Антикризисное управление рисками на предприятии

1

Введение

Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых решений. Фактор риска может возникнуть и оказывать свое воздействие на любое предприятие, независимо от степени его устойчивости на рынке. Это воздействие, как правило, носит негативный характер и может довести предприятие до кризиса. В обстановке, когда множество предприятий не просто испытывают временные затруднения, но давно и постоянно находятся в кризисе, который осложняется воздействием различных видов рисков, стандартные инструменты менеджмента уже не помогают. Поэтому столь важна стала проблема поиска и внедрения в широкую практику таких форм и методов антикризисного управления рисками, которые позволили бы осуществлять эффективное управление рисками и снижение их воздействия до минимально возможного уровня, способное в свою очередь вывести предприятие из кризиса. Этим же объясняется и актуальность данной курсовой работы.

Целью данного курсового проекта является проведение теоретических исследований в области антикризисного управления риском на перерабатывающем предприятии, анализ и разработка мероприятий по совершенствованию технологии управления риском на предприятии.

Объектом исследования данной курсовой работы является Скидельский МСЗ. Данная курсовая работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

проведение теоретических исследований по вопросу антикризисного управления рисками на предприятии;

проведение анализа влияния риска на функционирование предприятия;

выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления риском на предприятии.

1. Теоретические основы антикризисного управления риском на редприятии

1.1 Определение кризиса, риска и неопределённости

Первоочередным и важнейшим шагом, приступая к исследованию поставленной задачи, является необходимость дать определение главным понятиям, используемым в работе - понятиям кризиса, риска и неопределённости.

Кризис представляет из себя крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде.

Кризисные ситуации, для которых не было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия.

Кризис и риск, обусловленный неопределённостью внутренней среды предприятия и внешней среды, неразрывно связаны друг с другом. Управление рисками и снижение их воздействия до минимально возможного уровня, способно вывести предприятие из кризиса.

В реальной ситуации решение, принимаемое предприятием находящемся в кризисной ситуации, практически всегда сопряжено с риском, который обусловлен наличием ряда факторов: прежде всего самим кризисом, а также факторов неопределенности, заранее не предвиденных.

Неопределенность ситуации предопределяется тем, что она зависит от множества переменных, контрагентов и лиц, поведение которых не всегда можно предсказать с приемлемой точностью.

Анализируя многочисленные определения риска, можно выделить следующие основные моменты, которые являются характерными для рисковой ситуации:

случайный характер события;

наличие альтернативных решений;

известны или можно определить вероятности исходов и ожидаемые результаты;

вероятность возникновения убытков;

вероятность получения дополнительной прибыли.

Таким образом, категория «риск» определяется как угроза того, что фирма понесет потери в виде дополнительных расходов или получит доходы ниже тех, на которые она рассчитывала. Или по-другому можно сказать, что риск есть опасность потенциально возможной, вероятной потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с вариантом, который рассчитан на рациональное использование ресурсов.

1.2 Сущность антикризисного управления риском

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым. В кризисных ситуациях возникает множество рисков разнообразных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для данного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обусловливает потребность создания системы управления риском с привлечением квалифицированных “рисковых менеджеров” -- специалистов по управлению в рисковых ситуациях.

Управленческий риск как многофакторная категория менеджмента исследуется в динамике целенаправленного циклического процесса управления, имеющего информационные, временные, организационные, экономические, социальные и правовые параметры. Информационный аспект процесса управления риском представляет собой преобразование информации о факторах и источниках неопределенности в информацию об уровнях вероятности осуществления условий неопределенности в процессах производства и реализации продукции, которая затем преобразуется в информацию о показателях уровня эффективности или неэффективности результатов деятельности в условиях риска и о негативном воздействии деятельности на экологические и социальные условия жизни.

Разработка вариантов решений как стадия процесса управления характеризуется тем, что для каждого варианта решения рассматриваются границы (пределы) возможного негативного проявления риска. Оценка производится по всем содержательным аспектам риска: экономическим, социальным, экологическим, организационным, имиджевым, правовым.

В системе управления организациями формируются гибкие организационно-управленческие звенья, такие, как «экспертиза и прогнозирование рисков», «консультационные службы в области рисковой деятельности». Наиболее простыми решениями может стать введение должности рискового менеджера в аппарат управления и создание органа, координирующего действия по управлению основными видами риска всех подразделений организации.

Защита организации от риска выступает важной функцией управления риском в условиях антикризисного управления. Зарубежной практикой менеджмента накоплено множество методов защиты от риска. Главное внимание рискового менеджера направлено на наблюдение за параметрами риска до разработки и принятия решения и в ходе выполнения принятого решения, на быстрое реагирование в случаях отклонения параметров риска и принятие мер по снижению отрицательных последствий деятельности. На успешное выполнение данных функций в значительной степени могут оказать влияние маркетинговый подход в менеджменте и эффективная организация маркетинговой информации и коммуникаций.

Такова сущность антикризисного управления риском, которого нельзя полностью избежать, а надо стремиться снижать его до возможно меньшего уровня.

1.3 Общие принципы снижения риска в антикризисном управлении предприятием

После идентификации и оценки рисков предпринимательского проекта, лицо принимающее решение должно определиться оп поводу отклонения проекта или его дальнейшей разработки.

Задача снижения риска предпринимательского проекта ставится как задача определения необходимых корректировок в организации проекта, не затрагивающих по возможности общей цели проекта, но повышающих его устойчивость к воздействию различных кризисных ситуаций.

При решении этой задачи исходят из следующих основных предпосылок: определенный уровень риска существует в каждой из областей деятельности, связанной с управлением проектом; снижение (уменьшение) риска в этих областях связано с определенными затратами.

Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением /1/.

Однако, ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня.

В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей.

Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов.

В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физическими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компонентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов.

Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях -- и инфляционный риск.

В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу -- страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации.

Основными видами страхуемых рисков, передаваемых страховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска.

На практике заключение соглашения со страховой компанией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня.

Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском проекта.

Этот план должен включать: результаты идентификации всех областей риска проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области; результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, отражающих их значимость для достижения целей проекта; результаты статистического анализа риска, анализа чувствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.

2. Анализ влияния риска на функционирование предприятия

2.1 Характеристика объекта исследования Скидельский МСЗ и оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия

В целях проведения качественного анализа воздействия фактора риска на работу предприятия необходимо всесторонне обрисовать сегодняшнее состояние Скидельского МСЗ в различных областях его деятельности: финансовой, производственной, сбытовой и других.

История ОАО «Гродно Молкомбината» начинается с 30-х годов. С ростом населения г. Гродно увеличивал свои мощности и молочный комбинат. Учитывая потребность города в молочной продукции в декабре 1967 г. был введен в действие новый корпус молочного комбината мощностью 50т молока в сутки, расположенный по ул. Горького, 93. Однако через 20 лет его действия назрела острая необходимость в его реконструкции. Требовалось расширить производственные мощности, складские помещения, улучшить условия труда рабочих, а также оснастить его высокопроизводительным оборудованием, поэтому в 1988г. была начата в условиях действующего производства реконструкция комбината, которая была завершена в декабре 1993г.

На "капитанском мостике" комбината около 20 лет стоит грамотный, высоко квалифицированный руководитель - Шишко Иосиф Вацлавович, который прекрасно владеет вопросами экономики, технологии, организации производства.

Заложенные специалистами комбината основы стабильности и качества в предыдущие годы продолжаются и ныне. Комбинат является сосредоточением творческой мысли инженеров-технологов, рационализаторов и изобретателей.

В состав открытого акционерного общества вошёл и Скидельский МСЗ, ныне филиал, который до присоединения к комбинату был фактически убыточным.

В настоящее время - это ритмичное работающее предприятие, своевременно обеспечивающее расчёты с бюджетом и поставщиками. Благодаря умелому и грамотному руководству ОАО по сравнению с другими молочными предприятиями не только области, но и республики, с наименьшими затратами вышел из тяжелого кризиса последнего 10-летия. Достаточно динамично наращивает объёмы производства и переработки молока, успешно внедряет новые методы хозяйствования.

Сознавая всю значимость и необходимость обеспечения населения города Гродно высококачественной продукцией коллектив ОАО производит её в широком ассортименте, обеспечивая при этом высокое качество. Основными видами цельномолочной продукции является: молоко пастеризованное, сливки, кефир, ряженка, сметана, йогурт, пудинг, творог, сырково-творожные изделия. Все молочные продукты различны по процентному содержанию жира. 98 % цельномолочной продукции выпускается в расфасованном виде. Ассортимент насчитывает более 60-ти наименований и формируется по нескольким направлениям:

Объёмы продаж и объёмы производства зависят от количества заявок от торговых организаций на поставку продукции. Объём выполнения производственного заказа зависит от качества сырья.

Все полуфабрикаты приобретаются по межзаводским поставкам, и их доля в сырье предприятия составляет 21,07% - 1673 тонны. Основным полуфабрикатом являются сливки и на Скидельский МСЗ их поставляет СПК «Прогресс».

Текущая производственная мощность предприятия составляет 33287,7 тонн сырья, что составляет 106,7% к уровню 2002 года. Из переработанного сырья молоко составляет 25900,8 тонн, что выше уровня предыдущего года на 9,8%. Максимальная загрузка производственной мощности происходит летом - 100%, зимой она минимальна - 50%, годовая загрузка производственной мощности составляет 75%. Скидельский МСЗ увеличение производственной мощности не планирует.

Производственные запасы Скидельский МСЗ почти не имеет, так как осуществляет производство продукции сразу же после поступления сырья. Их величину определяет норматив оборотных средств.

За время создания филиала дизайн выпускаемой продукции не изменялся. Только была заменена парафиновая упаковка сыров на целлофановую, и стали расфасовывать масло.

Все виды новых изделий и описание особенностей их технологического производства поступают с ОАО «Гродно Молкомбинат». Ассортимент продукции, выпускаемый в головном центре гораздо больше и квалифицированных работников выше, поэтому каждую неделю или раз в 2 недели осуществляется выпуск нового вида изделия.

При анализе финансовой отчётности можно наблюдать следующее: увеличились пассивы предприятия по отношению к 2002 году на 65,04%: 1) собственный капитал увеличился на 538 млн. руб. или на 56%: увеличился уставный капитал на 253%, резервный фонд - на 633%, фонд накопления - на 87%; уменьшился фонд специального назначения на 21,2%; 2) доля долгосрочных обязательств осталась почти не изменой: 2002 г. - 11,4%, 2003 г. - 10,2% в общем объёме пассивных средств. 3) доля краткосрочных обязательств также осталась неизменной в общем объёме пассивных средств она составила: 2002 г. - 32,09%, 2003 г. - 32,43%. В 2003 году уменьшились краткосрочные кредиты банков, уменьшилась плата по процентам за кредиты и составила в 2003 году 109,0 млн. руб. или 67,7% к уровню 2002 года.

Увеличились активы предприятия по отношению к 2002 году на 65,04%: 1) внеоборотные активы предприятия возросли на 20,33%, но их доля в общем объёме активных средств уменьшилась на 12%. 2) оборотные активы составили 1096 млн. руб. на 2003 год, что на 122,7% более предыдущего года: наблюдается увеличение готовой продукции на 358 млн. руб., возросла дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев) и составила 380 млн. руб. Среди организаций - дебиторов наибольшую задолженность имеют: ОАО МЗ №2 г. Минск - 15 млн. руб., ОУП «Гродненские мясом. продукты» - 6 млн. руб., Скидельский филиал гродненского района - 5 млн. руб., ОАО «Продсервис» - 6 млн. руб., ОАО «Волковысский мясокомбинат» - 11 млн. руб., РУП «Верас ОПС» 3 млн. руб.

Выручки от реализации продукции получено на сумму 10021 млн. руб. (2003 г.), что больше на 38,6%, чем в 2002 году (7231,89 млн. руб). Прибыль от реализации составила 542 млн. руб., в 2002 году предприятие было в убытке на 275 млн. руб.

Для предприятия наиболее важными финансовыми показателями являются:

1) коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации:

За 2003 - 0,82 за 2002 год - 0,731.

2) коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для её финансовой устойчивости:

за 2003 год - 0,060; за 2002 год - -0,496.

3) коэффициент платёжеспособности:

за 2003 год - 0, 106; за 2002 год - 0, 103.

4) коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитываться по просроченным финансовым обязательствам путём реализации активов: за 2003 год - 106,2% или 1,062; за 2002 год - 0,67.

Основными средствами, которыми предприятие обладает и управляет является собственный капитал.

Предприятием используются краткосрочные и долгосрочные кредиты банка, их общая сумма за 2003 год составила 582 млн. руб., в общей доле пассивных средств они составляют 22,3%. Их значение для предприятия играет существенную роль, так как Скидельский МСЗ испытывает недостаток в собственных оборотных средствах. Внутри объединения «Молочный мир» предусматривается самостоятельный расчёт предприятий по своим обязательствам, хотя в отдельных случаях кредиты могут быть перечислены в виде внутризаводского обязательства.

Общая сумма затрат Скидельского МСЗ за 2003 год составила 9377 млн. руб., которая превышает затраты за 2002 год на 73,46%. Доля материальных затрат наибольшая - 89,1%, затраты на оплату труда составили 305 млн. руб. (3,25% в общей сумме затрат), отчисления на социальные нужды - 113 млн. руб. (1,2%), амортизация основных средств и нематериальных активов - 100 млн. руб. (1,066%), прочие затраты составили 504 млн. руб. (5,37% от общей суммы затрат). На предприятии было сэкономлено сырья за счёт снижения норм расхода, увеличения выходов, использования заменителей и др. 980 тонн молока и 283 млн. руб.

2.2 Оценка риска с помощью леммы Маркова и неравенства Чебышева

Для принятия правильных решений нужны реальные количественные характеристики надежности и риска, а не их имитация. Они обязательно должны иметь понятное содержание. Такими характеристиками могут быть только вероятности.

При принятии решений могут быть использованы как объективная, так и субъективная вероятности. Первую можно рассчитать на основе показателей бухгалтерской и статистической отчетности. Из множества различных показателей, для данной цели, лучше всего подходит коэффициент текущей ликвидности (КТЛ), который предназначен для характеристики платежеспособности предприятия. КТЛ представляет собою отношение ликвидных активов партнера к его долгам.

Таблица - Показатель ликвидности

На дату	1.01.02	1.04.02	1.07.02	1.10.02	1.01.03	Норма
Коэф. Текущей ликвидности	0,705	0,699	0,711	0,742	0,82	Не менее 2

Среднее значение КТЛ равняется величине 0,735. Рассчитаем, с помощью леммы Маркова, вероятность погашения долга должником.

Лемма Маркова гласит: если случайная величина Х не принимает отрицательных значений, то для любого положительного числа ? справедливо следующее неравенство:

Р (Х > ?) ? М (х) / ?

где М (х) - математическое ожидание, то есть среднее значение случайной величины;

Х - любая случайная величина.

Лемма Маркова показывает следующую вероятность погашения долга предприятием в 2002 году:

Р (Х > 2) < 0,735 / 2 = 0,368, то есть менее 36,8%.

Неравенство Чебышева имеет вид:

Р (|х - х| > ?) ? ??/?

Оно позволяет находить верхнюю границу вероятности того, что случайная величина Х отклонится в обе стороны от своего среднего значения на величину больше ?. Эта вероятность равна или меньше (как максимум равна, не больше), чем ??/??, где ?? - дисперсия, исчисляемая по формуле:

?? = ? (х - х)? / n

Если нас интересует вероятность отклонения только в одну сторону, например, в большую, то вышеприведенное неравенство Чебышева надо было бы записать так:

Р ((х - х) > ?) ? ?? / (??*2)

Неравенство Чебышева дает значение вероятности отличное от значения, полученного решая лемму Маркова. Это объясняется тем, что неравенство Чебышева кроме среднего уровня КТЛ учитывает и еще его колеблемость.

?? = [ (0,705-0,735)? + (0,699-0,735)? + (0,711-0,735)? + (0,742-0,735)? + (0,82-0,735)?] / 5 = 0,002.

Предприятие-должник сможет погасить свой долг перед банком, если восстановит свою платежеспособность, то есть повысит значение своего КТЛ до уровня 2. Для этого значение КТЛ должно будет отклониться в большую сторону от нынешнего своего значения как минимум на 1,265.

Определим вероятность такого отклонения по неравенству Чебышева.

Р (|х - 0,735| ? 1,265) < 0,002 / 1,265? = 0,0013.

Нам необходимо определить вероятность отклонения КТЛ только в одну - большую сторону, от нынешнего его положения. Эта вероятность составит 0,13% : 2 = 0,065%.

Таким образом, вероятность невозврата долга банкам у Скидельского МСЗ как минимум 100 - 0,065 = 99,94%.

Лемма Маркова и неравенство Чебышева пригодны для употребления при любом количестве наблюдений и любом законе распределения вероятностей. Это является их большим достоинством. Платой за отсутствие жестких ограничений является некоторая неопределенность оценок уровня вероятности, причем при использовании леммы Маркова она значительно больше, чем при применении неравенства Чебышева.

Неопределенность оценок существенно снижается, если можно допустить наличие закона нормального распределения. Как известно, условия существования этого закона довольно широки, что позволяет допускать его наличие в очень многих случаях.

Проведенная оценка риска с помощью леммы Маркова, неравенства Чебышева показала кризисность предприятия, важнейшим показателем которой является платежеспособность.

Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности, необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.

Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

2.3 Принятие решения в условиях риска с помощью экспертного метода

Постановка задачи.

Задачей является определение и выбор наиболее рациональной стратегии при неопределённой рыночной конъюнктуре с помощью специального критерия выбора стратегии, отобранного из множества существующих критериев выбора оптимальной стратегии. Причём выбрать следует тот критерий, который наиболее точно подходит к сложившейся конкретной ситуации.

Исходные данные.

Скидельский МСЗ решает производить один из 6 видов сыров U1-U6. Спрос на продукцию заранее не известен, поэтому нвозможно раньше времени указать какой вид сыра окажется более выгодным. Одновременный выпуск двух видов не возможен, поэому требуется выбрать изделие, выпуск которого обеспечит получение прибыли не менее 10 млн. рублей.

Для каждого вида сыра находятся оценки эффективности и риска с помощью метода экспертных оценок.

Экспертам предлагается указать только две оценки: пессимистическую (Еп) и оптимистическую (Ео).

Тогда ожидаемое значение прибыли можно найти по формуле:

Еож=(3Еп+2Ео)/5.

На основе оценок эффективности, указанных экспертами, определяются оценки риска:

- среднеквадратическое отклонение: ?=(Ео - Еп)/5;

- дисперсия: ??;

- коэффициент вариации: ? = ?/Еож.

Из первой формулы видно, что чем больше разность между оптимистической и пессимистической оценкой эффективности, т.е. чем менее предсказуемой является эффективность решения, тем больше будет среднеквадратическое отклонение, дисперсия и коэффициент вариации. Чем больше эти величины, тем более рискованно данное решение. Для анализа и выбора решений чаще всего применяется коэффициент вариации, потому что при его расчете учитывается как эффективность (Еож), так и риск, т.е. коэффициент вариации можно рассматривать как удельный риск.

В таблице приведены пессимистические и оптимистические оценки возможной прибыли.

Таблица 2.1 Анализ выбора стратегии производства при неопределённой рыночной конъюнктуре

Изделие	U1	U2	U3	U4	U5	U6
П.о., млн. руб	8	10	9	7	6	8
О.о.,млн.руб	9	12	14	9	16	14
Еож, млн.руб	8,4	10,8	11	7,8	10	10,4
?	0,2	0,4	1	0,4	2	1,2
??	0,04	0,16	1	0,16	4	1,44
?	0,024	0,037	0,091	0,051	0,2	0,115

Так как ожидаемая сумма прибыли не должна быть меньше 10 млн. рублей, то сыр 1-го и 4-го вида исключаются.

Анализируя результаты решения поставленной задачи с помощью использования экспертного метода, видно, что при неопределенной рыночной конъюнктуре и рассчитанных среднеквадратических отклонений и коэффициентов вариации, наилучшим для производства является сыр второго вида(U2).

3. Разработка мероприятияй по управлению риском на предприятии

3.1 Направления проектирования системы управления рисками

Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия, находящегося в кризисе, при практически полном отсутствии какой-либо целостной системы управления риском или системы эффективных антирисковых мероприятий.

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. Эта система позволит, управляя рисками и снижая их влияние до минимального уровня, не допустить дальнейшее углубление кризиса большинства сфер деятельности и, в конечном итоге - стабилизировать положение.

Управление риском представляет из себя процесс подготовки и реализации мероприятий, уменьшающих опасность принятия ошибочного решения. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.

Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично вписывалась в совокупность традиционно самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Таким образом, проект организации системы управления риском на Скидельском МСЗ, предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском

Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Особенно вредно присутствие и влияние фактора риска на предприятие, уже находящегося в кризисе. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:

- оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т. е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.

Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте - ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка ПЦМ должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет из себя собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе, принципы разработки программы целевых мероприятий и процедуры управления рисками.

Цели и задачи управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы должны быть уточнены перечень, а также содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы управления рисками.

Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия. Так, если предприятие ориентируется на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться разработчик программы, будут диктовать выбор методов управления рисками, обеспечивающих эту финансовую устойчивость. Таким конкретным принципом, может быть, например, принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.

Разработанные принципы управления рисками обязательно должны быть одобрены руководством фирмы и, в первую очередь, ее финансовым директором. Соблюдение требования об одобрении означает, что отобранные принципы согласуются со стратегией фирмы и ее финансовыми возможностями, и следование им будет способствовать эффективному развитию фирмы.

Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента. Требования внешней среды могут быть представлены законодательными и нормативными актами, отражающими методы, как макро- так и микроэкономического регулирования.

Кроме обязательств по вертикали, связанных с внешним риск-менеджментом на основе макро- и микроэкономического регулирования, необходимо помнить о выполнении обязательств фирмы, возникающих по вертикали и горизонтали перед любыми другими субъектами, с которыми данная фирма сталкивается в процессе своего функционирования. Это могут быть партнеры по бизнесу, работники фирмы, клиенты.

Конечно, на содержание принципа согласования деятельности фирмы с требованиями внешней среды будет оказывать влияние наличию обязательств других субъектов перед данной фирмой. Такие обязательства могут быть связаны с кредитами, выданными данной фирмой другим компаниям, с долгами дочерней компании данной фирме и тому подобное.

Учитывая важность каждой из составляющих этого общего принципа согласования деятельности фирмы с требованиями внешней среды, его можно рассматривать не как единый и целостный, а как целую группу самостоятельных принципов:

- соблюдение требований внешнего риск-менеджмента -- требований макроэкономического и микроэкономического регулирования деятельности фирмы;

- соблюдение обязательств, имеющихся у фирмы перед другими субъектами;

- учет обязательств, имеющихся у других субъектов перед данной фирмой.

Ввиду постоянно изменяющейся внешней среды и внутренних условий деятельности фирмы, ПЦМ должна постоянно уточняться, поэтому при пересмотре программы управления рисками перечень принципов управления рисками и их содержание также должны пересматриваться заново.

Риски, учитываемые в программе.

Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.

Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков -- первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.

В общей группе коммерческих рисков могут быть выделены две самостоятельные подгруппы:

- финансовые риски, связанные с проведением любых финансовых операций и обусловленные возможностью потерь или недополучения каких-либо денежных сумм (по разным причинам);

- риски, связанные непосредственно с производственно-хозяйственной деятельностью фирмы.

Следующий критерий, который может использоваться при классификации рисков -- последствия риска. В соответствии с ним все риски делятся на две большие группы -- чистые и спекулятивные.

В общем случае чистый риск представляет собой неопределенную возможность появления отрицательного результата при наступлении некоторого события. Для чистых рисков характерным является наличие двух возможных исходов при наступлении определенного события: отрицательный результат и сохранение ситуации в прежнем состоянии.

Спекулятивный риск представляет собой неопределенную возможность появления любого (положительного или отрицательного) результата при наступлении некоторого события.

Для спекулятивных рисков характерно наличие трех возможных исходов при наступлении определенного события: появление отрицательного результата, сохранение ситуации в прежнем состоянии и появление положительного результата.

Для риск-менеджмента на уровне фирмы интерес представляют спекулятивные экономические риски -- те риски, положительный и отрицательный результат которых может быть измерен в денежном выражении. Для спекулятивных экономических рисков возможны следующие исходы:

- появление убытка, измеренного в денежном выражении;

- сохранение ситуации с доходом в прежнем состоянии;

- появление денежного дохода.

С учетом цели и задач риск-менеджмента объектом рассмотрения ПЦМ могут быть экономические риски, связанные с собственно производственно-хозяйственной деятельностью, а также экономические риски, связанные с проведением финансовых операций.

Принципы разработки программы целевых мероприятий.

Кроме уточнения перечня и содержания принципов управления, которые могут учитываться при разработке ПЦМ, антирисковому менеджеру важно разработать принципы разработки самой ПЦМ.

Как уже отмечалось выше, при уточнении и выборе целей, задач и принципов управления рисками, учитываемых при разработке ПЦМ, антирисковый менеджер в большинстве случаев должен согласовывать принимаемое им решение с руководством фирмы. Необходимость соблюдения этого условия и может быть представлена как один из принципов разработки ПЦМ -- принцип согласования с руководителями фирмы некоторых решений, принимаемых менеджером. Там, где это необходимо, согласование должно идти также и со специалистами.

Немаловажным принципом, которым должен руководствоваться разработчик ПЦМ, является принцип учета в ПЦМ рисков определенного вида.

Разработанная ПЦМ не является окончательной и законченной, она постоянно должна пересматриваться. Причин для этого достаточно, так как и внешняя, и внутренняя среда фирмы постоянно изменяются. Поэтому требование периодического мониторингового пересмотра ПЦМ также можно рассматривать как принцип разработки ПЦМ.

Процедуры управления рисками.

К числу возможных самых общих процедур управления рисками следует отнести:

- принятие рисков на себя (то есть на свою ответственность);

- отказ от рисков;

- передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.

Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой.

Стратегия фирмы в отношении рисков может быть различной. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- передача рисков другим субъектам.

Осторожная стратегия фирмы характеризуется тем, что руководство предприятия предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Надо иметь ввиду, что зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме вырваться из общего окружения и освоить новую эффективную рыночную нишу.

Для более рискованной стратегии управления рисками характерно предпочтение следующих процедур:

-принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Данная стратегия характеризуется тем, что размер рисков, оставляемых у себя, может быть достаточно большим, и только чрезмерные, катастрофические риски фирма частично или полностью передает другим субъектам.

Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками:

- отказ от рисков;

- принятие рисков на себя;

- передача рисков другим субъектам.

Количественным критерием выбора той или иной процедуры управления рисками являются пороговые значения, установленные либо по вероятности появления убытка, либо по размеру возможного убытка по некоторым направлениям и аспектам деятельности предприятия. Так, пороговые значения по вероятности возникновения ущерба и (или) по его возможному ущербу могут устанавливаться отдельно по недвижимости, по оборудованию, по ответственности фирмы перед обществом, перед работниками фирмы.

Самое главное, что, независимо от выбранных направлений и аспектов деятельности фирмы, эти пороговые значения должны устанавливаться для следующих показателей -- вероятность появления убытка размер возможного убытка.

Приступим к рассмотрению второго этапа разработки целевой программы по управлению рисками (ПЦМ) - основного этапа. После того как менеджер закончил предварительную стадию разработки программы управления, он должен перейти непосредственно к разработке самой программы. Первым шагом разработки ПЦМ должен быть этап предварительного отбора рисков, с которыми менеджер будет работать дальше при составлении ПЦМ.

Целесообразность введения этого этапа обусловлена возможностью предварительного отбора рисков на основе учета стратегии фирмы и возможных процедур управления рисками, одобренных руководством и (или) специалистами фирмы.

Вторым шагом разработки программы должен быть этап отбора возможных превентивных мероприятий и формирования на их основе плана. Проведение таких мероприятий направлено на снижение вероятности реализации риска, т. е. вероятности появления убытка, а также на уменьшение размера возможного ущерба. Внедрение плана превентивных мероприятий будет способствовать снижению суммарного возможного убытка, и поэтому предприятие заинтересовано в разработке такого плана.

Вся программа управления рисками будет представлять собой информацию о рисках, от которых фирма отказалась на этапе предварительного отбора (эта информация может и отсутствовать в программе), план проведения превентивных мероприятий, а также перечень всех рисков и методов управления, применяемых по отношению к ним. Кроме этого, ПУР должна содержать уточненную информацию по значениям основных характеристик рисков (вероятность наступления убытка, размер возможного убытка, однородность и количество аналогичных рисков).

Таким образом, рассмотрим следующие аспекты реализации основной стадии разработки ПЦМ: предварительный отбор рисков, отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий, анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий, окончательное формирование программы управления рисками и оценка эффективности программы управления рисками.

Предварительный отбор рисков.

До того как начнется непосредственная процедура отбора превентивных мероприятий, антирисковый менеджер уже может провести некоторый предварительный анализ рисков, имеющихся в фирме.

Зачастую вопрос о необходимости учета тех или иных рисков связан с выявлением факторов риска и оценкой их влияния. Для этих целей могут использоваться различные методы выявления и оценки факторов риска. К таким методам могут быть отнесены, например, методы факторного анализа, методы принятия решений в условиях неопределенности, оптимизационные методы, методы временных рядов, имитационные модели и другие.

Целью анализа подверженности убыткам является принятие решения по тем рискам, которые для выбранной стратегии фирмы могут оказаться очень большими -- вероятность наступления убытка или размер возможного убытка по ним превышают соответствующие пороговые значения по процедуре отказа от рисков для уточненной стратегии фирмы.

В результате согласования принимаемого решения с руководством фирмы (или специалистами) менеджер может заранее исключить из процедуры формирования плана превентивных мероприятий некоторые риски и тем более не учитывать их на основной стадии разработки и ПЦМ.

Риски, отобранные менеджером на этом этапе, будут участвовать далее в разработке ПЦМ. При этом, после того как фирма “отсечет” часть рисков за счет применения процедуры отказа от рисков, антирисковый менеджер вправе пересмотреть решение по рискам, принятым на себя. Часть из них он в дальнейшем может так и оставить на собственном удержании, часть может удержать на основе самострахования и еще одну часть -- передать другим субъектам на основе применения таких методов управления, как страхование или иные методы передачи риска.

Результатом данного этапа основной стадии разработки или пересмотра ПЦМ является уточненный перечень рисков, используемый далее для разработки ПЦМ, в том числе для формирования плана превентивных мероприятий, а также уточненные значения максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков.

Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий.

Составление плана проведения превентивных мероприятий является следующим этапом реализации основной процедуры разработки ПЦМ. Превентивные (предупредительные) мероприятия, проводимые фирмой, решают следующие основные задачи:

- снижают вероятность реализации риска, то есть вероятность появления убытка;

- уменьшают размер возможного ущерба.

Поэтому независимо от выбранной стратегии, если риски останутся в фирме, она заинтересована в снижении связанных с ними убытков. Отбор превентивных мероприятий можно рассматривать как первый шаг к составлению ПЦМ.

Анализ рисков после формирования плана превентивных мероприятий.

Целью данного этапа является анализ всех рисков после того, как был сформирован план превентивных мероприятий, для того, чтобы определить возможности применения к ним тех или иных методов управления рисками.

После того как менеджер по управлению рисками уже реализовал процедуру “Отбор превентивных мероприятий и формирование плана превентивных мероприятий”, он должен проанализировать все риски фирмы заново, то есть оставшиеся риски, которые не подпали под превентивные мероприятия, и те, с которыми фирма будет иметь дело после проведения превентивных мероприятий -- в некотором смысле новые для нее, так как значения их критериальных характеристик стали другими

Заметим, что бывают ситуации, когда проведение превентивных мероприятий практически сводит риски к нулю. Это означает, что для фирмы такой риск практически больше не существует, и в дальнейшем построении ПЦМ он уже участвовать не будет (вошел в план превентивных мероприятий).

Менеджер должен проанализировать все риски с целью выявления возможностей применения к ним тех или иных методов управления. Существуют следующие основные методы управления рисками: избежания рисков или отклонения от них, принятия рисков на себя, предотвращения убытков, уменьшения размера убытков, страхование, самострахование.

Посмотрим, какие методы управления рисками могут быть применены в зависимости от значений основных характеристик рисков.

При высокой вероятности реализации риска, больших размерах возможного ущерба, независимо от того, являются риски однородными или неоднородными, единичными или массовыми, для фирмы целесообразен отказ от них, то есть использование метода избежания рисков

Если же вероятность наступления ущерба мала и размер возможного ущерба также небольшой, то для единичных однородных и неоднородных рисков оправданным является метод принятия рисков на себя, когда фирма может покрывать возникший ущерб за счет собственных средств.

Применение этого метода является целесообразным и в том случае, если вероятность наступления ущерба высока, размер возможного ущерба небольшой, риски однородные или неоднородные, но -- единичные.

Если же риски с малой вероятностью реализации ущерба и небольшим возможным ущербом являются однородными и массовыми (их много), фирма может либо передать ответственность по ним другому субъекту (страховой компании), то есть может использовать страхование, либо оставить эти риски у себя, создавая при этом специальный страховой фонд, то есть, осуществляя самострахование, например, на основе формирования кэптивных страховых компаний.

Страхование как метод управления рисками может использоваться и в следующих случаях:

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба невелик, риски неоднородные и их много;

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски единичные и при этом однородные или неоднородные;

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски однородные и их много.

Самострахование, то есть страхование рисков на основе создания собственного страхового фонда, оправдано в тех случаях, когда рисков много и в то же время они имеют следующие характеристики:

- вероятность наступления ущерба мала, размер возможного ущерба велик, риски однородные или неоднородные, но их много;

- вероятность наступления ущерба высока, размер возможного ущерба невелик, риски однородные или неоднородные, но их много.

Результатом данного этапа управления рисками является выделение групп рисков, к которым могут быть применены те или иные методы управления.

Окончательное формирование программы управления рисками.

Фактически программа целевых мероприятий по управлению рисками (ПЦМ) сформировалась в результате реализации следующих основных процедур:

- предварительный отбор рисков, остающихся на уровне фирмы, с учетом выбранной стратегии фирмы и требований процедур управления ими;

- формирование плана превентивных мероприятий;

- выбор методов управления рисками.

В итоге в ПЦМ вошли следующие риски:

- те, которые попали под действие плана превентивных мероприятий;

- те, которые не попали под действие плана превентивных мероприятий.

И для тех и для других рисков менеджер может определить конкретные методы управления ими.

Реализация плана превентивных мероприятий и использование методов управления рисками в общем случае приводят к изменению вероятности наступления убытка и его возможного размера. Поэтому по всем рискам фирмы должны быть заново пересчитаны значения этих двух основных характеристик

Результатом этапа окончательного формирования программы целевых мероприятий по управлению рисками является разработанная программа управления рисками, включающая план превентивных мероприятий как обязательный блок программы.