими ее аспектами.

1. Принципы, цели и задачи управления персоналом

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.

Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.

Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия -- важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения. Стратегию управления производством и место в ней персонала можно представить следующим образом:

S=<Tm,Rn,Pk>,

где Tm - стратегия управления технологией производства; Rn - стратегия использования ресурсов; Pk - стратегия управления квалифицированным трудом персонала.

Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:

- Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.

- Управление производительностью труда персонала.

- Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала. Поэтому управляющее воздействие на развитие предприятия можно представить в виде инновационных компонент:

Rиннов=<Rm,Rn>,

где Rm - содержательный продуктово-технологический аспект инновации;

Rn - управленческое решение, направленное на согласование характеристик персонала с требованиями производственно-технологического развития Rm.

Управление производительностью труда R персонала эффективно через воздействие на множество факторов r_ij, влияющих на производительность труда работников предприятия. Рассмотрим данное положение в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия в условиях антикризисного управления (рис.1.).

Рис.1. Факторы, влияющие на производительность труда, в рамках предметной области менеджмента персонала предприятия:

Представленная структура предметной области имеет следующие обозначения: ГОРМ - группа однородных рабочих мест; q₁ - формальные требования; q₂ - квалификация; q₃ - сложность работы; q₄ - признаки рабочего места; q₅ - стимулы и льготы; q₆ - ролевая позиция в инновационном процессе; ПКГ - профессионально-квалификационная группа; p₁ - формальные показатели персонала; p₂ - квалификационный потенциал; p₃ - интеллектуальный потенциал; p₄ - физические и психологические характеристики; p₅ - интересы, цели.

В соответствии с принятой моделью (рис.1) управление производительностью труда R представляется множеством воздействия по отдельным факторам r_ij (т.е. R={r_ij}):

r_1j - структурные (величина группы, членство, коммуникации); r_2j - промежуточные (стиль руководства, процесс принятия решений); r_3j - мотивационные (мотивация членов группы и группы вцелом, состояние окружающей среды); r_4j - переменные (характер задачи, стоящей перед группой, степень сложности и условия решения задачи); r_5j - независимые (физическое расположение группы, взаимосвязь с другими группами); r_6j - личностные (качественные профессиональные характеристики работников).

Динамика положительного роста качественного уровня факторов r_ij влечет за собой максимизацию производительности труда R.

Модель менеджмента персонала предприятия (рис.1) предназначена для выявления соответствия характеристик профессионально-квалификационных групп (p_j) требованиям групп однородных рабочих мест (q_i) на внутреннем рынке труда предприятия. Сопоставление векторов требований (q₁,...,q₆) и характеристик структурных единиц персонала (p₁,...,p₅) позволяет выявить степень их согласованности.

Управление соответствием характеристик p_j требованиям q_i осуществляется с помощью контура управления производительностью труда R, путем воздействия на соответствующие факторы r_ij. При этом происходит процесс формирования управленческих решений, направленных на оптимизацию внутреннего рынка предприятия через повышение качественно-профессиональных характеристик персонала. Приведение внутреннего рынка труда предприятия в балансовое состояние (соответствие p_j -- q_i) влечет за собой качественный прорыв в производственной деятельности предприятия без изменения производственных технологий, а лишь за счет улучшения использования ресурсов. Данный подход можно рассматривать как одну из действенных оборонительных стратегий антикризисного управления предприятием, суть которой заключается не в привлечении ликвидных средств для внедрения новых технологий, вследствие глобального кризиса отечественной экономики, а в повышении качества использования существующих технологий и ресурсов.

При невозможности приведения в соответствие характеристик персонала p_j предъявляемым требованиям q_i целесообразно обновление состава ПКГ. Реализация функции по отбору и найму персонала должна исходить из требований мероприятий стратегического плана предприятия. Процесс набора нового персонала на предприятие влечет за собой решение комплекса следующих задач :

Z_1n -- задачи анализа потребности в кадрах; Z_2m -- задачи определение требований к персоналу; Z_3k -- задачи определение основных источников поступления кандидатов; Z_4h -- задачи разработки и выбора методик набора кадров; Z_5g -- задачи введения в должность (врабатываемости).

На рисунке 2 представлена схема взаимодействия задач по обновлению состава профессионально-квалификационных групп персонала в соответствии с требованиями внутреннего рынка труда предприятия.

Рис.2. Модель изменения состава и качества ПКГ

В процессе функционирования задачи порождают информационные объекты U_j, которые непосредственно участвуют во взаимодействии задач. Рассмотрим состав и содержание основных внутриинформационных потоков U_j модели изменения состава и качества ПКГ (рис.2):

U₁ - потребности внутреннего рынка труда предприятия; U₂ - результаты анализа и согласование потребностей внутреннего рынка труда; U₃ - потребности в персонале; U₄ - требования внутреннего рынка труда; U₅ - информация о согласовании характеристик требуемого персонала и источников его поступления; U₆ - характеристики источников поступления персонала; U₇ - характеристики требуемых кадров; U₈ - информация о персонале, принимаемом на соответствующие вакансии; U₉ - результаты врабатываемости кадров; U₁₀ - степень соответствия персонала требованиям внутреннего рынка труда.

В соответствии с приведенной моделью задачи обладают следующими характеристиками:

- Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.

- Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.

- Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.

- Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.

- Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.

2. Объект и субъект управления персоналом

Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами.

Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.

Важным моментом является то, какие мотивы побуждают субъекта управления к руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления, последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это существовало, необходимо соблюдение двух условий:

1) субъект управления не должен иметь возможности достижения своих целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей управления;

2) степень достижения субъектом управления своих целей за счет управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени достижения целей управления.

Объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.

Необходимым является наличие у субъекта управления рычагов воздействия (мотивации) на ОУ, с помощью которых можно побуждать его выполнять управленческие команды (это условие определяет принципиальную возможность или невозможность субъекта управления осуществлять управление). Для того чтобы механизм мотивирования приводил к достижению поставленных целей, необходимо выполнять следующие требования:

1) он должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования ОУ и не ослабевать по мере удовлетворения потребностей объекта управления. Этого можно добиться за счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение стабильных долгосрочных потребностей;

2) механизм стимулирования должен увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.

В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих данным требованиям. Формирование механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной основе.

Информационный подход к процессам управления различными системами представляется в виде системы с управлением, включающей три подсистемы: управляющую систему (систему управления), объект управления и систему связи.

3. Методы управления персоналом в организации

Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении, т.к. сейчас в мире главенствует рыночная экономика и в основу отношений управления легли экономические отношения, отвечающие интересам и потребностям людей (персонала).

Экономические методы управления персоналом -- это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.⁽¹¹⁾ Таким образом, экономические методы направлены на экономическую заинтересованность работников, повышение эффективности работы, активизацию деятельности, путём экономического стимулирования, создание благоприятных экономических условий для функционирования и успешного развития организации.

На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей.⁽¹³⁾ Таким образом, планирование включает в себя: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять, и кто несет ответственность за их реализацию. Планирование усиливает взаимодействие руководителей различных подразделений.

Хозяйственный расчет также является одним из видов экономических методов управления. Хозяйственный расчет - метод, стимулирующий коллектив в целом на:

- закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;

- предоставление подразделению организации оперативно-хозяйственной самостоятельности путем наделения его руководства соответствующими полномочиями;

- разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;

- экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда;

- применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.

Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада в деятельность предприятия. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли.

Последним из обычно используемых руководителями видов экономических методов управления персоналом является участие сотрудников в прибылях путем приобретения ценных бумаг.

Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методам воздействия. Необходимость существования этих методов обусловлена тем, что менеджмент - это, в общем, координация деятельности людей в процессе производства. Эффективность деятельности персонала и управление им зависит, как и от объективных факторов, так и от субъективных, в том числе и от социально-психологических (например, психологический климат в коллективе).

Социально-психологические методы управления персоналом - это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Эти методы специфичны, а именно их особенность заключается в том, что используются в значительной доле неформальные факторы, интересы группы, коллектива, в процессе управления персоналом.

Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, для выявления неформальных лидеров и обеспечения им поддержки, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе и также для обеспечения эффективных коммуникаций. К числу социологических методов управления персоналом относят моральное стимулирование (а точнее использование мотиваций сотрудников), социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Следующим видом социологических методов управления персоналом является социальное планирование. Социальное планирование служит для сформирования социальных целей и критериев и разработки социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.д.) и плановых показателей, а также для регулирования отношений внутри коллектива. Создание социальных нормативов влечет за собой упорядочивание социальных отношений между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения различных социальных норм. Конкретными методами социального нормирования являются правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета (для обеспечения этики поведения сотрудников и деятельности организации издают этический кодекс, или кодекс поведения), формы дисциплинарного воздействия. В социальное планирование входит методы регулирования, они отвечают за упорядочивание социальных отношений путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов.

Приведем краткую сравнительную характеристику трех основных методов управления и систематизируем их (Таблица 1).

Таблица 1. Система методов управления

Признаки методов управления	Группы методов управления
1. Название методов управления	Административные	Экономические	Социально- психологические
2. Субстанция методов	Директива, дисциплина	Оптимизация мотивов	Психология, социология
3. Цель управления	Выполнение законов, директив, планов	Достижение конкурентоспособности выпускаемых объектов	Достижение взаимопонимания
4. Структура управления	Жесткая	Адаптивная к ситуациям	Адаптивная к личности
5. Форма собственности, где преимущественно применяются методы	Государственная	Корпоративная, частная, государственная и д.р.	Частная
6. Субъект воздействия	Коллектив, индивидуум	Индивидуум	Индивидуум
7. Форма воздействия	При помощи нормативно-методических документов	Мотивация	Управление социально-психологическими процессами
8. Основное требование к субъекту при применении методов	Исполнительность, организованность	Профессионализм в данной области	Психологическая устойчивость личности
9. Потребности, на удовлетворение которых нацелены методы	Физиологические, обеспечение безопасности	Физиологические	Все потребности
10. Тип организационной структуры, для которой в наибольшей мере приемлемы данные методы	Линейная, функциональная	Проблемно-целевая, матричная	Бригадная
11. Преимущественное направление управляющего воздействия	Сверху вниз	Вертикальное (сверху вниз и снизу вверх)	Вертикальное и горизонтальное
12. Уровень иерархии управления, где преимущественно применяются методы	Высший и средний	Высший, средний, низший	Низший
13. Характер управленческой информации	Качественная, детерминированная	Качественная, стохастическая	Комплексная (как фактор качества), стохастическая
14. Стиль руководства, характерный для данной группы методов	Авторитарный	Смешанный	Демократический
15. Тип темперамента субъекта управления (руководителя), наиболее адекватный данной группе методов	Флегматик	Сангвиник	Сангвиник
16. То же относительно объекта управления (исполнителя)	Сангвиник	Флегматик, холерик	Меланхолик
17. Тип чаше всего принимаемого управленческого решения	Решения, основанные на строгом соблюдении нормативно- методических документов и директив	Решения, основанные на моделировании и комплексном обосновании	Решения, основанные на суждении, интуиции, опыте лица, принимающего их
18. Конкретные методы и способы управления	1. Регламентирование 2. Нормирование 3. Организационное проектирование 4. Приказ 5.Распоряжение 6. Указания и инструкции	1. Технико-экономическое планирование 2. Хозрасчет 3. Экономическое стимулирование 4. Участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг	1.Моральное стимулирование 2. Социальное планирование 3. Социологические исследования 4. Оценку личностных качеств 5. Партнерство 6. Соревнование 7. Управление конфликтными ситуациями 8. Психологическое планирование 9. Методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения 10. Способы психологического воздействия на персонал.

Наиболее эффективная деятельность управляющего персоналом может быть достигнута лишь при комплексном использовании экономических, административных и социально-психологических методов управления.

4. Развитие корпоративной культуры как инструмента управления персоналом

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и у различных исследователей определенные подходы к изучению КК, то и для ее описания было построено множество моделей.

Рассмотрим некоторые из них.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа: организации с КК, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели КК редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них В.В. Томилов. Культура предпринимательства. - СПб: Издательство «Питер», 2000. - 368с.:

Корпоративная культура, ориентированная на роль. Организации с такой культурой стремятся быть рациональными и аккуратными, насколько это возможно. В центре внимания таких организаций - процедуры и правила, ясно сформулированные функциональные предписания. Им присущи озабоченность свободой действий, соблюдение законов и ответственность. Особо выделяются иерархия и статус. Работники продвигаются по службе с четко определенными карьерными путями. Стабильность и респектабельность нередко также ценятся, как и компетентность. Система не может быстро адаптироваться к изменениям, им недостает гибкости.

Корпоративная культура, ориентированная на задачу. Здесь выше всего ценится выполнение сверхзадач. В центре внимания - гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Важно отметить, что структурные функции и действия организации оцениваются в зависимости от вклада в сверхзадачи. Власть считается законной, если она основана на соответствующих знаниях и компетенции, а не на силе и положении. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Организационная структура меняется, чтобы выполнять задания или функции.

Корпоративная культура, ориентированная на человека. Организация сама по себе - это средство для выполнения желания ее членов, которые они могут выполнить сами. Люди в таких организациях никогда не делают то, что противоречит их целям и ценностям. Здесь главное - умение и потенциал отдельных работников. Именно люди определяют успешность таких организаций. Карьера работника зависит от качества его работы и достижений. Человеческие ресурсы - превыше всего.

Корпоративная культура с ориентацией на власть (силу). Такие организации пытаются сдерживать окружающую обстановку и подавлять возражение (сопротивление). Они не желают подчиняться каким бы то ни было внешним законам или власти. Центральная тема - рост организации. Руководители прилагают все усилия, чтобы установить абсолютный контроль над подчиненными. Работники борются за стратегические посты, карьера складывается в соответствии с их положением на этой арене власти. Такие организации конкурентоспособны и заботятся о своих сферах влияния.

5. Особенности управления персоналом на предприятиях России

Управлять - это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

- использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

- жесткий контроль исполнения,

- учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

- слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

- система индивидуальных или коллективных ценностей

- лидерство

Функции неформального управления:

- реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

- защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

- получение и передача необходимой или интересной информации

- облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

- сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

- удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

- создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

- адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

- установление статусов, прав и обязанностей членов группы

- жесткое определение и распределение ролей

- обеспечение единства всех составных частей организации,

- связь различных подразделений с ее общими целями

- целесообразное общественное разделение труда

- обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

6. Место управления персоналом в регулировании социально-трудовых отношений

Социально - трудовые отношения (СТО) - объективное взаимодействие субъектов отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. В то же время, социально - трудовые отношения, безусловно, имеют субъективный характер, так как отражают субъективно определенные намерения и действия участников этих отношений, которые определяются осознанной ими взаимной зависимостью.

Социально - трудовые отношения между участниками трудового процесса воспроизводятся благодаря трудовому поведению работников, их поступкам,

совершаемым под воздействием, потребностей, интересов, ценностных ориентаций, трудовой ситуации. Из всех видов разнообразных видов социально - экономического поведения - трудового, миграционного, лично - хозяйственного, потребительского, досугового, поведения в сфере образования, распределения и обмена - трудовое - профессиональное является важнейшими в формировании социально - трудовых отношений.

Субъектами СТО являются:

- Наёмный работник;

- Союз работников (профсоюз);

- Работодатель;

- Государство.

Объектами социально-трудовых отношений являются отношения между отдельными объектами по поводу распределения материальных благ.

Предмет СТО отличается на разных стадиях жизненного цикла человека:

- От рождения до окончания обучения - предмет - проф. обучение;

- Стадия трудовой деятельности - предметом является отношение найма, увольнения, условий и оплаты труда;

- Послетрудовая деятельность - пенсионное обеспечение.

Различают следующие типы СТО:

- Патернализм (регламентируется со стороны государства или руководства предприятия);

- Партнёрство (основан на достижении договора компромисса между работниками, предприятием и государством);

- Конкуренция (основан на соревнованиях между субъектами СТО);

- Солидарность (основан на взаимопомощи субъектов СТО);

- Субсидиарность (основан на личной ответственности каждого человека);

- Дискриминация (основан на тирании и деспотизме государственного аппарата);

- Конфликт (характеризуется наличием крайних противоречий в СТО - трудовых споров, страйков, массовых увольнений).

Основная функция управления в СТО выражается в организации труда на предприятии.

Организация труда на предприятии - это система осуществлений трудового процесса, которая определяет порядок и условия соединения составных частей трудового процесса, взаимодействие исполнителей и их групп со средствами труда и друг с другом для обеспечения соц.-экономического эффекта.

Содержание организации труда включает следующие элементы:

- распределение и координирование работы с учетом научно-обоснованных трудовых функций

- нормирование труда

- организация и обслуживание рабочих мест

- организация подбора и развитие персонала

- создание соответствующих условий труда

- эффективное использование рабочего времени, создание режимов труда и отдыха

- рационализация трудовых процессов

- планирование, учет и мотивация труда

Функция управления в организации труда преследует три основные цели:

- материальная (обеспечивает производство необходимого количества продукции, работ и услуг в нужные сроки и нужного качества)

- экономическая (достижение высоких показателей производства труда и рентабельности)

- социальная (повышение качества трудовой жизни и реализация трудового потенциала работников)

7. Практическая часть

Определить производительность труда и фонд оплаты труда на предприятии, а также среднюю оплату труда сдельщиков и повременщиков за прошедший и отчетный периоды, при следующих условиях:

- В прошедшем периоде объем производства продукции по предприятию составил 18,5 млн.руб.

- В отчетном периоде объем производства продукции увеличился на 16%.

- В прошедшем периоде численность сдельщиков составляла 320 человек, а повременщиков 148 человек.

- В отчетном периоде численность сдельщиков увеличилась на 8 %, а повременщиков осталась на том же уровне.

- Оплата труда сдельщиков и повременщиков в отчетном периоде увеличилась на 80% от величины производительности труда.

- В прошедшем периоде оплата труда сдельщиков составила 1,9 млн.руб., а повременщиков - 1,1 млн.руб.

Решение:

1. Определим объем производства за отчетный период:

18,5 * 1,16 = 21,46 (млн.руб.)

2. Определим численность сдельщиков в отчетном периоде

320 * 1,08 = 346 (чел.)

3. Определим численность персонала в прошедшем и отчетном периода

Ч п/п = 320 + 148 = 468 (чел).

Ч о/п = 346 + 148 = 494 (чел.)

4. Определим производительность труда по предприятию в отчетном и прошедшем периодах:

ПТ п/п = 18,5 / 468 = 39,53 (тыс.руб.)

ПТ о/п = 21,46 / 494 = 43,44 ( тыс.руб.)

5. Определим долю роста производительности труда в отчетном периоде:

43,44 / 39,53 * 100 % = 109,9 %,

т.е. в отчетном периоде по отношению к прошедшему производительность труда возросла на 9,9 %.

6. Определим долю роста оплаты труда работников:

0,099 * 0,8 = 0,079,

т.е. заработная плата работников в отчетном периоде увеличилась на 7,9 %.

7. Определим оплату труда сдельщиков в отчетном периоде:

1,9 * 1,079 = 2,050( млн.руб.)

8. Определим оплату труда повременщиков в отчетном периоде:

1,1 * 1,079 = 1,187( млн.руб.)

9. Фонд оплаты труда в отчетном периоде составит

2,05+1,187=3,237 (млн.руб),

в прошедшем периоде

1,9+1,1= 3 млн.руб.

10. Определим среднегодовую оплату труда сдельщиков:

а) в прошедшем периоде - 1,9 / 320 = 5,938(тыс. руб.)

б) в отчетном периоде - 2,05 / 346 = 5,925 (тыс. руб.)

11. Определим среднегодовую оплату труда повременщиков:

а) в прошедшем периоде - 1,1 / 148 = 7,432 (тыс. руб.)

б) в отчетном периоде - 1,187 / 148 = 8,02 (тыс. руб.)

Таким образом, по задаче можно сделать вывод о том, что хотя повышение производительности труда и позволило увеличить фонд оплаты труда и среднегодовую оплату труда повременщиков, однако этого оказалось недостаточно для повышения среднегодовой оплаты труда сдельщиков.

Заключение

Приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

- Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.

- В зависимости от факторов внешней среды, корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика.

- Уровень осознания и степень влияния на кадровую ситуацию в организации также определяют тип кадровой политики.

- Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Литература

1. Управление персоналом: Учебник/Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.

2. Управление персоналом организации: стратегия, менеджмент, маркетинг Учебник./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра - М, 2007.

3. Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Приор, 2008.

4. Ворожейкин И.С. Управление социальным развитием организации: - М.: ИНФРА - М, 2001.

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб. Питер 2008.

6. Пугачев В.П. Руководство персоналом.- М.Аспект Пресс 2008

7. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу.- Спб. Питер 2008