Технология и инструменты эффективного управления предприятием

Содержание

1. Проанализируйте стратегию Хонды с точки зрения Boston Consulting Group. Какие методы стратегического анализа здесь можно использовать?

2. Назовите реальные соображения, которыми руководствовались сотрудники Хонды при прорыве на американский рынок. Все ли из них можно объяснить с точки зрения нормальной логики?

3. Всегда ли при принятии решений на предприятии нужно использовать стандартные методики? На Ваш взгляд, управление - больше наука или искусство?

4. Назовите качества, которые реально помогли сотрудникам Хонды добиться успеха

Список использованных источников

1. Проанализируйте стратегию Хонды с точки зрения Boston Consulting Group. Какие методы стратегического анализа здесь можно использовать?

Способ построения стратегической матрицы (наподобие классической матрицы Бостон Консалтинг Групп), основан исключительно на внутренней (то есть наиболее достоверной и практически бесплатной) информации предприятия. Единицей анализа выступает “группа продукта”, характерными параметрами: К - удельный вес группы в объеме сбыта и Т - удельный вес группы в темпе изменения объемов сбыта (по линейному тренду). Модифицированная матрица может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), а также в процессе контроллинга.

Применение практических методов разработки и анализа товарной стратегии предприятия на основе внутренней вторичной информации (на основе классической матрицы БКГ).

Приведем причины, по которым будет использоваться именно модифицированная матрица, а не классическая матрица БКГ:

1) отсутствие стратегического планирования на предприятии;

2) дефицит достоверной рыночной информации (объема рынка), так как большинство информации скрывается; крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне.

В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной белорусской экономики с огромным (от 50 % до 70 % по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.

Стратегия Хонды заключалась в следующем: политика продаж данной фирмы была ориентирована не на узкий круг преданных мотоциклам людей, а на обычного человека, ранее не допускавшего мысль о приобретении мотоцикла. Хонда начала проникновение на американский рынок с маленьких, легких мотоциклов, они имели трехскоростную коробку передач, автоматическое сцепление, двигатель мощностью пять лошадиных сил, электрическое зажигание, специальную ступеньку на раме для водителей-женщин. При этом розничная цена хонды составляла 250 долл., в то время как стоимость американских достигала 1500 долларов. Хонда следовала политике захвата рынка регион за регионом, она стартовала с западного берега и неуклонно двигалась на восток, овладевая новым регионом каждые четыре-пять лет, в 1961 году Хонда имела сеть из 125 собственных дистрибьюторов и тратила около 125000 долл. на рекламу на местных рынках, реклама была направлена на молодые семьи, лозунгом компании было: “Вы встретите милейших людей на “Хонде”. Задача рекламы - дистанцироваться от непривлекательного образа дикого мотоциклиста в кожаной куртке.

Главными факторами превосходства японских производителей были: специализированные производственные системы, грамотное проектирование, направленность на удовлетворение рынка, стоимостная эффективность и надежность поставщиков.

В данной ситуации можно использовать следующие методы выбора стратегии: фирма может осуществлять выбор в зависимости от целей; выбор вариантов может быть прерогативой высшего руководства; фирма может нанять какие-либо консалтинговые агентства.

Выбор в зависимости от целей сосредоточивается на целях организации, в зависимости от которых и оцениваются альтернативные стратегии. При этом самый подходящий из вариантов может быть выделен для реализации. Для успешного использования данного метода необходимо, чтобы цели были четко определены и поняты, а также выражены количественно (количественное выражение целей облегчает процесс сравнения различных стратегий).

Обращение к вышестоящему звену управления тоже достаточно распространенный метод для выбора конкретной стратегии из нескольких альтернативных. Обычно описание различных жизнеспособных вариантов стратегии совместно с индивидуальными оценками передается более высокому руководству, которое и должно принять решение о конкретном пути действий. Это звено управления, руководствуясь своей предпринимательской интуицией, принимает решение, исходя из того, в какой мере конкретная стратегия соответствует общему предназначению организации.

Наем консалтинговых агентств, не входящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны и могут быть чрезвычайно полезны нанимающей организации. Консультанты часто имеют богатый опыт работы с различными организациями, который можно приложить к конкретной ситуации. При принятии решения в таких случаях также необходима объективность.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации. Исходным методом стратегического исследования внешней среды организации является SWOT-анализ (SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - strengths - сильные стороны, W - weaknesses - слабые стороны, O - opportunities - возможности, T - threats - угрозы). Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля, в частности, для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды. Каждому из фактору дается оценка на основе экспертного подхода. Матрица БКГ сравнивает позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании на основе темпов роста отрасли и относительной доли рынка. Первая наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компаний Boston Consulting Group (БКГ).

2. Назовите реальные соображения, которыми руководствовались сотрудники Хонды при прорыве на американский рынок. Все ли из них можно объяснить с точки зрения нормальной логики?

Первоначально стратегия сотрудников Хонды заключалась в следующем - попытаться продать в США хотя бы что-нибудь. Сотрудники фирмы Хонда изначально не имели никакого представления о мотоциклетном бизнесе в США. Они не знали, что продажа мотоциклов в этой стране подвержена сильным сезонным колебаниям. Не было специализированных мотоциклетных магазинов, а были магазины по продаже спортивных товаров. Покупателями же были не супермены в кожаных куртках, а обычные добропорядочные граждане. Поэтому в рекламе они стали нацеливаться на новый сегмент рынка - семьи простых американцев. Важным моментом в рекламе стала компания под девизом: “Вы встретите милейших людей на Хонде”. Интересно, что этот лозунг был предложен университетским студентом в курсовой работе. Этот лозунг был куплен у студента рекламным бюро Грея, который и перепродал идею Хонде. Рекламная компания под лозунгом “милейших людей” резко стимулировала продажи.

На мой взгляд логично было бы при разработке, выпуске и реализации продукции учитывать все особенности потребителей, производить продукцию с учетом требований и предпочтений основных потребителей, то есть нужно производить то, на что предъявляется спрос, а не продавать то, что уже произведено.

3. Всегда ли при принятии решений на предприятии нужно использовать стандартные методики? На Ваш взгляд, управление - больше наука или искусство?

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Руководителям различного уровня нередко приходится принимать управленческие решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, большой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или покупателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки и фактические результаты решений не всегда совпадают с запланированными. Они даже могут быть противоположными. Крылатое выражение «Хотели как лучше, а получилось, как всегда» является некоторым обобщение практики принятия управленческих решений.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует “шестое чувство”, своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией. которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее, поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет (уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения).

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. Процесс принятия такого решения включает в себя несколоко операций (подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий).

Выполнить перечисленные операции, а также условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это дорого стоит. Речь о выполнении полного набора этих условий может идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Появление и оформление управления как области научных исследований было, во-первых, ответом на потребности большого бизнеса в профессиональном управлении. Во-вторых, этому способствовала открывшаяся возможность воспользоваться преимуществами техники, созданной в период промышленной революции. И, в-третьих, явилось достижением небольшой группы инициативных и любознательных людей, проявивших горячее желание искать лучшие и эффективные приемы и способы выполнения работы.

4. Назовите качества, которые реально помогли сотрудникам Хонды добиться успеха

Для успешной деятельности предприятия работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть предприятия должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов предприятия. На малых предприятиях могут отсутствовать четко выделенная группа управленческого персонала. Даже на крупных предприятиях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации.

На мой взгляд, добиться успеха сотрудникам фирмы Хонды помогло наличие следующих качеств:

- практичность ума - хозяйственная сметка, способность применять знания на практике, умение обобщать и использовать прошлый опыт в конкретной ситуации;

- глубина ума - способность доходить до сущности явлений, событий, процессов, раскрывать их причины и следствия, определять главное;

- общительность - открытость для других, готовность общаться, потребность иметь контакты с людьми;

- активность- умение действовать энергично, напористо при решении практических задач;

- инициативность - особое творческое проявление активности, выдвижение идей, предложений, энергичность, предприимчивость;

- настойчивость - проявление силы воли, упорства, умение доводить дело до конца;

- самообладание - способность контролировать свои чувства, поведение в сложных ситуациях;

- работоспособность - выносливость, способность выдерживать напряженный темп работы длительное время;

- наблюдательность - умение видеть главное, сохранить в памяти важнейшие моменты из происходящего;

- организованность - сила воли подчинить себя необходимому режиму, постоянно планировать свою деятельность, проявлять последовательность, собранность;

- самостоятельность - независимость в решениях, умение самому находить пути достижения поставленных целей, брать на себя ответственность при выполнении ключевых задач.

Список использованных источников

Веснин В.Р. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2004. - 328 с.

Волкогонова О.Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Форум: Инфра-М, 2004. - 256 с.

Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. - Мн.: НИУ, 2000. - 160 с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.

Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998. - 272 с.