2. Функции финансовой службы компании

3. Виды организационной структуры финансового менеджмента на предприятии и её результативность

4. Организация финансового менеджмента на примере ООО «Стройинвест»

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Управление производством есть способ целенаправленного воздействия на него, оно имеет большое значение в благополучии общества.

Открывая свое дело, предприниматель должен понимать, что его нельзя организовать, не имея финансового капитала, т.е. денежных средств, т.к. платежеспособность хозяйственного субъекта определяется рациональной организацией финансов.

Финансовый менеджмент в условиях рыночных отношений можно рассматривать как самостоятельную форму предпринимательской деятельности. Он представляет собой процесс выработки цели управления финансами и осуществления воздействия на них с помощью методов и рычагов финансового механизма.

Смысл понятия «менеджмент» весьма многогранен. В общем виде его можно определить как систему принятия и реализации решений, направленных на достижение оптимального, наилучшего из возможных, варианта использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов фирмы. Менеджеры - это наемные работники, которые за плату занимаются организацией деятельности фирмы с целью получения ею прибыли.

Одно из главных, если не центральное отличие менеджмента от прежних способов организации коллективных действий - в том, что менеджмент в принципе не дает идеальной организации и идеальных, единственно правильных, «самых лучших» методов, пригодных на все случаи жизни - того, что американцы называют «the best way».

Организация и методы управления строятся в соответствии с целями, стратегией и задачами предприятия или учреждения. Меняются цели и стратегия - меняются конкретные задачи - меняются организация и методы. В отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями, в менеджмент встроено постоянное обновление. С информационной точки зрения менеджмент - систематизированная совокупность теоретических и практических знаний в которой обобщен опыт лучших предприятий мира и проанализированы данные, полученные социальными науками (прежде всего, социологией организаций, социальной и индустриальной психологией, микроэкономикой), а также такими дисциплинами, как информатика, исследование операций, системотехника, кибертехника и ряд других.

Именно поэтому изучение вопросов финансового менеджмента является актуальной темой.

1. Финансовое управление компанией: сущность, цель, задачи и принципы организации

Для большинства российских предприятий все более насущными становятся вопросы: Что нужно изменить в системе управления? Как приблизить организационную экономическую (ОЭС) структуру предприятия к форме, адекватной требованиям времени? Каким требованиям должна удовлетворять структура организации? Как "развернуть" предприятие к рынку?

На все поставленные вопросы, безусловно, нет однозначных ответов. Опираясь на элементарный здравый смысл и мировой опыт, скажем, что не существует не только единой унифицированной ОЭС, пригодной для всех организаций, но даже и оптимальной для конкретного предприятия (в разные моменты времени, с изменением внешней ситуации должна меняться и структура организации). Однако можно выработать ряд типовых мероприятий для упорядочения ОЭС и повышения эффективности работы предприятия в целом.

Объектом управления в финансовом управлении является совокупность, условий существования денежного оборота, кругооборота стоимости, движения финансовых ресурсов и: финансовых отношений между хозяйствующими субъектами и их подразделениями в хозяйственном процессе.

Субъект управления - это специальная группа людей (финансовая дирекция как аппарат управления, финансовый менеджер как управляющий), которая посредством различных форм управленческого воздействия осуществляет целенаправленное функционирование объекта.

Воздействие субъекта на объект управления в рамках целостной системы управления осуществляется в соответствии с функциональной моделью финансового управления. Таким образом, комплекс финансовых задач выступает объектом финансового управления, а функциональные секции составляю основу функционирования финансового механизма управления, который подразумевает постоянное формирование и регулирование плановой и аналитической информации о финансовых показателях и процессах. Более того, финансовое планирование и анализ выделены в самостоятельные участки финансовой работы, а текущая и оперативная финиковая работа, а свою очередь, базируется на планировании в анализе.

Необходимо выделить три основных аспекта управления финансами, определяющих основные функции финансового управления:

1.Организационный аспект, или создание финансово-правовых условий для финансового менеджмента.

2. Выбор конечных финансовых показателей прибыли и рентабельности в качестве критерия управленческих решений.

3. Перманентный контроль эффективности любой положительной деятельности, в частности, через баланс доходов и расходов.

Финансовый менеджмент как экономический орган управления хозяйствующего субъекта представляет собой часть аппарата управления, часть руководства этим хозяйствующим субъектом. Таким аппаратом управления может быть финансовая дирекция во главе с финансовым менеджером.

Финансовая дирекция является одной из центральных служб аппарата управления, создаваемых правлением или дирекцией хозяйствующего субъекта. Её подразделения выполняют следующие основные функции:

- обеспечивают финансовую деятельность использование финансовых ресурсов, получение прибыли и т. п.) хозяйствующего субъекта и его подразделений.

- разрабатывают финансовую программу развития хозяйствующего субъекта и его подразделений; - определяют инвестиционную, кредитную, валютную политику; О устанавливают сметы расходов финансовых средств для всех подразделений хозяйствующего субъекта;

- разрабатывают планы финансовых мероприятий, финансовые планы хозяйствующего субъекта и его подразделений, в том числе финансовый бизнес-план;

- осуществляют страхование от финансовых рисков, залоговые, трастовые лизинговые и другие финансовые операции;

- анализируют финансово-коммерческую деятельность и валютную самоокупаемость хозяйствующего субъекта и его подразделений;

- ведут бухгалтерский и статистический в области финансов учет, составляют баланс предприятия.

В управлении финансовой деятельностью главное действующее лицо - финансовый менеджер. Финансовый менеджер - профессиональный специалист, который осуществляет квалифицированное руководство финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта.

К финансовому менеджеру предъявляются определенные квалификационные требования, т. е. что он должен знать и что он должен уметь делать. Эти требования составляют квалификационную характеристику работника, которая обычно прилагается к его должностной инструкции.

Финансовый менеджер в любой момент должен точно знать необходимые и ожидаемые суммы на счетах компании и течение недели, достаточно точно в пределах месяца, квартала, года. Он несет ответственность за оптимальное формирование себестоимости на предприятии, обоснованное ценообразование и, как следствие, достижение максимального финансового результата.

Причем с увеличением масштабов предприятия сложность финансового менеджмента еще более увеличивается. Естественно, для такой оперативности необходимы современные технические и программные средства обработки и передачи информации, с которыми, к слову сказать, на сегодняшний момент проблем не существует. Таким образом, на первый план при формировании цивилизованного финансового управления в компании выходит разработка самой технологии постановки внутрифирменного управления. Эта работа включает в себя следующий комплекс мероприятий:

1. Перестройка механизма управления всего предприятия с учетом требований финансовой прозрачности. Например, для крупных предприятий и холдингов наиболее эффективной системой является бюджетирование.

2. Разработка адекватной этим требованиям структуры управления с разделением производства на бизнес единицы.

3. Организация работы финансовой службы таким образом, чтобы была возможность получать информацию по всем направлениям работ:

- по объектам финансового управления;

- по управленческим процессам (планирование, анализ, прогноз);

- по финансовым потокам.

4. Разработка стандартов управленческого учёта предприятия в целом и для каждого звена в отдельности: формы отчетности, сроки, систему информационных потоком, документооборота и т.д.

Особенно важно достичь сопряжения управленческою финансового учета и бухгалтерского, поскольку основным источником фактической финансовой информации является бухгалтерия предприятия.

Цель этого типа - обеспечить оперативное поступление и обобщение необходимой финансовой информации согласно требованиям, определенным в ходе работ по 3-му этапу.

5. Автоматизация с помощью современных компьютерных технологий и программного обеспечения отмеченных выше мероприятий.

Таким образом, финансовый менеджер обязан обращать внимание на степень использования этих активов предприятия.

Немалый интерес у финансовою директора должны вызывать и процессы формирования финансового результата деятельности предприятия в части выбора вариантов, предоставляемых законодательством по данному вопросу. Немаловажным аспектом финансового управления является управление финансовыми рисками, сопровождающими предприятие при ведении хозяйственной и финансовой деятельности.

Особенно необходимо подчеркнуть целевую направленность деятельности фирмы и соответственно финансового менеджмента. Причем цели развития фирмы должны быть четко обозначены, сформулированы, закреплены внутренними документами и доведены до сведения всех персон предприятия. Только тогда деятельность каждого звена предприятия буди способствовать достижению поставленных задач. Это непременное условие прогрессивного развития предприятия, в противном случае предприятие уступит в конкурентной борьбе.

Как известно, основные стадии производственного процесса - это снабжение, непосредственно производство и реализация продукции. На каждой из этих стадий участие финансовою менеджера обязательно в той или иной степени. Рассмотрим каждую из этих стадий.

Финансовые отношения с поставщиками. Выбор материалов и поставщиков должен производиться на основе анализа альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиям оплаты, выдвигаемым поставщиками, и проводится финансовым менеджером вместе со службой маркетинга.

Определение финансовых аспектов производственной стадии. На стадии производства финансовый менеджер может и должен регулировать процессы списания на производство материалов (например, выбор методов ФИФО, ЛИФО), малоценных и быстроизнашивающихся предметов, разработать систему оплаты труда, систему распределения комплексных статей затрат по видам продукции, определить схемы начисления амортизации и т.д. Все это крайне важно, поскольку непосредственно влияет на налогообложение предприятия и, как показывает практика, в этой части большинство российских предприятий теряет значительную часть финансовых ресурсов. В настоящее время от того, насколько своевременно происходит оплата продукции (услуг), зависит финансовое состояние предприятия, поскольку любая задержка поступления выручки в геометрической прогрессии стимулирует рост кредиторской задолженности компании, штрафных санкций за просрочку платежей, приводит к необходимости привлекать банковские кредиты для пополнения оборотных средств. Распределение поступивших средств от реализации продукции. Здесь финансовый менеджер должен решать следующие вопросы:

- в какой степени требует финансирования текущее производство исходя из планируемых изменений производственной программы;

- какую часть чистой прибыли направим, на вышину дивидендов и в каком объеме необходимы средства на техническое развитие, поскольку выплата дивидендов определяет текущий курс акции, а техническое перевооружение скажется на курсе в перспективе;

- может ли предприятие позволить себе социальные программы.

Особого внимания заслуживает вопрос налоговой дисциплины, поскольку штрафы за неправильно определенные суммы начисления налогов и цена просроченных платежей (пени) весьма существенны. Поэтому правильное налоговое планирование и принятие соответствующих мер позволяют предприятию не только исключить штрафы, но и в некоторой степени снизить налоги за счет оптимизации налогооблагаемой базы.

Имущественные процессы прежде всего связаны с инвестициями, направляемыми компанией на техническое развитие, финансовыми инвестициями, финансированием текущей производственной деятельности, маневрированием временно свободными денежными средствами, а также с обратными процессами - использованием, ликвидацией объектов имущественного комплекса, их реализацией и т.д.

В связи с этим перед финансовым менеджером стоят взаимосвязанные и разнонаправленные задачи: с одной стороны, выбор наиболее выгодного варианта инвестиции, а с другой - постоянный контроль за использованием существующего имущественного комплекса. Финансовый менеджмент нельзя назвать эффективным, если даже при осуществлении успешной текущей инвестиционной деятельности не уделяется внимание балласту в существующих активах предприятия финансовые вложения, не приносящие доход, неиспользуемые основные средства, излишки материальных запасов, замороженное капитальное строительство и т.д.

От излишних материальных ценностей необходимо избавляться всеми средствами, так как, во-первых, их реализация обеспечивает дополнительный приток денежных средств, которых, как правило, не хватает; во-вторых, это ведет к снижению затрат на их содержание и, в-третьих, снижает налоговое бремя в части налога на имущество.

В качестве источников финансовых ресурсов на любом предприятии используются как собственные, так и заемные средства. Финансовый менеджер должен выбирать источники, предварительно оценив стоимость этих ресурсов, степень финансового риска, возможные последствия на финансовое состояние предприятия. И здесь перед финансовым менеджером постоянно встает ряд важных вопросов: за счет, каких источников покрыл» недостаток финансовых средств, каково должно быть соотношение заемных и собственных средств, какая степень риска привлечения заемных средств допустима, какие будут последствия от привлечения тех или иных источников средств к др.

Привлечение платных финансовых ресурсов сопряжено с оценкой эффективности производства. Если рентабельность производства выше банковского процента, то привлечение кредитов выгодно, так как расширение производства в связи с привлечением заемного капитала увеличивает общую массу прибыли. И наоборот, если банковский процент выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть собственных средств идет на погашение платы за использование заемных средств.

Поэтому для низко рентабельных предприятий целесообразно привлекать заемные средства не для решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций под реально эффективные проекты. То же самое относится и к задолженности предприятия перед бюджетом и внебюджетными фондами: после наступления срока платежей задолженности можно рассматривать как платное кредитование предприятия государством.

Кредиторскую задолженность перед персоналом и поставщиками (в силу сложившейся договорной практики в договорах, как правило, не оговариваются штрафные санкции за просрочку платежей) можно рассматривать как относительно дешевые источники финансовых ресурсов. Относительность определяется косвенными последствиями,

В первом случае при накапливании задолженности поставщики могут прекратить поставки, и предприятию придется искать альтернативных, зачастую более дорогих поставщиков. При увеличении срока задержки выплаты заработной платы нарастает социальная напряженность, увеличивается угроза срыва производственной программы, оттока квалифицированного персонала и т.д.

Наиболее безопасным с финансовой точки зрения источником дополнительных финансовых ресурсов можно считать дополнительную эмиссию акций. Но данный процесс значительно растянут во времени, к тому же оплата эмитированных ценных бумаг носит вероятностный характер при значительных расходах на сам процесс эмиссии.

В заключение надо отметить, что поскольку организация эффективного финансового управления предполагает коренную перестройку организационной структуры управления и, следовательно, изменения в статусе отдельных категорий персонала, профессиональный уровень специалистов, занятых в процессе постановки финансового менеджмента в компании, может оказаться недостаточным для решения подобных задач.

2. Функции финансовой службы компании

Таким образом, задача разработки системы управления предприятием, должна быть направлена на максимально эффективное достижение сформулированных целей и поставленных задач. Далее предлагается следующая процедура создания новой ОЭС предприятия.

Диагностика существующего состояния. Оценку сложившейся на сегодня структуры управления лучше проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и пр. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась такая ситуация, когда структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям).

Для достаточно подготовленных предприятий рекомендуется начинать формирование ОЭС с формализации бизнес - процессов.

Формулировка требований к системе управления. После детального анализа существующей структуры, выявления ее сильных и слабых сторон руководителю предприятия необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будет происходить реорганизация структуры.

Основные направления реорганизации системы управления предприятием. В части реорганизации существующей структуры управления почти любого промышленного предприятия можно предложить следующие типовые рекомендации:

* требуется активное участия в управлении генерального директора;

* необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;

* необходимо решение большого комплекса задач в области продаж требуется создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы; отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;

* необходимо распределение функций финансовой службы и бухгалтерии;

* обеспечить разработки новых направлений деятельности предприятия;

для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;

* в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

Для придания гибкости ОЭС и руководствуясь соображениями экономической целесообразности, возможно вынесение (частично) за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров: маркетинговые исследования; трастовое управление временно свободными ресурсами; мероприятия по налоговому планированию; управление имуществом; минимизация затрат по коммунальным платежам (в том числе переход на мини-энергетику);

* разработка бизнес-планов инвестиционных проектов. Решение этих задач для предприятия можно осуществлять на субподрядной основе.

Диапазоны ответственности в новой организационно-экономической структуре. В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за положительный результат.

"Горизонтальные" взаимодействия - это деловые отношения, в которые ступают между собой должностные лица для принятия решений по вопросам, относящимся к их диапазонам ответственности. "Горизонтальные" связи формируются между должностями разных структурных подразделений фирмы. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения, а также отношения сотрудников со своими руководителями определяются отношениями подчиненности и регулируются правилами взаимодействия руководителя и сотрудника.

Итак, подводя итоги, следует отметить - переход к перспективной структуре может осуществляться в два этапа:

1. Скорейшее изменение ОЭС и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов.

2. Углубление и повышение эффективности выполнения функций за счет использования методов стимулирования и других результатов реализации проектов по совершенствованию управления и обучения персонала.

Отдельная и наиважнейшая задача - пересмотр ОЭС с точки зрения возможности выделения наибольшего числа структурных подразделений в юридические лица, способные самостоятельно зарабатывать деньги.

Основные этапы формирования новой организационно-экономической структуры в рамках процесса реструктуризации. На этом этапе необходимо зафиксировать основные этапы и виды работ по организационному обеспечению процессов реструктуризации предприятия.

Финансово-экономическая служба предприятия чаще всего включает три подразделения, тесно взаимодействующих между собой. Это служба финансового директора, занимающаяся вопросами реального движения средств, оптимизацией финансовых потоков, бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба экономиста, занимающаяся вопросами цен и рентабельности. Как и в случае со вспомогательными службами, консультантом не рассматриваются внутренние взаимодействия этих подразделений. При желании заказчика для проверки бухгалтерии может быть приглашен консультант-аудитор, для анализа эффективности управления финансами - финансовый консультант. Однако, взаимодействие между подразделениями финансово-экономической службы может быть предметом исследования, и всегда им является взаимодействие с маркетингом и сбытом.

Ряд проблем во взаимодействии главного бухгалтера, экономиста и финансового директора обусловлен историческими причинами. Как правило, предприятие, развиваясь, после бухгалтера (который нужен сразу) "приобретает" экономиста и, через промежуток времени - финансового директора. Главный бухгалтер, к тому времени, - человек, зарекомендовавший себя безупречной работой, несущий (по действующему законодательству) реальную долю ответственности за предприятие.

Экономист для своей работы требует определенного рода обслуживания со стороны бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в "бухгалтерском" виде пригодны только для баланса, но не для расчета действительной рентабельности; предоставления отчетности, причем не в виде ежемесячного баланса, а в текущем ежедневном режиме.

Финансовый директор, кроме обслуживания со стороны бухгалтерии, требует ее подчинения; по крайней мере, очередность и суммы платежей он начинает контролировать сразу.

Деятельность бухгалтерии регламентируется десятками инструкций, в которых главный бухгалтер всегда найдет запрет подчинения бухгалтерии кому либо.

Нередко главбух сам претендует на должность финансового директора, или, по крайней мере, на роль главного эксперта по финансам. С этой позиции он тормозит работу и финансовой, и экономической службы.

Для нормализации взаимодействия в финансово-экономической службе предприятия наиболее эффективным методом является описание функций финансового, экономического и бухгалтерского подразделений и технологии их взаимодействия. В отличие от других подразделений, согласительный документ здесь выработать довольно сложно. В простейшем случае, - при достаточной квалификации финансового директора и его глубоком знакомстве с бухучетом - разработку положения о финансово-экономической службе можно поручить ему.

В другом варианте экономистом, финансовым директором и главным бухгалтером описывается информация, которую они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность; путем переговоров и согласований сводится в общий функциональный лист; и уже по нему разрабатывается положение, учитывающее возможности и потребности подразделений. Объем полномочий и иерархию подчиненности в финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия.

Взаимодействие финансово-экономической службы с маркетингом и сбытом особенно существенно в области планирования сбыта и в ценообразовании.

Планирование рентабельности предприятия строится на сбытовом плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься совместно экономистом, сбытом и маркетингом. Встречается практика, при которой план предлагается сбыту экономистом в готовом виде, рассчитанный на основе определенной рентабельности предприятия. Данный метод обычно неэффективен, поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения. Управляющий по сбыту может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к. план, предложенный сбытом, может быть выполним, но нецелесообразен при существующем уровне расходов.

Своевременное обнаружение этого факта позволяет принять меры к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг и рекламу, если это позволит расширить сбыт.

Функция ценообразования на предприятии всегда привязана к финансово-экономической службе, хотя и не является чисто ее прерогативой.

Теория маркетинга рассматривает цену как один из главных предметов своего исследования. При отсутствии на предприятии подразделения маркетинга в вопросах ценообразования должен быть активно задействован сбыт.

Ценообразование, используемое предприятием, может быть ориентировано:

* на затраты;

* на конкурентов;

* на потребителей.

Каждый из методов имеет достоинства и недостатки, для каждого необходима собственная процедура определения цены.

Ценообразование, ориентированное на затраты, основанное на покрытие ценой затрат предприятия, наиболее удобно к применению, и иногда встречается на российском рынке. Существуют два его основных вида: калькуляция на базе полных затрат; и калькуляция на базе частичных затрат. Для первой общие затраты разносятся по товарам пропорционально цене товаров, т.е. отпускная цена для любого товара ассортимента высчитывается как его учетная цена + %наценки. Кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев просто опасна: при неоправданно высоких затратах предприятия, неэффективной внутренней организации, она ведет только к удорожанию товаров для потребителей, причем в большей степени - и так наиболее дорогих.

Калькуляция на базе частичных затрат привязывает их к месту возникновения.

Для нее проверяется, является ли исключение товара из производства и распределения эффективным, или убыточным, т.е. товар, который при калькуляции по полным затратам "приносит убыток", здесь может быть более точно определен как способствующий покрытию постоянной части затрат.

Ценообразование, ориентированное на затраты, имеет весьма отдаленную связь с рынком, проводится обычно без участия маркетинга, экономистом, либо бухгалтерией. Такое ценообразование может являться симптомом косности руководства и общего неблагополучного состояния дел на предприятии.

Приверженцами этой системы обычно являются экономисты и бухгалтера "старой закалки", не умеющие или не желающие учитывать изменившиеся обстоятельства.

Ценообразование, ориентированное на конкурентов - наиболее распространенный метод - основано на отслеживании сложившихся рыночных цен и установлении своих выше, ниже, или на таком же уровне, как у конкурентов. Возможности предприятия по установлению более высоких цен определяются его репутацией (имиджем) у покупателей. В некоторых случаях более высокие цены позволяет установить повышенный, по сравнению с конкурентами, сервис. Наиболее часто предприятия, все-таки, применяют цены, равные ценам конкурентов, или пониженные.

Для отслеживания цен конкурентов на предприятии должна существовать постоянная функция, которая может выполняться маркетингом, сбытом или закупкой, в зависимости от конкретной структуры. Цены конкурентов являются основой, но никак не единственным фактором для определения собственных цен, т.к. сложившаяся система затрат может не позволить иметь слишком низкую рентабельность. Функция экономиста в данном случае состоит в отслеживании рентабельности предлагаемых цен.

Данная система ценообразования прочно связана с рынком, и в этом ее неоспоримое достоинство. Также она не слишком сложна в применении, требует минимума исследований, которые, так или иначе необходимы предприятию. Однако она лишь в малой степени учитывает конкретный ассортимент и сервисные возможности предприятия, не оптимизирует прибыль. Ценообразование, ориентированное на потребителей, применяется довольно редко, т.к. наиболее эффективно для оригинальных товаров, в основном, собственного производства. Товар, широко представленный на рынке многими поставщиками, уже имеет в представлении потребителей определенную цену (обычно это средняя цена конкурентов).

Для установления цены на оригинальный товар может использоваться опрос потребителей, определяющий верхнюю границу цен. Это могут быть вопросы типа: "Какую максимальную цену Вы готовы заплатить за этот товар?". Нижняя граница цен определяется затратами предприятия. При опросе достаточно большой выборки в целевом сегменте можно получить и прогноз функции сбыта в зависимости от цены, расширив вопросник (например: "По какой минимальной цене Вы купили бы этот товар, еще не сомневаясь в его качестве?").

Такого рода определение цены является маркетинговой функцией, требует развитой службы маркетинга, а кроме того, - дорогостояще. При всех достоинствах привязки к рынку и действительной оптимизации цен, его применение для широкого ассортимента нецелесообразно.

Используемый предприятием метод ценообразования может иметь смешанный характер, учитывающий конкретные особенности предприятия и ассортимента, с которым оно работает. Для некоторой части ассортимента, предлагаемого сегменту рынка, ценообразование может вестись на базе частичных затрат, при условии адекватного отнесения затрат на данную ассортиментную группу, и мониторинга сложившихся цен рынка. Для оригинальных товаров целесообразно использовать опрос потребителей. Цены на остальной ассортимент могут формироваться на основе цен потребителей.

Использование связей в ассортименте и товаров-индикаторов позволяет предприятию получать дополнительную прибыль, но ставит и дополнительные проблемы в ценообразовании. Назначение цен для товаров связанного ассортимента выпадает из общей системы цен, требует индивидуального подхода. Использование индикаторов даже может потребовать назначения некоторых цен ниже себестоимости. Этот вопрос необходимо исследовать и с точки зрения налогообложения, т.к. продажа ниже себестоимости означает не только недополучение разницы между продажной ценой и себестоимостью, но и последующую выплату налога с разницы между рыночной ценой и фактической ценой продажи.

Чем эффективнее ценообразование, с точки зрения увеличения прибыли, тем более глубокое сотрудничество между финансово-экономической и маркетинговой службами предприятия требуется для его поддержания.

Консультантом проверяется соответствие системы ценообразования предприятия его стратегическим целям, рассматривается технология ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения обязанностей участвующих в нем служб.

3. Виды организационной структуры финансового менеджмента на предприятии и её результативность

Успешное функционирование финансового менеджмента во многом определяется эффективностью его организационного обеспечения. Система организационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой взаимосвязанную совокупность структурных внутренних служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку и принятие управленческих решений по отдельным аспектам его финансовой деятельности и несущих ответственность за результаты этих решений.

Так как система финансового менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, его организационное обеспечение должно быть интегрировано с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы финансового менеджмента с другими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реализации принятых решений.

Общие принципы формирования организационной системы управления предприятием предусматривают создание центров управления по двум основным признакам -- иерархическому и функциональному.

Иерархическое построение центров управления предприятием предусматривает выделение различных уровней управления. Наиболее распространенными в настоящее время являются двух- или трехуровневые системы управления, где первый уровень представлен аппаратом управления предприятием в целом, а последующие -- службами управления отдельных его структурных единиц и подразделений.

Функциональное построение центров управления предприятием основано на их разделении по функциям управления или видам деятельности. Примером реализации первого из этих подходов может быть выделение на предприятии общей плановой службы, единой службы внутреннего аудита (контроля) и т.п. Примером реализации второго из этих подходов может быть выделение па предприятии служб по управлению производственной, сбытовой, финансовой и другими видами деятельности. При функциональном построении центров управления предприятием оба эти подхода могут быть использованы также в сочетании.

Принципиально организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано как в иерархическую, так и в функциональную систему общего управления предприятием. Однако отечественный и зарубежный опыт показывает, что наиболее эффективно организационная система финансового менеджмента используется при функциональном построении центров управления предприятием. Это связано с тем, что финансовый менеджмент по своему содержанию является функциональной системой управления.

Существуют два основных подхода к уровню функционального разграничения центров управления (рис.1 см. Приложение 1).

В соответствии с первым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов независимой деятельности, а их контакты с другими Функциональными подразделениями ограничиваются :ишь информационными связями. В соответствии со итоговым подходом функциональные центры управления строятся на основе принципов взаимосвязанной деятельности, при котором большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются ими самостоятельно, а ряд управленческих решений, требующих комплексной разработки, вырабатываются совместно с другими функциональными службами предприятия. Перечень таких комплексных управленческих решений формируется обычно заранее (он может быть дополнен отдельными заданиями руководства предприятия и в оперативном порядке).

В рамках взаимодействия с другими управляющими системами организационное обеспечение финансового менеджмента может быть интегрировано в общую систему управления предприятием на основе любого из перечисленных подходов. В то же время в системе организационного обеспечения самого финансового менеджмента используется исключительно принцип взаимосвязанной деятельности его внутренних функциональных центров управления. Это связано с высоким уровнем взаимосвязи отдельных аспектов финансовой деятельности предприятия, определяющим необходимость комплексного подхода к разработке многих управленческих решений в этой области.

Функциональное построение центров управления финансовой деятельностью существенно различается на предприятиях разных размеров.

На малых предприятиях функциональные центры управления финансовой деятельностью, как правило, не создаются. Функции этого управления в связи с незначительным объемом финансовой деятельности возлагаются обычно на владельца малого предприятия, его директора (если владельцы используют для общего управления наемного менеджера) или бухгалтера.

На средних предприятиях функции финансового управления возлагаются на специального финансового менеджера, находящегося в составе функционального экономического подразделения, или на специализированное финансовое структурное отделение, осуществляющее управление всеми основными аспектами финансовой деятельности.

На больших предприятиях функции финансового управления возлагаются обычно на финансового директора, которому подчинено два -- три функциональных финансовых структурных подразделения.

На крупных предприятиях создается наиболее диверсифицированная система функциональных финансовых структурных подразделений, подчиненных финансовой дирекции. Типичная схема организационной структуры финансового управления на таких предприятиях представлена на рис. 2.

Характеризуя современный опыт организационного обеспечения финансового менеджмента в зарубежных компаниях США и Западной Европы, следует отметить, что там в структуре комплекса специализированных финансовых служб обязательно находится бухгалтерия.

Рисунок 2. Типичная схема организационной структуры финансового управления крупной акционерной компанией (по опыту совместных и зарубежных компаний).

Это связано с тем, что там бухгалтерия является основным поставщиком внутренней финансовой информации, обеспечивающей основу финансового управления предприятием (такую оперативную информацию обеспечивает преимущественно организованный на предприятии управленческий учет). Кроме того, в этих странах традиционно статус финансового директора выше статуса главного бухгалтера (который подчинен не генеральному, а финансовому директору). В нашей стране положение обратное -- главный бухгалтер имеет более высокий статус (а соответственно и приоритетное право подписи финансовых документов), чем финансовый директор. Кроме того, в условиях отсутствия управленческого учета на большинстве предприятий бухгалтерия не является источником получения оперативной информации, обеспечивающей текущее финансовое управление (бухгалтерская отчетность разрабатывается лишь один раз в месяц -- квартал). В этих условиях в отечественной практике бухгалтерия не включается в структуру комплекса специализированных финансовых служб, подчиненного финансовому директору (хотя функционально она связана с этим комплексом непосредственно).

Наряду с традиционной интеграцией системы финансового управления с общей его системой в рамках единой организационной структуры предприятия, в последние годы в нашей практике используются и иные, более прогрессивные формы такой интеграции. Одной из таких форм является концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе "центров ответственности". Эта концепция, разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. Как видно из )того определения, права руководителя подразделения -- центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления.

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия (рис. 3.).

Рисунок 3. Основные типы центров ответственности, формируемые в системе организационного обеспечения финансового управления предприятием.

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение предприятия.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий (рис 4. см. Приложение 2).

Построение системы организационного обеспечения финансового менеджмента путем создания центров ответственности разных типов зависит от многих факторов -- объема деятельности предприятия, многофункциональности этой деятельности, численности персонала, организационной структуры производства, организационно-правовой формы деятельности и других. Поэтому определение численности и состава центров ответственности требует индивидуального исследования для каждого предприятия. Сформированные центры ответственности должны быть укомплектованы квалифицированными менеджерами, способными не только обеспечивать выполнение установленных заданий, но и разрабатывать предложения вышестоящим органам управления по повышению эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках контролируемой ими деятельности подразделений.

4. Организация финансового менеджмента на примере ООО «Стройинвест»

Предприятие было создано в 1993 году для производства строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, реконструкции жилых домов, объектов коммунального хозяйства, здравоохранения, народного образования, культуры и спорта в городах и районах Хабаровского края.

В настоящее время предприятие выполняет те же функции по капитальному строительству и капитальному ремонту, что и раньше, хотя объёмы выполняемых работ заметно сократились.

С 1999 года строительство в основном ведётся за счёт собственных средств или средств дольщиков, и только 5% осуществляется за счёт государственных капитальных вложений (финансируются стратегически важные объекты).

За пошедшие годы данным управлением было построено около двухсот тысяч квадратных метров жилья, отремонтировано и реконструировано около тысячи объектов. В среднем за год ООО “Стройинвест” выполняет работ на сумму двенадцать миллионов рублей.

Общая численность работников предприятия - сто пятьдесят человек (постоянные рабочие и инженерно-технические работники). Единоличным исполнительным органом общества является генеральный директор, который избирается общим собранием участников на срок четыре года.

Управление состоит из следующих структурных подразделений:

администрация;

три прорабских участка;

отдел главного механика;

отдел кадров;

отдел технического снабжения.

В состав руководства входят:

генеральный директор

заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;

руководители производственных единиц предприятия, входящих в АО.

Генеральный директор - исполнительный орган ООО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью ООО. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ООО.

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом об ООО должна быть определена его исключительная компетенция.

Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции строительства предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления.

Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый объект или производство.

Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана строительства по срокам.

Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием строительства в форме непрерывного контроля за движением процесса строительства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.

Структурное подразделение «Техническое руководство», возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование строительства, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов строительства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологии строительства.

Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия.

За главным инженером непосредственно закреплены подразделения общетехнического назначения, отдел стандартизации.

Заместитель главного инженера по техническому обслуживанию руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия.

Задачи отдела главного механика (ОГМ):

поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;

повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования. Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ):

обеспечение сохранности, надлежащего технического состояния и рациональной эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок;

разработка и осуществление мероприятий по экономии газообразного топлива, тепловой и электрической энергии, повышению коэффициента мощности электроустановок и КПД энергоустановок;

Финансовый директор осуществляет руководство организаций и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости строительства, обеспечивая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.

Кроме того, считаю целесообразным финансовому директору подчинить бухгалтерию, осуществляющей функцию бухгалтерского учёта и отчётности, с передачей полномочий по руководству от генерального директора.

Основной задачей отдела МТС является определение потребности и обеспечение её всеми видами материальных ресурсов.

Отдел МТС работает совместно с другими подразделениями предприятия, входящих в службу МТС, каждое из которых занимается конкретно своей деятельностью.

Т.к. в нашей стране финансовая служба получила своё развитие совсем недавно, и организация деятельности её плохо налажена, особенно на промышленных предприятиях, я не вижу необходимых вводить заместителя генерального директора предприятия маркетингу, а все функции этой службы будут осуществляться отделом маркетинга.

Для улучшения управления производством на предприятии необходимо организовать финансовую службу.

Финансовая служба может быть организована в четырех основных вариантах структур - функциональная структура, структура , ориентированная на товары, на рынки и региональная структура. Выбор той или иной структуры опосредован особенностями производственной и сбытовой деятельности предприятия, ассортиментом выпускаемой продукции, расположением обслуживаемых клиентов предприятия и т.п. Однако, на практике наибольший интерес представляет взаимодействие службы маркетинга с другими службами предприятия и ее роль и место в структуре управления предприятием.