ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО ВОРОНЕЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Фармацевтический факультет

Кафедра Управление Экономикой Фармации

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Система менеджмента качества аптечной организации модельный подход»

Выполнила: Прокопенко А. А.

Воронеж 2010

Оглавление

Введение

1. Выбор стратегии мотивационного управления

1.1 Делегирование полномочий

2. Экономическая политика аптеки

3. Структуры организаций

4. Стратегическое управление фармацевтической организации

5. Стратегическое управления качеством

6. Менеджмент качества аптечной организации

Вывод

Литература

Введение

«Главная цель профессиональной деятельности фармацевта - всегда помнить об обязанности сохранять человеческую жизнь»

Этический кодекс Российского фармацевта

Система менеджмента качества - это система менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству.

Качество результатов деятельности фармацевтической организации определяется качеством труда.[2]

Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.[6]

Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:

Миссия и виденье организации;

Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления).

Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач.

Структура процессов производства продукции или услуги.

Организационная структура сотрудников и подразделений.

Наличие и качество систем информационного обеспечения.

Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций.

Учёт специфики управления персоналом.

Соблюдение финансового равновесия организации.[2]

Питер Друкер так сформулировал суть менеджмента: “Управление - это не пассивное реагирование на внешние импульсы, а развитие компании на основе постановки и достижения целей”. Практически он воплотил свою идею в концепции управления по целям (management by objectives, или МВО). До этого менеджеры концентрировались в основном на процессах и функциях, и мнение Питера Друкера о том, что менеджмент должен начинаться с определения целей и только после этого переходить к функциям, процессам и взаимодействиям, стало основой нового направления в менеджменте. В России эта концепция стала применяться сравнительно недавно и популярность ее только растет. В Интернет форумах уже обсуждаются сильные и слабые стороны MBO, участники делятся своим опытом и мнениями об этом инструменте управления.

В чем состоит смысл МВО

(management by objectives или МВО)

Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

· анализ тенденций во внешней среде;

· постановка целей для всей компании (при этом нужно определить, какими критериями руководствоваться в выборе целей и какими ресурсами располагает организация);

· выстраивание иерархии целей (для всех подразделений компании устанавливаются такие цели, чтобы их реализация вела к достижению общих целей);

· постановка индивидуальных целей (конкретные цели для каждого сотрудника формулируют в последнюю очередь).

Для руководства любой компании, вне зависимости от ее масштаба и вида деятельности, критически важно в любой момент времени иметь возможность оценить эффективность результатов деятельности сотрудников и компании в целом.

Смысл МВО состоит в вовлеченности всего персонала компании в процессы постановки и достижения целей. В рамках управления по целям предполагается, что каждый сотрудник четко знает свою цель и ее соответствие корпоративным целям, а не просто выполняет указания высшего руководства, а руководители всех подразделений активно участвуют в постановке целей для своих подчиненных и несут ответственность за их достижение.[8]

1. Выбор стратегии мотивационного управления

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу. Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к "сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколько-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником. Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий в России. Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует, прежде всего, признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками. Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.[5]

Противоположная линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

Остаётся добавить, что западные методики управления персоналом рассчитаны в основном на второй вариант.

Сущность стратегического менеджмента фармацевтической организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.[4]

Таким образом, стратегический менеджмент, в отличие от стратегического планирования, является действительно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Что в настоящее время и необходимо фармацевтическому бизнесу.

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.[2]

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, - и линией поведения, выработанной для достижения этих целей.

Следует отметить, что внутренними факторами развития стратегии являются: маркетинг/товарооборот, логистика, перспективы ресусообеспечения, персонал.

Процесс стратегического менеджмента фармацевтической организации должен начинаться с определения руководством ее состояния на данный момент в отношении ее миссии, целей и стратегий. Руководители должны изучить внутреннюю и внешнюю среду организации и идентифицировать факторы, которые могут потребовать изменения. После выбора новой стратегии она должна осуществляться путем изменений в руководстве, структуре, человеческих ресурсах или системах информации и контроля.[8]

1.1 Делегирование полномочий

Одним из важных условий успешного и стабильного развития аптечной организации является личность руководителя, его роль и стиль руководства коллективом. Стиль руководства -- это приверженность к тому или иному излюбленному набору методов воздействия на подчиненных. Немецкий психолог К. Левин выделил три стиля руководства: авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский). В большинстве российских аптек сегодня ситуация известная: коллектив работает вместе годами, поэтому сотрудники очень дружны между собой, а руководителями являются в основном женщины -- здесь складывается особый стиль руководства, который можно назвать демократично-семейственным. При этом стиле часто отсутствует такая форма управления организацией как приказание, контроль за выполнением и четко прописанная система наказаний за выполнение, а приказ очень часто выглядит как просьба, которую можно и не выполнить или выполнить позже. Таким образом, руководители теряют или недостаточно используют важнейшие инструменты управления, так как при таком подходе очень часто сотрудники аптеки перестают подчиняться, следовать указаниям и происходит расхолаживание коллектива.[8]

На тренингах по управлению аптекой совместно с заведующими мы вывели формулу успешного управления коллективом, складывающуюся из (условно говоря) 30 % авторитарного стиля и 70 % демократического. В современных аптеках чаще всего применяют 90, а иногда и все 100 % демократического стиля руководства.

Для эффективной работы каждого члена коллектива необходима четко выработанная система мотивации. Руководителю аптеки необходимо: во-первых, разработать комплексную систему факторов морального и материального стимулирования для побуждения сотрудников к деятельности, направленной на достижение совместных целей, способствующих выполнению определенных задач, для того, чтобы повысить эффективность труда, объем продаж, качество работы. Во-вторых, чтобы мотивировать определенного человека необходимо найти ведущие потребности и мотивы его поведения: то, что движет его вперед, что приносит ему радость от работы, что его действительно интересует и что будет важнее для сотрудника аптеки -- возможность пройти тренинг, получить ценный подарок, карьерный рост, деньги, похвала, отношения в коллективе?[5]

2. Экономическая политика аптеки

Экономическая политика аптеки включает в себя производственную, коммерческую, инвестиционную, финансовую и другую политику.

Финансовая политика - это форма реализации экономической стратегии аптеки в сфере финансов. Отсюда следует, что финансовая политика подчинена задачам экономической политики аптеки. Финансовая политика охватывает нахождение и распределение капитала, финансовую коммуникативность и аналитическо-контрольную сферу деятельности. Она должна отвечать определенным принципам и требованиям и быть научно обоснованной, рациональной, гибкой, адекватной экономической стратегии аптеки, ее финансовому и рыночному положению и др. Только в этом случае она способствует реализации стоящих перед аптекой задач.[15]

Финансовая политика есть единство финансовой стратегии и тактики. [7]

Финансовая стратегия - это целевая функция финансовой политики, направленная на привлечение и эффективное размещение финансовых ресурсов аптеки, определение форм, методов и направлений их последующего использования, а также совокупность долговременных целей финансового менеджмента.

Процесс выработки финансовой стратегии аптекой включает в себя:

- анализ предшествующей финансовой стратегии;

- обоснование стратегических целей финансовой политики;

- определение сроков действия финансовой стратегии;

- конкретизацию стратегических целей и периодов их выполнения.

Финансовая тактика - это прежде всего оперативная финансовая работа в аптеке. Финансовая тактика, в отличие от стратегии, связана с реализацией более узких, локальных, текущих задач финансового менеджмента. Финансовая тактика опирается на оперативное и текущее планирование в аптеке. Особенности финансового планирования в современных условиях.

Составными частями финансового планирования являются разработка, доведение до исполнителей, осуществление и корректировка совокупности финансовых планов аптеки. Его объект - финансовая деятельность аптеки. [15]

Финансовое планирование осуществляется в целях реализации финансовой политики аптеки и ее составных элементов. Одним из источников информации для составления финансовых планов выступает баланс ликвидности аптеки. Этапы разработки финансовых планов следующие:

- конкретизация финансовой стратегии аптеки;

- установление взаимосвязи финансовой стратегии с конкретными направлениями деятельности;

- анализ финансового состояния аптеки;

- определение предстоящих объемов производственно-коммерческой и инвестиционной деятельности;

- разработка смет, целевых финансовых нормативов на планируемый период;

- составление бюджетов;

- выявление потребностей в финансовых ресурсах в целом и по их отдельным элементам;

- конкретизация источников финансирования;

- корректировка планов;

- прогноз динамики финансовых рынков.

Финансовые планы обычно включают в себя:

- прогнозы положения аптеки на рынке определенного товара (услуги);

- прогнозы ее доходов и расходов, а также другие прогнозы;

- политику управления оборотным капиталом;

- ценовую политику;

- инвестиционную политику;

- политику в области доходов собственников аптеки;

- учетную политику и пр.

Финансовое планирование может быть долгосрочным, стратегическим (на срок свыше двух лет), среднесрочным (один-два года); краткосрочным, или текущим (на срок до одного года), и оперативным (менее одного месяца). Наиболее распространено краткосрочное и оперативное планирование. [7]

Стратегические планы характеризуют основные параметры деятельности аптеки - ее цели, задачи, сферу деятельности, основные количественные и качественные ориентиры. В стратегические планы могут входить как производственные планы, так и планы маркетинга, инвестиционной, кадровой политики, планы проникновения на новый рынок и др. Отдельно выделяют балансовые планы, т. е. планы динамики активов аптеки в целом, ее структурных элементов, а также планы применяемых финансовых ресурсов. Балансовый план позволяет оптимизировать соотношения между оборотными и вне оборотными, собственными и заемными средствами, а также между другими элементами активов. [15]

3. Структуры организаций

Иерархическая организационная структура

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная) структура. [9]

Линейная организационная структура

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. [9]

Рис.1. Пример линейной структуры управления

Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной (Рис.2).



Рис.2. Линейно - штабная структура управления

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (много профильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. [9]

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Наиболее распространенными типами органических структур являются матричные (программно-целевые) и конгломератные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными. [9]

Матричная (программно - целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления приведен на рис. 3.

ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТОВ ПРОЕКТЫ

Рис.3. Пример матричной структуры управления

Конгломератные структуры управления

Ещё один подход к созданию органических структур - организация типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. В одном отделении фирмы может использоваться дивизиональная структура, в другом - матричная и т.д.

Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности - целиком отдаётся на усмотрение руководителей соответствующей экономической единицы.[9]

Многомерная организационная структура

Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами), целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям. [9]

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений: ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства - цели. Проиллюстрируем это на примере типичной частной корпорации, производящей некоторую продукцию.

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Результаты каждого отдельного вида деятельности, осуществляемого в рамках программы, могут быть использованы непосредственно этим же видом деятельности, программами и другими видами деятельности, а также исполнительным органом и внешним потребителем. [9]

Рис.4. Структура координации в крупных организациях

К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т.д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 5). В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе.

Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам.

Рис. 5. Трехмерная организационная структура

Рассмотренная многомерная организация имеет нечто общее с матричными организациями. Однако последние обычно являются двумерными и не обладают многими важными чертами рассмотренных организационных структур, особенно в вопросах финансирования.

Многомерная организационная структура не порождает трудностей, свойственных матричной организации. В многомерной организации персонал функционального подразделения, результаты деятельности которого покупает руководитель программ, относится к нему как к внешнему клиенту и подотчетен только руководителю функционального подразделения. Однако, при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавлявшего группу функционального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме; у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело, как с клиентом. [9]

4. Стратегическое управления фармацевтической организацией

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.

Современный этап рыночных преобразований отечественной экономики настоятельно требует поиска новых методов управления фармацевтическими организациями. В настоящее время происходят процессы разделения, объединения, укрупнения и ликвидации фармпредприятий. Постоянно претерпевает изменения законодательная и нормативная база, касающаяся организации и экономики фармации, а также налогообложения. Из-за постоянного совершенствования рыночных механизмов и обостряющейся конкуренции руководители фармацевтических организаций испытывают недостаточное теоретическое, методическое и практическое обеспечение управленческой деятельности.[2]

Сущность стратегического менеджмента фармацевтической организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.[4]

Таким образом, стратегический менеджмент, в отличие от стратегического планирования, является действительно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Что в настоящее время и необходимо фармацевтическому бизнесу.

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует.[2]

Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, - и линией поведения, выработанной для достижения этих целей.

Следует отметить, что внутренними факторами развития стратегии являются: маркетинг/товарооборот, логистика, перспективы ресусообеспечения, персонал.

Процесс стратегического менеджмента фармацевтической организации должен начинаться с определения руководством ее состояния на данный момент в отношении ее миссии, целей и стратегий. Руководители должны изучить внутреннюю и внешнюю среду организации и идентифицировать факторы, которые могут потребовать изменения. После выбора новой стратегии она должна осуществляться путем изменений в руководстве, структуре, человеческих ресурсах или системах информации и контроля.[8]

Процесс стратегического менеджмента можно разделить на четыре основных этапа.

Этап осуществления стратегического менеджмента является, главным образом, административным и должен состоять в обеспечении хорошего согласования между выбранной стратегией и деятельностью в сфере фармбизнеса. Для того чтобы реализация стратегии, выбранная руководством фарморганизации, от состояния идеи развилась до зрелой системы функционирования системы эффективной фармацевтической деятельности, проявляющейся на всех уровнях иерархии организации, необходимо задействовать следующие инструменты:

- структура организации, определяющая рамки, внутри которых формулируются, принимаются и выполняются решения;

- менеджмент, с помощью которого облегчается процесс принятия решений (мотивация персонала, повышение культуры системы, анализ результатов деятельности и осуществление соответствующих изменений);

- организационные и личностные ценности, направляющие выполнение целей и задач, точно и в полном объеме;

- персонал организации, исполняющий стратегию и участвующий в переменах, которые могут произойти при ее осуществлении (профессионализм);

- финансовый и физический капитал организации, который может быть использован для достижения оптимального синергизма (то есть состояния, когда эффективность объединения превышает эффективность суммы отдельных частей). Организации строят свои деловые стратегии по-разному. Существует шесть признанных моделей формирования стратегии, которые в общем виде учтены при разработке стратегии АКУ фармацевтической организации: планирования, интерпретации, логического наращения, политическая, экологическая, проницательного руководства.[2] Стратегия антикризисного управления формируется в двух плоскостях и на нескольких уровнях: функциональном и структурном, - что отражает единство и взаимосвязь содержания и формы.

Система управления качеством

Система менеджмента качества фармацевтических товаров и услуг

1. Блок	маркетинговые изучения рынка фармацевтических услуг; прогнозирование потребности в видах фармацевтических услуг; прогнозирование потребности в объемах фармацевтических услуг;
2. Блок	прогнозирование качества фармацевтических услуг; прогнозирование повышения качества фармацевтических услуг;
3. Блок	определение требований к качеству фармацевтических услуг; стандартизация фармацевтических услуг; сертификация фармацевтических услуг;
4. Блок	организация технического обеспечения фармацевтических услуг; организация метрологического обеспечения фармацевтических услуг;
5. Блок	подготовка специалистов базового уровня; специализация специалистов; организация непрерывного профессионального образования; стимулирование повышения качества фармацевтических услуг;
6. Блок	контроль качества фармацевтических услуг внутри организации; обеспечение планируемого уровня качества фармацевтических услуг;
7. Блок	нормативно-правовое обеспечение управления системой качества фармацевтических услуг; информационное обеспечение управления системой качества фармацевтических услуг;

Необходимым условием при осуществлении фармацевтической деятельности, нашедшем отражение в ОСТах, является обеспечение качества на предприятиях оптовой торговли и в аптечных организациях.[17]

Система управления качеством (система менеджмента качества) - это такая внутренняя деятельность предприятия, которая способствует удовлетворению требований потребителей. К чему относится повышение качества во всех его проявлениях - от качества самого лекарства, до качества обслуживания: наличие в продаже, отсутствие очередей, удобная упаковка, возможность быстро получить информацию.

Для выполнения данного условия в организациях должна быть сформирована система управления качеством, одной из функций которой будет контроль над соблюдением требований нормативных документов системы стандартизации в здравоохранении (в частности, вышеупомянутых ОСТов).

Основные положения системы управления качеством описаны в стандарте ИСО 9000. В нем сформулированы 8 принципов управления качеством:

1. Ориентация на потребителя: понимание его текущих и будущих потребностей, выполнение его требований и стремление превзойти его ожидание.

2. Лидерство руководителя, обеспечивающее единство цели и направления деятельности организации.

3. Вовлечение работников, дающее возможность с выгодой использовать их способности.

4. Процессный подход к управлению деятельностью и соответствующими ресурсами.

5. Системный подход к управлению: выявление, понимание и управление взаимосвязанными процессами как системой вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

6. Постоянное улучшение деятельности организации.

7. Принятие решений, основанных на анализе данных и информации.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.[11]

К основным положениям системы управления качеством относится документация, которая дает возможность передать смысл и последовательность действий.

В системе управления качеством применяются следующие виды документов: руководство по качеству, планы качества, спецификации, методики, рабочие инструкции, чертежи и записи.[3]

5. Менеджмент качества аптечной организации

Для того чтобы разобраться в понятии «менеджмент качества аптечной организации», нужно начать с обзора современной концепции. На сегодняшний день существует целый ряд публикаций в ведущих фармацевтических изданиях, различных отраслях экономики, но, к сожалению, в фармации менеджмент качества и деятельность уполномоченного по качеству путают с выполнением функциональных обязанностей провизора-аналитика. Система менеджмента качества - это очень большое и емкое понятие, не связанное с функциональными обязанностями провизора-аналитика. Очень важно понять, каким образом система менеджмента качества в перспективе поможет повысить конкурентоспособность аптечного предприятия, достичь эффективных результатов, которые стоят перед хозяйствующим субъектом.[15]

В законе «О лекарственных средствах» написано, что аптечное учреждение - это организация, осуществляющая розничную торговлю ЛС, их изготовление и отпуск. Если обратиться к большому юридическому словарю, можно увидеть, что организация - это объединение двух и более лиц, являющихся субъектами права. И очень важное дополнение - организация может приобретать права у юридического лица. Предприниматели без образования юридического лица в Налоговом кодексе организациями не рассматриваются. С правовой точки зрения может рассматриваться объединение двух и более лиц, являющихся правовыми субъектами, и в соответствии с этим мы можем говорить, что организация - это та же самая аптека, пункт и киоск, созданные предпринимателями без образования юридических лиц. Организация - это группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений. [2]

Аптечная организация с точки зрения стандартов ИСО - это группа работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений, осуществляющих фармацевтическую деятельность на аптечных объектах типа аптеки, пункта, киоска, магазина и т.д. Говорить о том, что есть организация, можно в том случае, когда есть работники и необходимые средства. Более того, когда внутренними документами распределены ответственность, полномочия, взаимоотношения. В стандарте ИСО п. 3.3.2. называет организационные структуры.

Характерной особенностью современного этапа развития отечественного фармацевтического рынка является ужесточение конкурентной борьбы. Основными факторами конкурентной борьбы для аптечной организации являются существующие конкуренты, которые представляют угрозу; возникновение новых конкурентов, рост цен поставщиков и стремление потребителей держать уровень цен на определенном уровне, а в связи с конкуренцией иногда аптеке приходится идти и на снижение цен. Перед аптечной организацией встает очень серьезный вопрос «Как в условиях существующего фармацевтического рынка выполнить социальную миссию, которая стоит перед аптекой, а с другой стороны - достигнуть поставленной коммерческой цели?». И единство поставленных задач заставляет руководителей и специалистов аптечных учреждений постоянно искать ответ на этот вопрос. [16]

Одним из ответов на поставленный вопрос является так называемая система менеджмента качества аптечной организации, которая на сегодняшний день тесно связана с понятием сертификата ISO. В 2003 году в ОСТ 91500.05.0007-2003 «Правила отпуска (реализации) ЛС в аптечных организациях, основные положения» (утвержден Приказом Минздрава России), который регламентирует правила розничной реализации в аптечных организациях, в разделе 9, пункте 9.1 сказано: «В аптечной организации должна быть сформирована система управления качеством». В пункте 9.9 обозначено: «Руководитель аптечной организации назначает из руководящего персонала уполномоченного по качеству». [1]

Характерной особенностью современного этапа развития отечественного фармацевтического рынка является ужесточение конкурентной борьбы. Основными факторами конкурентной борьбы для аптечной организации являются существующие конкуренты, которые представляют угрозу; возникновение новых конкурентов, рост цен поставщиков и стремление потребителей держать уровень цен на определенном уровне, а в связи с конкуренцией иногда аптеке приходится идти и на снижение цен. Перед аптечной организацией встает очень серьезный вопрос «Как в условиях существующего фармацевтического рынка выполнить социальную миссию, которая стоит перед аптекой, а с другой стороны - достигнуть поставленной коммерческой цели?». И единство поставленных задач заставляет руководителей и специалистов аптечных учреждений постоянно искать ответ на этот вопрос.

Обратить внимание на эти понятия заставляет также предполагаемое вступление РФ в ВТО. Исходя из мирового опыта, показателем и доказательством добропорядочности ведения любого бизнеса, в том числе фармацевтического, является подтверждение правильности выполнения производственных процессов в виде наличия сертификата ISO у организации.[6]

Система - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих принципов. В каждой системе есть так называемый вход - то есть процессы и материальные ценности, инициирующие действия, внутри системы происходят свои процессы. Рассмотрев, что находится на входе в аптеку, что происходит внутри, можно сформулировать, что является продукцией аптечной организации на примере аптеки готовых лекарственных средств. На входе в систему находятся товарно-материальные ценности, которые аптека имеет право закупать и реализовывать. Но важно знать, что аптека имеет право реализовывать. Аптечный товар обладает определенными физическими, физико-химическими, биологическими и многими другими качествами, которые требуют соблюдения особых правил обращения с ними. Начиная от заявки, получения, хранения, реализации. Аптечный товар является еще и коммерческим продуктом, приносящим прибыль. Первой характеристикой поступающего товара является функциональная, все поступающие товары должны быть качественными. В фармации ЛС существует отраслевой стандарт, и в фармацевтическом смысле понятие качества относительно к ЛС может трактовать как соответствие ЛС стандарту качества. Существуют «Стандарты качества ЛС. Основные положения», утвержденные приказом МЗ РФ от 01.11.2001 г. No 388. [1]

Следующее качество - это эффективность ЛС, соотношение степени положительного влияния на лечение болезни. Еще одним качеством является безопасность как характеристика, основанная на сравнительном анализе эффективности. Это первая группа функциональных свойств, с которым в аптеку поступил товар. [15]

Процесс - это совокупность взаимосвязанных, взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы. Процессный подход используется потому, что желаемый результат достигается эффективнее, когда соответствующие ресурсы управления ими рассматриваются как процессы. Процессы в организации, как правило, планируются и осуществляются с целью получения добавленной стоимости. Первый процесс, который осуществляет аптека - это определение потребностей

Вывод

Система управления целой организации разрабатывается с учётом специфики организации.

Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для организации. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовлетворенность и уверенность заинтересованных сторон.

К основным положениям системы управления качеством относится документация, которая дает возможность передать смысл и последовательность действий.

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени.

Принципы менеджмента - это вовлечение работников. Именно работники всех уровней составляют основу организации. Их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. С одной стороны, управленческое решение руководства о том, что система менеджмента должна функционировать, а с другой стороны - только в том случае, когда весь персонал осознает, что система менеджмента - это не простая совокупность дополнительных бумажек, которые будут стоять на полке. Это должна быть действенная структура, а работать она будет только тогда, когда все поймут, на чем она основана и для чего это делается. В каждой аптеке в том или ином виде система менеджмента качества создана и успешно функционирует - у кого-то на 10%, у кого-то на 90%. Система менеджмента качества нацелена на то, чтобы систематизировать процессы, посмотреть, все ли из них обеспечены необходимыми ресурсами, документами.

Система управления качеством способствует удовлетворению требований потребителей. К чему относится повышение качества во всех его проявлениях - от качества самого лекарства, до качества обслуживания: наличие в продаже, отсутствие очередей, удобная упаковка, возможность быстро получить информацию.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.

Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров.

Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Литература

1. «Стандарты качества ЛС. Основные положения», утвержденные приказом МЗ РФ от 01.11.2001 г. No 388.

2. Бизнес-практика Марина Рыжкова, директор по стратегическому развитию, доцент, к.ф.н., Юлия Колипова, <Ремедиум> (статья в Рем №7-8, Апт№7-8)

3. Дафт Ричард Л. Менеджмент. Спб.: «Питер», 2000, с. 497 - 517

4. Диалог об аптеках // Фармацевтический вестник, №9, 2001, с. 18

5. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. // http://blib.al.ru/

6. Кричевский Р.Л. Если ты - руководитель. М.: Дело, 1993

7. Комиссинская Ирина Геннадьевна . Заведующая кафедрой ФПО КГМУ, проф. "Московские аптеки", 2007, N 11

8. "Московские аптеки" май 2005 №5 (139) (1720 прочтений) Из заведующих -- в лидеры Лидеры Лецова

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2000. - С. 330 - 359

10. Милушина И. Л. Разработка должностных инструкций работников аптечного предприятия. // www.unico94.ru

11. По материалам конференции «Pharmlogic-2006» подготовил Анатолий МОСТОВОЙ

12. Неволина Елена Исполнительный директор РААС ПОСТАВЩИК И УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

13. Панюшин Р. Науке управлять аптекой тоже надо учиться. // Фармацевтический вестник, №9, 2001, с.6