10

10

2

Содержание

Введение

1.Управление конфликтами

1.1 Характеристика проблемы по управлению конфликтами в организации

1.2 Современное состояние проблемы

2. Конфликт в организации

2.1 Описание конфликтной ситуации в организациях

2.2 Процесс разрешения конфликта

3. Анализ управленческой документации

4.Анализ социально-психологического климата в коллективе

4.1 Определение степени сплоченности группы

4.2 Определение типов поведения людей в конфликте

5.Составление карты конфликта (картография конфликта)

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Конфликты исключительно многообразны: по способам своего существования и развертывания; по источникам своего происхождения; по движущим силам, которые в известной степени определяют способ их действия; по мотивации, по той жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов, и оказывается для них своего рода питательным материалом.

Чисто рационалистические подходы к объяснению конфликтов вряд ли могут служить надежным инструментом их анализа, но и исключение рациональности, способности к познанию и осмыслению собственных интересов со стороны действующих сил также не может привести к успеху на этом поприще.

Конфликт - есть одновременное развертывание действия и контрдействия.

Это реализация намерений и вместе с тем преодоление сопротивления, которое неизбежно встречается в ходе этой реализации. Это, исключительно сложное совместное действие, по меньшей мере, двух сторон, объединенных противостоянием. Поэтому, важно обращать внимание на структуру мотивационного ядра конфликта. Оно содержит определенные варианты устремлений. В силу этого оно может быть источником напряжения, раскола, возникновения новых конфликтных ситуаций и усугубления стародавних конфликтов.

Большая часть проблематики конфликта разрабатывается на макроуровне в контексте крупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современном обществе.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. По сути дела в практике организации современного менеджмента, где наблюдается непосредственное столкновение интересов противостоящих сторон, сложилось прикладное направление, которое получило название конфликтология. Конфликтолог - это специальная профессия, представители которой участвуют во многих переговорных процессах, где работают в качестве консультантов и участвуют в переговорном процессе на разных уровнях и в разных ситуациях.

Цель курсовой работы:

1) закрепить теоретические знания по курсу: «Управление конфликтами и техника переговорного процесса»;

2)научиться методам аналитической работы в области управления конфликтами;

3)развить навыки использования различных поведенческих стратегий и тактик, ведущих к разрешению и предотвращению конфликта.

1. Управление конфликтами

1.1 Характеристика проблемы по управлению конфликтами в организации

Конфликт - борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация нанесения ущерба или уничтожение соперника. (5)

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей.

Таким образом, конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.п. (14)

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Если конфликтом не управляли, или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия: неудов-летворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. (14)

Управление конфликтами - это процесс, который зависит от множества факторов. Значительная часть этих факторов плохо поддается управляющему воздействию. Это создает проблемы в процессе управления конфликтной ситуацией.

К числу таких плохо управляемых факторов, в первую очередь, относятся:

взгляды личности; мотивы и потребности индивидов; сложившиеся стереотипы; представления, предрассудки и предубеждения людей.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: (7)

-внутриличностные - методы воздействия на отдельную личность;

-структурные - методы, по устранению организационных конфликтов;

-межличностные методы или стили поведения в конфликте;

-переговоры;

-ответные агрессивные действия.

1.2 Современное состояние проблемы

Конфликты возникают в процессе взаимодействия, общения индивидов между собой, поэтому они существуют столько, сколько существует человек.

Однако, общепринятой теории конфликтов, объясняющей их природу, влияние на развитие коллективов, общества нет, хотя имеются многочисленные исследования по вопросам возникновения, функционирования конфликтов, управления ими.

В некоторых исследованиях «духовным» отцом теории конфликтов считается Гераклит, встречаются ссылки на Сократа и Платона. Достаточно часты обращения к Гегелю, к его учению о борьбе противоположностей.

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненных в начале ХХ века.: Г.Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления.

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Поэтому, практика работы зарубежных и отечественных организаций, показывает, что современным руководителям необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны.

Стоит отметить, что даже простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса обычно состоит в "незамалчивании" конфликта, незамедлительном ее разрешении.

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий [8]

По мнению другого автора - С. Климовой, "проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником". Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме. [11] Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.

В конфликте важно проявлять интерес и заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.

Анализируя конфликты, С. Климова считает целесообразным "обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации

Вместе с тем признается, что простые схемы разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.

Во многом такое положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.

Так, по мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Е Попова говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Е. Попова напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его "решения" единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

В этой связи необходимо не только знать классификации конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.

Более того, эти знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала предприятия.

Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Необходимость управления дисфункциональными конфликтными ситуациями, сегодня, состоит в том, что они, достаточно часто, приводят к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям. Поэтому, современному руководителю нужно владеть арсеналом средств и методов по управлению конфликтными ситуациями в коллективе.

Но, все же, во многих случаях, конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает определить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

2. Конфликт в организации

2.1 Описание конфликтной ситуации

Конфликт в магазине вызван:

1.Труд между продавцами распределен неравномерно, менеджер 2 отвечает за работу менеджера 1 и менеджера 3. Однако, его должность равна тем сотрудникам , за деятельность которых он несет ответственность.

2.Товаровед выражает явное неудовольствие тем, что его должность - заместитель директора, а реально его должностные обязанности сводятся лишь к контролированию дисциплины сотрудников. Товаровед не контролирует результаты деятельности менеджеров магазина

3.Менеджеры 1 и 3 не могут для себя определить кто же является их реальным начальником- товаровед или менеджер 2.

Конфликт имеет затяжной характер и длится в пределах года. За весь период ни разу не были предприняты попытки его сгладить, либо разрешить.

В последние два месяца конфликт приобрел открытую форму, что выливается в ссоры между менеджером 2 и товароведом,.

Конфликт в коллективе относится к типу организационно-технологических.

Причины, вызвавшие конфликт, можно охарактеризовать следующим образом:

1.Конфликт обусловлен неадекватным разделением труда между членами коллектива

2.Конфликт вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров.

3.Несбалансированность рабочих мест, т.е. возложенные на отдельных сотрудников обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и полномочиями.

2.2. Процесс разрешения конфликта

Процесс разрешения конфликта возможно разделить на 3 этапа:

1 этап - проведение диагностики конфликта

1 этап - выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта

3 этап - непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта- реализация комплекса методов и средств

1 этап. Проведение диагностики конфликта.

Описание видимых проявлений конфликта.

Как было сказано выше, конфликт имеет затяжной характер. В коллективе часто вспыхивают споры и ссоры между менеджером 2 и товароведом, свидетелями которых являются сотрудники магазина. Товаровед часто пишет докладные на сотрудников магазина и в частности на менеджера 2, в которых обвиняет их в некачественном исполнении своих обязанностей и недисциплинированности. В свою очередь менеджер 2 на собраниях обвиняет товароведа в некомпетентности и явной дискриминации менеджера 2. Директор магазина не проявляет заинтересованности в разрешении конфликта, и не реагирует должным образом на возникшую ситуацию, что еще более усугубляет конфликт. И товаровед и менеджер 2 пытаются доказать директору собственную правоту, но до настоящего времени эти попытки не приносили видимых результатов. Следует, однако, отметить тот факт, что товаровед и директор являются близкими друзьями, что заставляет директора не обращать должного внимания на некомпетентность товароведа как заместителя директора. Но, с другой стороны, директор оценивает высокую квалификацию менеджера 2, и не отстраняет его от управления процессом работы в магазине, вместе с тем, не вменяя ему это в должностные обязанности.

Определение уровня развития конфликта

Конфликт можно отнести к вертикальному, характерной чертой которой является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий.

Конфликт имеет распределение сласти по вертикальному признаку, т.е. распределение власти происходит сверху вниз по вертикали, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта. Т.е. товаровед - официальный начальник, менеджер 2 - официальный подчиненный.

Выявление причин конфликта

Одной из причин конфликта является всего боязнь товароведа потерять власть в коллективе, уважение и т.д. С другой стороны причиной конфликта является нежелание менеджера 2 выполнят обязанности заместителя директора без подтверждения полномочий путем назначения его на эту должность. Нежелание обеих сторон идти на компромисс и нежелание руководителя (директора) принять участие в разрешении конфликта позволяет сделать заключение, что причины возникновения данной конфликтной ситуации носят субъективный характер.

Измерение интенсивности

Интенсивность конфликта высока, поскольку конфликт носит открытую форму, затяжной характер, а также причины его возникновения имеют субъективный характер. Конфликт развивается в течении года, и если в самом его начале он выражался скрытым недовольством, то за год он преобразился в открытую форму, ссоры, ссоры, попытками перетянуть коллектив и директора на свою сторону.

Определение сферы распространенности

Непосредственные участники конфликта, т.е. конфликтующие стороны: менеджер 2 и товаровед. В конфликт оказались втянутыми - Генеральный директор и менеджеры магазина. В итоге, из шести штатных сотрудников магазина конфликт затрагивает 5 или 84%.. ТО есть зона распространения конфликта в коллективе составляет 84%.

2 этап. Выбор и применение (описание) стратегии разрешения конфликта

Стратегии разрешения конфликтов:

*межличностные стили (применяются пять основных стилей разрешения межличностного конфликта, которые представлены на рисунке 2.1.)

*структурные методы (таблица 2.1.)

1. Разрешение конфликта силой (конкуренция) (выигрыш-проигрыш)	2. Разрешение конфликта через сотрудничество (выигрыш-выигрыш)
3.Уход от конфликта (уклонение) (проигрыш-проигрыш)	4. Войти в положение другой стороны (приспособление) (невыигрыш-выигрыш)

Рисунок 2.1. Стили разрешения межличностного конфликта

Таблица 2.1. Структурные методы управления конфликтами

№	Наименование метода
1	Методы, связанные с использование руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.д.)
2	Методы, связанные с разделением частей организации - участников конфликта (распределение их по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений)
3	Методы, связанные с созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений (запас)
4	Методы, связанные с введением специальных интегрированных и координационных механизмов.

Из предложенных методов разрешения конфликтной ситуации наиболее приемлемым будет первый метод, при котором только руководитель сможет разрешить конфликт. Как было сказано ранее, причинами конфликта стали:

1.Конфликт обусловлен неадекватным разделением труда между членами коллектива

2.Конфликт вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров.

3.Несбалансированность рабочих мест, т.е. возложенные на отдельных сотрудников обязанности, функции и ответственность не обеспечиваются соответствующими средствами, правами и полномочиями.

Следовательно, исходя из вышеизложенного, только директор сможет разрешить конфликт силой собственной власти, поскольку ни одна из сторон не желает идти на компромисс.

Разрешение конфликтной ситуации возможно только при соотношении выигрыш - проигрыш. Обе конфликтующие стороны имеют равные претензии на одну должность (заместителя директора) с полными реальными полномочиями, характерными для данной должности. Принимая во внимание, что из двух конфликтующих сторон менеджер 2 наиболее компетентен и уже не первый год номинально исполняет обязанности заместителя директора, для магазина наиболее выгодным будет, если менеджер 2 займет должность заместителя директора вместо Товароведа. То есть разрешение конфликта следует произвести силой (конкуренция).

3 этап. Выработка альтернатив.

Главная проблема конфликта состоит в том, что несогласованность действий товароведа и менеджера 2 мешают слаженной работе коллектива. В связи с чем, директору магазина следует прежде всего оценить компетентность каждого сотрудника, претендующего на должность заместителя директора и рассмотреть, что выполняет каждый из них.

Исходя, из данных, изложенных выше, можно заключит следующее;

*Менеджер 2 контролирует деятельность менеджеров магазина и его сотрудников, составляет план-график работы менеджеров, курирует финансовые поступления, разрабатывает плановые показатели деятельности.

*Товаровед, хоть и занимает должность заместителя директора, его сфера руководства распространяется только на контроль дисциплины сотрудников.

*Менеджеры отдела считают своим неформальным руководителем менеджера 2 и отчитываются о результатах своей деятельности перед ним. Относительно отгулов, отпусков, больничных листов и т.п. менеджеры обращаются к товароведу.

*Директор магазина реально оценивает способности менеджера 2 и товароведа.

Итак, предлагается разрешит конфликтную ситуацию следующими способами

1) Назначить на должность заместителя генерального директора менеджера 2, со всеми вытекающими отсюда последствиями, т.е. контроль не только за деятельностью магазина, а также за дисциплиной сотрудников. Товароведа оставить в должности товароведа, согласно должностных обязанностей соответствующих должности товаровед. При данном разрешении конфликта будет удовлетворен только менеджер2, а товаровед останется недоволен такой ситуацией.

2) Назначить на должность заместителя директора - менеджера 2, а на должность заместителя директора по кадрам - товароведа. Разграничить должностные обязанности между двумя директорами согласно занимаемой должности. При таком разрешении конфликта, удовлетворен полностью будет- менеджер 2, товаровед будет удовлетворен частично. Если отнесется к такому методу разрешения с позиции компромисса.

3) Исходя из наличия функционально - психологического конфликта строго распределить полномочия с равным вознаграждением и предупреждением об принятии строгих мер вплоть до увольнения при продолжении функционального конфликта

Из предложенных альтернатив, наиболее щадящей для обеих сторон является вторая. Также, положение дел в магазине изменится лишь формально, т.е. каждому будет присвоена та должность, обязанности которой он исполняет. Так, например, менеджеры магазину, будут подчиняться менеджеру 2 на законных основаниях, как заместителю директора, а решать кадровые вопросы в товароведом, как с заместителем генерального директора по кадрам.

С подобным решением конфликтной ситуации необходимо выступить директору магазина. Т.е. инициатива должна поступить сверху, так как добиться взаимопонимания конфликтующим сторонам, учитывая характер, природу конфликта без посторонней помощи практически невозможно.

С альтернативой решения конфликта директору следует , прежде всего выступить на собрании. Затем после собрания , оставить отдельно товароведа и менеджера с целью разграничения полномочий, учитывая мнения каждого из них.

Учитывая, что конфликт имеет затяжной характер, следует выступит с предложением по разрешению конфликта на следующем собрании коллектива. Магазину необходимо перестановка кадров с целью успешного осуществления своей деятельности.

3. Анализ управленческой документации

Соответственно, как и в любой организации в магазине имеется управленческая документация, которая была проанализирована в ходе работы. Таким образом, предметом детального анализа стало- 2 приказа по личному составу, 3 докладные и 1 объяснительная записка. Рассмотрим, выдержки из вышеуказанных документов:

Приказ № 97/ок :

«……за выполнение плановых показателей выплатить премию Ефимовой. в размере 50% должностного оклада…» (Менеджер 2) (Приложение 1)

Приказ № 170/ок:

«…..за систематические опоздания на работу, объявить строгий выговор Алексееву……» (Рабочий) (Приложение 2)

Докладная записка 1

«… Довожу до вашего сведения о том, что Носова. опоздал на работу 15 августа на 25 минут….» (от Товароведа) (Приложение 3)

Докладная записка 2

«….Довожу до Вашего сведения о том, что Ищенко М.Б. (Менеджер 1) не досчитала сдачу покупателю в размере 290 рублей, о чем не сказала ответственному менеджеру…) (от Товароведа) (Приложение 4)

Докладная записка 3

«…….Довожу до Вашего сведения о том, что Носова.(Менеджер3) не вышла на работу 19 марта 2001 года, не известит о причине прогула….» (от Товароведа) (Приложение 5)

Объяснительная записка (от Носовой А.А..) (Приложение 6)

«… Довожу до Вашего сведения о том, что 19 марта моя неявка на работу объясняется получением больничного листа……..»

Анализ вышеизложенных документов позволяет сказать, что в магазине руководство требует систематического доклада Товароведа о состоянии текущих дел. Такое положение дел, вызывает явное неудовольствие сотрудников магазина, что приводит к конфликтным ситуациям между Товароведом и менеджерами, рабочими. Таким образом, можно отметить, что не всегда докладные товароведа оправданы, т.е. пишется докладная записка еще до выяснения обстоятельств. Так, например докладная записка 3 и объяснительная записка.

Следует отметить, что руководство магазина поощряет сотрудников за хорошую работу (приказ 97), и также наказывает провинившихся (приказ 170).

Согласно докладным запискам можно сказать, что в магазине наблюдаются случаи опоздания, некачественного отношения к своим обязанностям, прогул и т.п. Однако, также можно сказать, что есть сотрудники добросовестные, качественно работающие и стремящиеся к получению материального и морального поощрения ос стороны начальства.

Следующим этапом работы стал анализ социально-психологического климата в коллективе.

4. Анализ социально-психологического климата в коллективе

4.1 Определение степени сплоченности группы

Анализ социально-психологического климата в коллективе проводится на основе социометрических измерений. К методике, позволяющей определить степень сплоченности группы, относится методика Дж. Морено. Исходными данными для проведения расчетов являются результаты социометрического опроса, при котором каждому опрашиваемому вручается социометрическая карточка (таблица 4.1).

Таблица 4.1. Социометрическая карточка

№ п/п	Кто выбирается	Кого выбирают среди членов группы	Количество отданных выборов
		1	2	3	4	5	6	7	8	+	-	Всего
1	Волков С.Е.	+	-	+	+	+	+	Х	+	6	1	7

В карточке перед каждым перед каждым членом группы вопрос: «С кем бы Вы хотели (не хотели) работать вместе?» Отвечая на вопрос, каждый участник определяет свое отношение к другим членам группы.

«+» - положительный выбор (желание вместе работать);

«-»- отрицательный выбор (нежелание вместе работать);

«0» - безразличный выбор.

Результаты опроса заносятся в групповую матрицу (таблица 4.2). Социометрическая матрица представляет собой таблицу, в которой по строкам помещены ответы каждого из опрошенных членов группы.

Используя методику Дж. Морено определим степень сплочённости и индекс сплочённости группы численностью 8 человек .

Каждому члену группы была дана социометрическая карточка с вопросом : « С кем из перечисленных Вам приятно работать ? »

Результаты опроса помещены в табл. 4.2

Таблица 4.2. Групповая социометрическая матрица

	Кого выбирают	Количество сделанных выборов
	1	2	3	4	5	6	7	8	+	-
Кто выбирает	1. Гусев В.А. Директор	Х	+	о	о	+	-	+	о	3	1	4
	2. Борисова Е.А. Товаровед	+	Х	-	-	Х	+	+	о	3	3	6
	3. Ефимова Е.А. менеджер №1	-	-	Х	0	+	+	-	о	2	3	5
	4. Дубов Е.Н. Менеджер №2	+	-	+	Х	+	+	+	+	6	1	7
	5. Носова А.А. Менеджер №3	О	о	+	+	Х	+	+	о	4	0	4
	6. Алексеев К.Б. рабочий	-	-	+	+	+	Х	+	+	5	2	7
	7. Волкова С.Е. уборщица	+	-	+	+	+	+	Х	+	6	1	7
	8. Кунина В.И. вахтер	+	о	+	+	+	-	о	Х	4	1	5
Количество полученных выборов	'+	4	1	5	4	7	4	5	3
	'-	2	4	1	1	0	3	1	0
	'	6	5	6	5	7	7	6	3

Примечание : + положительный выбор ; о - безразличный выбор ;

отрицательный выбор ;

Данные табл. 4.2 представим в виде социограммы ( см. рис. 4.1.) ,

где положительный выбор;

отрицательный выбор.

Рис. 4 .1. Социограмма отношений в группе

Из табл. 4.2 и рис. 4.1 видно, что члены группы Ефимова, Носова, Волков имеют наибольшее число выборов, что свидетельствует об их высоком авторитете в группе . В то время как Борисова наоборот - вызывает антипатию у большинства членов группы . Это говорит о том , что на роль лидера группы руководитель должен рассматривать кандидатуры Ефимову, Носову, Волкова. Но Борисову постараться перевести в другую группу , выяснив при этом причины такого положения дел .

Для определения сплочённости группы на основании данных табл. 4.2 составим табл. 4.

Таблица 4.3. Сплочённость группы

Всего получено выборов по группе	В том числе
	Положительных	отрицательных	нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
56	100	33	59	12	21	11	20

По результатам табл. 3 группа характеризуется средним уровнем сплочённости : при 59 % положительных выборов , отрицательные и нейтральные составляют примерно по 20 % .

Интегральную характеристику сплочённости в группе определим с помощью индекса сплочённости группы ( J спл. ) :

J спл.= [ ( ВП - ВО ) / N * ( N - 1 ) ] * 100 , где

ВП - число взаимно - положительных выборов в группе ( ВП = 11 );

ВО - число взаимно - отрицательных выборов в группе ( ВО = 2 );

N - число членов в группе , участвующих в опросе .

Значения ВП и ВО взяты из социограммы .

J спл. = [ ( 11 - 2 ) / 8 * 7 ] * 100 = 16 %

Вывод : несмотря на то , что число положительных выборов составляет 59 % , уровень сплочённости группы небольшой , т.к. число взаимно - положительных выборов небольшое . Можно сказать , что в группе есть причины для развития конфликтных ситуаций .

4.2 Определение типов поведения людей в конфликте

Для описания типов поведения людей в конфликтах применяется двухмерная модель регулирования конфликтов К. Томаса, основополагающими которой являются кооперация, связанная с вниманием человека к интересам других людей, вовлеченных в ситуацию, и напористость, для которой характерен акцент на составных интересах.

Испытуемый заполнит бланк для ответов, который затем расшифровывают с помощью ключа. В ключе каждый ответ А и В дает представление о количественном выражении сотрудничества, соперничества, компромисса, избегания и приспособления.

Определим типы поведения людей в группе из 8 человек.

Таблица 4.4. Бланк для ответов Гусева

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

+

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

В конфликтной ситуации Гусев чаще всего приспосабливается (11 ответов) и идет на компромисс (8 ответов), старается их избегать (5 ответов), либо же сотрудничать (6 ответов). Не соперничает (0 ответов).

Таблица 4.5. Бланк для ответов Борисовой

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

-

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

В Борисовой явно выражено соперничество (12 ответов), не умеет приспосабливаться (2 ответа), с нежеланием идет на компромисс (4 ответа), не пытается избегать конфликтов (7 ответов), при желании сотрудничает (5 ответов).

Таблица 4.6. Бланк для ответов Ефимовой

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

+

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

В Ефимовой почти не выражено соперничество (2 ответа), в конфликте будет либо искать компромисс, либо избегать его (по 8 ответов), также возможно сотрудничество и приспособление (6 ответов).

Таблица 4.7. Бланк для ответов Дубова

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

+

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

Дубова в конфликте предпочитает сотрудничество (9 ответов), если же его не выходит, то она предпочтет приспособиться к чему-нибудь (8 ответов). Пойдет на компромисс (6 ответов), если возможно - избегать (5 ответов), не соперничает (2 ответа).

Таблица 4.8. Бланк для ответов Носовой.

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

+

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

В конфликте Носова будет приспосабливаться (8 ответов), либо же искать компромисс, соперничать и избегать (по 6 ответов). Какую тактику он выберет зависит от самой ситуации. К сотрудничеству относится равнодушно (4 ответа).

Таблица 4.9. Бланк для ответов Алексеева.

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

+

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

Алексеев старается избегать конфликтов (9 ответов), он также сможет сотрудничать и приспосабливаться (по 7 ответов), будет искать компромисс (6 ответов) и не соперничает (1 ответ).

Таблица 4.10. Бланк для ответов Волковой.

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

+

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

Волков старается избегать конфликты (9 ответов). Он также будет пытаться пойти на компромисс (7 ответов). Возможно, что Носов будет соперничать или приспосабливаться (5 ответов) и в меньшей степени сотрудничать (4 ответа).

Таблица 4.11. Бланк для ответов Куниной.

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

N

Ответ

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

А

В

1

+

6

+

11

+

16

+

21

+

26

+

2

+

7

+

12

+

17

+

22

+

27

+

3

+

8

+

13

+

18

+

23

+

28

+

4

+

9

+

14

+

19

+

24

+

29

+

5

+

10

+

15

+

20

+

25

+

30

+

Кунин предпочитает идти на компромисс (9 ответов), будет избегать конфликтов (7 ответов), сотрудничать (6 ответов) и соперничать (5 ответов), не любит приспосабливаться (3 ответа).

Вывод: На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что несмотря на не очень высокую степень сплоченности, группа будет стремиться избегать конфликтных ситуаций и стараться придти к компромиссу. К соперничеству группа будет мало стремиться.

Суммировав ответы на вопросы теста членов группы можно отразить в таблице 4.12.

Таблица 4.12. Сводка ответов на вопросы теста

№ вопроса	Участники опроса
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	А	В	В	А	А	В	А	А
2	В	В	А	А	А	А	А	В
3	А	В	В	А	В	В	В	А
4	В	В	А	А	А	В	В	В
5	В	В	А	В	В	А	А	А
6	А	В	В	А	В	А	В	В
7	В	А	А	В	В	В	В	А
8	А	А	В	В	А	В	А	В
9	А	В	В	В	А	А	А	А
10	В	А	А	В	В	А	В	В
11	В	В	А	А	А	А	А	В
12	В	В	А	А	А	А	А	А
13	А	В	В	А	В	А	В	А
14	В	А	А	В	А	А	В	В
15	В	А	А	В	В	В	А	В
16	А	В	В	А	А	А	А	А
17	В	А	А	А	А	В	А	А
18	А	В	В	В	В	А	В	В
19	В	В	А	А	В	А	В	А
20	В	В	А	А	В	В	А	В
21	А	В	В	В	А	В	А	А
22	А	В	В	А	А	А	В	В
23	В	А	А	В	В	В	А	В
24	А	А	В	В	В	А	В	А
25	В	А	А	В	А	В	А	А
26	А	А	В	В	В	А	В	В
27	В	В	А	А	В	В	В	А
28	В	А	А	В	А	В	А	В
29	В	А	А	А	А	А	В	А
30	А	В	В	В	А	А	В	В

Используя ключ к используемому тесту определим ориентацию каждого члена группы при разрешении конфликта .

Результаты представлены в табл. 4.13.

Таблица 4.13. Количественное выражение склонности членов группы к поведению при разрешении конфликта

Член группы	Стратегии
	соперничество	Сотрудничество	компромисс	избегание	Приспособление
1	3	3	8	8	8
2	8	4	5	5	8
3	9	8	6	3	4
4	7	7	9	6	1
5	5	4	8	8	5
6	1	8	6	6	9
7	8	5	6	5	6
8	6	9	4	7	4

Анализ данных показывает, что :

Гусев имеет явно выраженную ориентацию к вниманию интересов другого и низкую напористость ( не прослеживается акцент на собственные интересы ) .

Борисова при разрешении конфликтов склоняется к крайностям : либо полностью акцентируется на собственных интересах (соревнование) , либо полное внимание интересам другого ( приспособление ) . Промежуточные стили ему не свойственны . Среднего нет .

Ефимова характеризуется высокой напористостью . Она никогда не допустит , чтобы его интересы были ущемлены . Если она и проявит внимание к чужой проблеме , но своего он добьется тоже . Хорошо идут на компромисс .

У Дубова ярко выражен компромиссный стиль поведения . Однако, интересы свои он никогда не поставит ниже интересов другого . Скорее, он склонен ущемить соперника , нежели допустить обратную ситуацию .

Носова в конфликте старается оставаться нейтральным и не вмешиваться . При этом не настаивая ни на своих интересах, ни проявлять внимание к точке зрения другого . Однако , если ситуация требует , она склонена к компромиссу .

Алексеев не склонен к тому чтобы любой ценой добиться своей позиции Хотя старается сделать так , чтобы обе стороны остались в выигрыше . Ежели это невозможно , то он склонен уступать сопернику в спорном вопросе .

Волкова показывает некоторую двойственность в разрешении конфликта . Скорее всего , при ответе на вопросы была допущена ошибка , но всё-таки у него превалирует склонность к соперничеству .

Кунина всегда настроен на сотрудничество чтобы обе стороны остались в выигрыше . Однако , если он видит что это невозможно , то предпочитает остаться в стороне и не вмешиваться.

5. Картография конфликта

ТОВАРОВЕД Потребности: Опасения: потеря Уважение подчиненных, контроля, власти, Власть быть подвергнутой критике
МЕНЕДЖЕР 2 Потребности: самореализация, самостоятельность, власть Опасения: ущемление достоинства, невозможность нормально работать	СОТРУДНИКИ МАГАЗИНА Потребности: нормальная возможность работать Опасения: быть втянутыми в конфликт

Заключение

Конфликты исключительно многообразны: по способам своего существования и развертывания; по источникам своего происхождения; по движущим силам, которые в известной степени определяют способ их действия; по мотивации, по той жизненной энергии, которая вовлекается в динамику конфликтов, и оказывается для них своего рода питательным материалом.

Большая часть проблематики конфликта разрабатывается на макроуровне в контексте крупномасштабных теоретических построений, связанных с задачами объяснения социокультурных изменений в современном обществе.

Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон.

В ходе курсовой работы были реализованы следующие цели:

1) закрепление теоретические знания по курсу: «Управление конфликтами и техника переговорного процесса»;

2изучены я методы аналитической работы в области управления конфликтами;

3)развиты навыки использования различных поведенческих стратегий и тактик, ведущих к разрешению и предотвращению конфликта

В теоретическом разделе курсовой работы была дана характеристика проблемы по управлению конфликтами в организации, а также описано современное состояние проблемы.

Практическая част работы была посвящена анализу социально-психологического климата в коллективе, были определены степень сплоченности группы и типы поведения людей в коллективе.

В качестве объекта анализа выступил магазин «Салон модной одежда». На базе коллектива магазина была рассмотрена конфликтная ситуация, определен процесс разрешения конфликта, разработаны альтернативные методы разрешения конфликтной ситуации.

В итоге была составлена карта конфликта для описываемой конфликтной ситуации.

В ходе работы, стало очевидным, что без управления конфликтными ситуациями невозможна продуктивная работа всей организации в целом. Необходимость управления дисфункциональными конфликтными ситуациями, сегодня, состоит в том, что они, достаточно часто, приводят к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям. Поэтому, современному руководителю нужно владеть арсеналом средств и методов по управлению конфликтными ситуациями в коллективе.

Список использованных источников

1.Веренко И.С. Конфликтология. - М.: Концерн Swiss ,1990

2.Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 1995.

3. Брушлинский А.В. Общая психология. - М.: Просвещение , 1986..

4.Готтсданкер Р. Основы психологического эксперимента. - М.: Издательство Московского Университета ,1982.

5. Громова О.Н. Конфликтология. - М.: ГАУ, 1993.

6. Добрович А.Б. Воспитателю о психологии общения. - М.: Просвещение , 1987.

7. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, 1993.

8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. - М.: АО Аспект пресс 1994.

9.Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов-на-Дону: Феникс, 1998.

10.Кабаченко Т.С. Психология управления. - М., 1997.

11. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

12.Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 1995.

13.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 1995.

14.Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1999.

15.Шуманов В.Н. Социальная психология менеджмента. - М.: Интел-Синтез, 1997.

Приложение 1

ООО «Салон модной одежды»

ПРИКАЗ № 97-ок

20 марта 2003 года

О выплате премии

За выполнение плановых показателей приказываю выплатить премию Ефимовой.Е.А. в размере 50% должностного оклада

Директор Гусев В.А.

Приложение 2

ООО «Салон модной одежды»

ПРИКАЗ № 170-ок

10 октября 2003 года

Об объявлении выговора

За систематические опоздания на работу, приказываю объявить строгий выговор Алексееву К.Б,.

Директор Гусев В.А.

С приказом ознакомлен: Алексеев К.Б

Приложение 3

ООО «Салон модной одежды»

Директору Гусеву В.А..

Товароведа Борисовой Е.А.

Докладная записка

Довожу до вашего сведения о том, что Носова А.А. опоздала на работу 15 августа на 25 минут, в связи с чем прошу принять необходимые меры для предупреждения подобный прецедентов.

17 августа 2001 года

Борисова

Приложение 4

ООО «Салон модной одежды»

Директору Гусеву В.А..

Товароведа Борисовой Е.А.

Докладная записка

Довожу до Вашего сведения о том, что Носова А.А.. не досчитала сдачу покупателю в размере 290 рублей, о чем не сказала ответственному менеджеру.

19 ноября 2001 года

Борисова

Приложение 5

ООО «Салон модной одежды»

Директору Гусеву В.А..

Товароведа Борисовой Е.А.

Докладная записка

Довожу до Вашего сведения о том, что Ефимова Е.А не вышла на работу 19 марта 2001 года, не известив о причине прогула.

20 марта 2001 года

Борисова

Приложение 6

ООО «Салон модной одежды»

Директору Гусеву В.А..

Менеджера Носовой А.А

Объяснительная записка

Довожу до Вашего сведения о том, что 19 марта моя неявка на работу объясняется получением больничного листа, который прилагаю. Об этом был предупрежден Дубов Е.Н.

21 марта 2001 года

Носова