Факторы эффективной организации

Содержание

Введение

1. Факторы эффективной организации

2. Принципиальные различия в таких проявлениях организации, как график и расписание

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.

1. Факторы эффективной организации

Исследования Ренсиса Лайкерта в Мичиганском университете показали, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных измерений. Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

- процесс выдвижения целей;

- принятие решений;

- контроль;

- децентрализацию.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

- разбить общие действия на простые составные части или задания;

- разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;

- нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;

- обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

- осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

- использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность руководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным организациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исходя из предложенных им принципов.

Организация «Системы-4»

1. Процесс руководства не предполагает доверия и ответственности руководителей и подчиненных. Подчиненные не свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, которые не считаются с их идеями и мнениями

1. Процесс руководства предполагает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Подчиненные свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями

2. Мотивационный процесс включает только физические, экономические мотивы, мотивы безопасности посредством использования санкций; неблагосклонное отношение к организации, превалируют связи наемных работников

2. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов посредством методов участия. Отношение к организации и ее целям благосклонное

3. Процесс коммуникации таков, что информация поступает сверху вниз, имеет тенденцию к искажению, неточности и рассматривается подчиненными с подозрением

3. Процесс коммуникации таков, что информация свободно перемещается по всей организации - вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная

4. Процесс взаимодействия закрытый и ограниченный; подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность подразделений

4. Процесс взаимодействия открытый и широкий; и руководитель, и подчиненный могут воздействовать на цели, методы и деятельность подразделения

5. Процесс принятия решений происходит только в верхних звеньях организации, он относительно централизован

5. Процесс принятия решений происходит на всех уровнях управления путем группового участия; он относительно децентрализован

6. Процесс постановки целей сосредоточен в верхних звеньях организации и не стимулирует групповое участие

6. Процесс постановки целей побуждает к групповому участию

7. Процесс контроля централизован, упор делается на порицании за ошибки

7. Процесс контроля распылен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем

8. Цели производства низки, руководители ведут их пассивный поиск и ничего не предпринимают для развития человеческих ресурсов организации

8. Цели производства высоки, руководители ведут их активный поиск и понимают необходимость реализации комплекса мер для развития человеческих ресурсов.

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.

1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.

2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации.

3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность.

4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.

5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) принцип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производственных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель -- подчиненный».

В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитывающихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководители выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья -- они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым принятием решений представляет собой оптимальную интеграцию интересов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.

Чтобы определить уровень, при котором определенная организация приближается к структуре «Системы-4», Лайкерт разработал метод измерения, инструментарий которого представляет собой анкету из 51 вопроса, заполняемую наемными работниками организации. Они определяют свое отношение к тому, отвечает ли их компания критериям организации «Системы-4».

Способность организации к изменениям - обязательное условие выживания в динамичной, изменчивой среде. Осуществляя те или иные изменения, организация стремится сохранить или повысить текущий уровень эффективности и упрочить свои конкурентные позиции. Такое стремление вполне естественно, хотя и не совсем корректно, поскольку за последние 50 лет представление об эффективности организаций менялось несколько раз. Как следствие, согласие в отношении того, что представляет собой эффективность организаций, как в теоретическом, так и в практическом плане, в настоящее время, по мнению автора [1], отсутствует.

Ретроспективный анализ эволюции взглядов на эффективность организаций позволил выявить некоторые общие тенденции и закономерности:

Первая закономерность заключается в расширении спектра целей организации, сначала за счет включения в и их состав целей, связанных с внешней средой (системный подход), а затем - с дифференциацией внешней и внутренней среды организации (многопараметрический подход к оценке эффективности, подход на основе анализа сфер активности).

Вторая закономерность - это все более отчетливое понимание сильной взаимозависимости всех участников экономического процесса, понимание того, что в экономике, основанной на специализации и разделении труда, наиболее эффективно согласованное взаимовыгодное развитие (многопараметрический подход).

Третья закономерность - это смещение акцентов в деятельности организаций от стремления к сиюминутному успеху в сторону стремления к устойчивому стабильному развитию (временной подход).

К тому же, в эволюции взглядов на эффективность организаций явно просматривается тенденция все большей социализации и гуманизации экономики.

С учетом современных взглядов на эффективность, под эффективностью организаций следует понимать их способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении потребностей всех групп людей, так или иначе связанных с их деятельностью, в изменчивой, динамичной среде.

Итак, цель управления развитием - повышение эффективности организации в современном понимании термина «эффективность». Воздействуя в процессе управления на значения тех или иных управляемых факторов внешней или внутренней среды, менеджеры стремятся перевести организацию в состояние, которое характеризуется более высоким уровнем эффективности. Однако, осуществляя такое воздействие, необходимо иметь в виду, что любая организация - это сложная система, и ей, как и любой другой сложной системе, присущ ряд свойств, в значительной степени определяющих ее реакцию на те или иные управленческие воздействия. Как показано в [2], учет этих свойств позволяет повысить эффективность функционирования организации, неучет может привести к потере управляемости, снижению конкурентоспособности и эффективности. К таким свойствам относятся:

- немыслимость;

- эмерджентность;

- полилингвизм.

В соответствии с первым свойством, любая организация - это немыслимая система, имеющая бесчисленное число состояний. Как следствие, организацией нельзя управлять на уровне детерминированных алгоритмов и инструкций. Если вы придерживаетесь управленческой философии, в основе которой лежат жесткая регламентация и контроль, следствием будет лавинообразное разбухание бюрократического аппарата. Однако при любом количестве людей, занимающихся регламентацией и контролем, в силу проклятия размерности эти сотрудники не будут справляться со своими обязанностями, а начиная с какого-то момента, любая попытка улучшить ситуацию за счет жесткой регламентации лишь ухудшит ее. Для эффективного управления, для эффективной работы организации необходимы самоорганизация и творчество.

Суть принципа полилингвизма состоит в том, что любая желающая быть успешной организация для описания своей деятельности должна использовать иерархию языков. Причем язык нижнего уровня - это язык производственных операций, язык верхнего уровня - это язык, на котором формулируются миссия, стратегия и ценности организации. В соответствии с данным принципом, деятельность, описываемая на языке того или иного уровня, должна оцениваться на языке более высокого уровня. При этом любой представитель коллектива должен понимать иерархию языков, знать, как его деятельность соотносится с реализацией миссии организации. Наличие такой иерархии дает общий ориентир для творчества каждому представителю коллектива. Ее отсутствие приводит к потере общих ориентиров, следствием чего является рост коммуникационных барьеров, обострение противоречий между подразделениями, снижение способности к нововведениям, потеря эффективности.

Свойство эмерджентности означает невыводимость поведения организации в целом из поведения составляющих ее элементов. Определяющее влияние на поведение организации оказывает характер взаимосвязей между элементами системы. Как следствие, вклад отдельных подразделений в эффективность организации далеко не всегда определяется их собственной эффективностью. Еще одно следствие заключается в том, что организация зачастую идет не туда, куда ее пытается направить руководитель. Например, попытка улучшить ситуацию с помощью более жесткой, более детальной регламентации и всеобъемлющего контроля (о чем уже было сказано ранее) может привести к тому, что общая ситуация только ухудшится. Третье, наиболее важное следствие - изменяя характер взаимосвязей между элементами организации как сложной системы, можно достичь ее принципиально нового качества.

В дополнение к перечисленным, социальным организациям присуще еще одно фундаментальное свойство: любая социальная организация - это своеобразный организм. Организации появляются на свет, развиваются, умирают, они пытаются сохранить свои внутренние переменные при воздействии факторов среды. Любую организацию, как и всякий другой организм, можно отнести к определенному виду, подвиду, классу. Каждый такой класс или вид характеризуется некоторым предельным уровнем физических и интеллектуальных способностей, то есть предельным уровнем эффективности, особенностями организационного строения, своей средой обитания, особенностями реагирования на изменения внутренней и внешней среды. Принадлежность организации к тому или иному классу - это проявление свойства эмерджентности и степени учета при ее создании и функционировании свойства немыслимости и принципа полилингвизма. Как показано в [3], системообразующим фактором, определяющим принадлежность организации к определенному классу, является характер взаимодействия «фирма - личность». Само понятие «взаимодействие» при этом трактуется как взаимное предоставление ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей каждой из взаимодействующих сторон. Сила взаимодействия зависит от субъективной значимости для каждой из сторон потребностей, ради удовлетворения которых привлекаются чужие ресурсы, а также значимости этих ресурсов.

Характер взаимодействия определяется спектром потребностей каждой из сторон, учитываемых взаимодействующими сторонами. Схема взаимодействия «фирма - личность», определяющего принадлежность организации к тому или иному классу, выглядит так:



Рис. 1. Схема взаимодействия «фирма - личность»

Как видно из этой схемы, организация может привлекать персонал к выполнению детерминированных операций или задач на уровне рабочего места; вовлекать его в процесс выявления и решения проблем на уровне рабочего места и рабочей группы (уровень слабо структурированных задач); привлекать его к выработке миссии, целей и ценностей организации. В свою очередь, во взаимодействии с персоналом организация может опираться либо на отдельные потребности нижнего уровня иерархии, либо на весь спектр потребностей человека, включая его потребности в самосовершенствовании, развитии. При этом учет организацией потребностей персонала означает, с одной стороны, создание условий и стимулов для удовлетворения значимых потребностей, а с другой - развитие потребностей, важных с точки зрения их влияния на эффективность организации. Принадлежность организации к тому или иному классу определяется реализованным способом взаимодействия. Эволюция способов взаимодействия за истекшие сто с лишним лет представлена на рисунке 2; взаимосвязь реализованного способа взаимодействия и эффективности организации - на рисунке 3.



Рис. 2 Тенденции развития организаций

Рис. 3 Влияние реализованного способа взаимодействия «фирма - личность» на эффективность организаций. Обозначения: 1.2.3.4.5 - потребности персонала (обозначения те же, что и на предыдущем рисунке)

Область существования организаций различных классов в пространстве параметров «динамичность среды - сложность технологий» представлена на рисунке 4.

Рис. 4 Область существования организаций различных классов

Как видно из этих рисунков, в современной динамичной среде эффективными могут быть только организации третьего типа или класса. Одно из следствий того, что организации - это своеобразные организмы, заключается в том, что любые мероприятия, не изменяющие характера взаимодействия «организация - личность», не способны привести к радикальному росту конкурентоспособности и эффективности.

Задача коренного повышения эффективности - это задача перевода организации в класс, для которого характерен наивысший уровень эффективности. Можно также утверждать, что этот класс характеризуется и наиболее полным учетом системных свойств организации, а изменение способа взаимодействия «фирма - личность» - это инструмент управления степенью учета этих свойств.

По мере развития организации и перехода из класса в класс существенным образом меняется состав задач управления поведением и деятельностью персонала. В организациях первого класса основным объектом управления является количество и качество труда. В организациях второго класса появляется новые объекты управления - индивидуальное и коллективное творчество и социально-психологический климат в коллективе. При переходе в следующий класс, в дополнение к перечисленным, появляются такие задачи управления как управление формированием (коррекцией) потребностей и системы ценностей; управление формированием культуры пожизненного профессионально-личностного развития. Это означает, что по мере развития организаций и перехода их из класса в класс возрастает осознание роли и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности.

Появление новых объектов управления требует разработки и внедрения новых организационных структур и процедур. Это же необходимо и для изменения роли персонала в деятельности организации - вовлечения его в процессы выявления и решения проблем на всех уровнях организационной иерархии. Отсюда можно сделать вывод, что перевод организации в высокоэффективное состояние возможен только за счет управления двумя группами факторов, определяющими характер взаимодействия в организациях. Первая группа характеризует формальную сторону организации - ее цели, структуру, процессы, распределение полномочий и ответственности и т.п. Эту группу факторов можно назвать организационными. Вторая группа характеризует поведенческие аспекты межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности. Это, собственно, психологические и социально-психологические факторы.

Для перевода организации в высокоэффективное состояние нужно сбалансированное, скоординированное управление этими группами факторов. Нарушение координации и сбалансированности может сделать такой перевод неосуществимым. В общем случае существуют два типа подобных нарушений. Во-первых, это создание различного рода организационных структур и процедур в психологически неподготовленной среде. Например, создание процедур участия персонала в решении общеорганизационных проблем при высоком уровне коммуникационных барьеров, отсутствии необходимых навыков, субъективно значимых стимулов и неблагоприятном социально-психологическом климате приведет лишь к обострению конфликтов и снижению эффективности. Во-вторых, это многочисленные попытки управления собственно психологическими и социально-психологическими факторами в организациях, формально-нормативная основа функционирования которых препятствует планируемым изменениям. Например, попытка внедрения кодекса корпоративного поведения, не подкрепленная организационными механизмами его коллективного обсуждения, а также механизмами контроля и управления степенью соблюдения, скорее всего, не приведет к ожидаемым результатам. И в том, и в другом случае итогом преобразований будет бесполезная трата времени, средств и сил, создание видимости важных дел при отсутствии результата и, в конце концов, разочарование в нововведениях, которые при сбалансированном, скоординированном управлении формально-организационными, психологическими и социально-психологическими факторами дают ощутимый положительный результат.

Состояние баланса при управлении формальной и неформальной сторонами межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности всегда уникально для каждой конкретной организации и каждого этапа ее развития. Данное обстоятельство делает малоэффективным слепое копирование положительного опыта преобразований в других организациях.

Таким образом, основные тенденции развития организаций связаны с возрастанием полноты учета их системных свойств. Изменение способа взаимодействия «фирма - личность» является инструментом, позволяющим управлять степенью такого учета. По мере развития организаций возрастает осознание важности и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности организаций.

Изменение способа взаимодействия, (то есть решение задачи коренного повышения эффективности организации) требует сбалансированного, скоординированного управления двумя группами факторов - психологическими и социально-психологическими, с одной стороны, и организационными, с другой.

2. Принципиальные различия в таких проявлениях организации, как график и расписание

Простейшее техническое средство на первом этапе планирования работы - это ведение постоянного расписания дел. Вместо хаотической работы по памяти все предстоящие дела записываются в специальный блокнот. В зависимости от типа выполняемых работ это расписание будет для оперативных работников одно, для руководителей - другое. Особенно полезно вести расписание тогда, когда приходится заниматься большим числом не чередующихся изо дня в день дел.

Форма записей может быть произвольной. Лучше вести их на страницах небольшого блокнота и вырывать страницы, заполненные записями уже выполненных дел. Например, можно использовать такую форму:

Дата

Дело

Срок

Исполнитель

Примечание

25.01

Отвезти доклад в трест

до субб.

КМВ

Перерыв с 14 до 15. Тел. 156-94-27

Так как дела и нагрузки носят дифференцированный характер, то полезно также детализировать и расписание работ.. Простейший способ детализации - вести два расписания, иметь два списка: один - постоянных занятий, другой - текущих дел. Выделение постоянных дел необходимо потому, что обычно время их выполнения, сроки, объем и т. д. уже четко фиксированы. Постоянными дела являются, конечно, только с точки зрения человека, составляющего расписание. Для одного ежедневная «оперативка» у начальника постоянна, для другого вызов на нее - чрезвычайное событие. Текущие, разовые дела часто, бывает, не привязаны к конкретному сроку: встретиться завтра, позвонить денька через два, зайти как-нибудь и т. п. Их следует записывать в другой список и вычеркивать по мере выполнения.

Постоянные дела - это своего рода карта, на которую нанесены основные ориентиры распределения времени. Это первый справочник на рабочий день, своего рода напоминатель. Лучше составлять расписание постоянных дел не сразу, а через неделю или месяц после начала работы на новом месте, после отпуска, каникул, длительной командировки и т. д.

После того как составлено расписание дел (постоянных и периодических), надо переходить к основному этапу планирования времени - распределению фонда времени, т. е. к привязке различных дел к конкретным срокам выполнения.

При этом надо учитывать сроки выполнения постоянных дел, сочетая их с распределением времени других сотрудников учреждения (руководителей и подчиненных), членов вашей семьи, если речь идет о внерабочем времени, и т. д. Распределять время особенно важно и ответственно для тех работников, которые не имеют стандартных, повторяющихся изо дня в день работ. Объем постоянных дел у них невелик, а основная обязанность состоит в выполнении разнообразных заданий.

Наиболее часто встречающийся прием распределения времени в наших учреждениях - записи на листках перекидного календаря. Этот способ не только распространился, но и стал зачастую единственным, хотя как техническое средство распределения времени перекидной календарь малопригоден. Тот, у кого много дел, прекрасно знает его недостатки.

Календарь пригоден и полезен тому, кто работает почти не выходя из-за стола,. чьи обязанности заранее фиксированы и какие-либо экстраординарные, нестандартные дела возникают редко, являются своего рода событием. Для него календарь - главное средство информации о текущем числе, а внизу есть свободное место для записи чрезвычайных дел.

Перекидной календарь родился из обычного отрывного календаря и был для такого рода работников вполне приемлемым средством распределения времени. Но как основное, а тем более единственное средство распределения времени это совершенно непригодный инструмент.

Нашими и зарубежными организациями выпускаются многочисленные разновидности календарей-книжек. В них для каждого дня выделена.или целая страница, или ее часть. Они отличаются от «перекидки» тем, что их можно носить с собой. Есть в них и другие удобства: часто они совмещаются с телефонной книжкой, с блокнотными страницами для записи. Хорошо продуманные книжки имеют специальную закладку для выделения сегодняшнего числа или для этой цели на каждой странице есть отрывающийся уголок. В остальном они имеют те же неудобства, что и перекидные календари.

Недостаток всех описанных выше средств - отсутствие указания на продолжительность намеченных дел, вследствие чего не исключено, что последующая работа будет «наступать на пятки» предыдущей, хотя они и не записаны на один час. Приходится в голове прикидывать: а когда же закончится заседание, записанное на 11 часов, и на какое время следует назначить следующее мероприятие или встречу? Все виды календарей не приспособлены также для отражения постоянных дел, для которых приходится вести отдельный список.

Для учета постоянных дел и отражения их продолжительности удобнее всего графики.

Наиболее пригодны своеобразные комбинации таблиц и графиков, известные под названием «графики Ганта». Сущность их состоит в том, что в первой слева графе перечисляются разного рода работы, люди, помещения - словом, объекты планирования. А в первой горизонтальной строке указывается время в различных измерениях (в зависимости от поставленной задачи): годы, месяцы, дни и т. д. Горизонтальные линии разных видов, проведенные слева направо, отмечают плановую продолжительность работ. Пунктирными линиями другого типа отмечают фактическую продолжительность работ. Такой график является и средством контроля. График строится на бумаге. Размеры графика определяются его содержанием. Обычно бывает достаточно стандартного бумажного листа А4. Его можно вкладывать в еженедельники, перекидной календарь или прикреплять к столу, он как бы дополняет упоминавшиеся выше средства организации времени.

Сначала в график вносят дела, намеченные в расписании постоянных дел. В начале месяца (или семестра, года, квартала) заносят все заранее известные сведения: выходные дни, часы докладов подчиненных лиц, встречи с сотрудниками, доклады у руководителя, время постоянных заседаний, обеденные перерывы и т. п. Регулярно повторяющиеся мероприятия можно отмечать в графике цветными чернилами или карандашами Постоянные дела удобнее не записывать, а отмечать какими-либо условными знаками или теми условными обозначениями, какие применялись в карточке учета времени.

По возможности надо стремиться выделить периодические работы, имея при этом в виду, что многие из них, обычно выполняемые как непериодические, у хорошего организатора личного времени легко превращаются в постоянные.

Так получается график постоянных дел (см. Приложение 1). В свободные места этого графика вполне можно заносить и ряд сведений нерегулярного характера, особенно такие, которые требуют многодневной предварительной подготовки: доклады, лекции, отчеты, заседания. Ежедневно, придя на работу, следует отметить крестиком текущий день. График при этом превращается, по существу, в календарь с указанием часов, он очень удобен.

За несколько дней до начала нового месяца заготовляется новый график и делаются пометки о делах, намечающихся на будущий месяц. Если заготовленного графика еще нет, временно можно делать пометки на полях старого, с тем чтобы потом перенести их в новый. Но лучше заранее заготовить достаточное число экземпляров бланков соответствующей формы.

Заполненные графики следует хранить в особой папке (за весь текущий год), они очень полезны как отчеты о проделанной работе, для анализа собственной деятельности, получения выводов о загрузке и т. д., если не проводится особого учета времени.

Недостатком графиков является небольшое поле для записи дел. Обычно квадраты делаются небольшие, так как иначе общее поле графика резко увеличится и он станет неудобным. Преимущество графика - наглядность загрузки в течение всего месяца, четко отмеченные постоянные дела.

Удобно комбинировать график с каким-либо другим средством организации времени - еженедельником, календарем-книжкой и т. п., в зависимости от условий работы. Например, я долгое время вполне обходился графиком на месяц и еженедельником.

Чтобы легче было в случае надобности переносить невыполненные дела на графике, все записи лучше делать карандашами и отмененные мероприятия стирать. Для людей, у которых задания меняются редко, графики очень удобны даже и при отсутствии всяких других средств. Во всяком случае, они значительно удобнее «перекидки».

Как легко заметить, и графики, как техническое средство организации времени, не решают проблему планирования не привязанных к срокам дел и далеки от идеала, когда речь идет о невыполненных делах, так как их приходится и стирать, и переписывать на новые дни. Поэтому параллельно всем этим средствам приходится вести расписание «бессрочных дел», а потом вписывать их в графики, еженедельник и т. п., периодически просматривая это расписание.

Тем не менее указанных средств вполне достаточно для удовлетворения запросов значительного круга работников. Удачна, например, комбинация - график плюс календарная книжка. График дает общую картину, а в книжке ведутся подробные ежедневные записи. Следовало бы наладить выпуск таких книжек с заранее отпечатанными графиками на каждый месяц. Хорошо бы иметь в книжке по два экземпляра графика, причем один отрывной, для размещения на рабочем столе. Тогда в график можно было бы заносить только ссылки на книжку, в которой делана подробная запись. Заполнение таких заранее заготовленных графиков занимает мало времени.

Заключение

Исследование Лайкерта в Мичиганскому университете привело его к выводу, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных за рядом структурных измерений. Согласно Лайкертом, эффективная и организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопродуктивными целями.

Лайкерт путем тщательного анализа пришел к выводу, что изменения окружающих условий влияют на руководителей, что вызывает необходимость разработки мероприятий для приспособления организации к новым ситуациям. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций. В соответствии с его "Системой - 4", организация строится на человеческих мотивациях, которые оказываются с помощью таких процессов:

процесс постановки целей

принятие решений

контроль

децентрализация.

Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

1) принцип взаимной поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) постановку высоких производственных целей.

В структурном плане организация рассматривается как определенное количество групп, которые объединяют руководители.

Список использованной литературы

1. Герасимов Б.Н. Развитие функциональной структуры организации. Самара: СГЭА, 2003.

2. Гибсон Дж и др. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000

3. Шорохов Ю.И. и др. Организационное поведение. Учебное пособие. - М.: ПЕР СЭ, 2000

4. Шорохов Ю.И. Системные, организационные и психологические факторы эффективности организаций / Человеческий фактор : проблемы психологии и эргономики, № 3, 2007

5. Организация производства на предприятии: Учебник для технических и экономических специальностей: Под ред. О.Г. Туровца и Б.Ю. Сербиновского. - Ростов-на-Дону: Издательский центр МарТ, 2002. - 464

6. Теория организации: Учебное пособие / Смирнов Э.А. - М: Инфра-М, 2004 г. 248 с.

7. Современный менеджмент (курс кафедры теории и организации управления ГАУ). З.П.Румянцева. Лекция 10. Эффективность менеджмента. //Российский экономический журнал. М.- 2002.-№ 4.

8. Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА- М, 2001.

9. Зудина Л.Н.Организация управленческого труда. М.: ИНФРА-М, 2002.

10. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалис», 2003.

11. Ревуцкий Л.Д. Потенциал и стоимость предприятия. - 2 изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 208 с.

12. Алиев В.Г. Теория организации. М.: «Экономика», 2004.

13. Леонов А.С. Теория организации. М. МГУС, 2006.

14. Гоберман В.А. Менеджмент и проектирование фирм. М.: «Юнити», 2004.

15. Колокнов М.В. Теория организации в вопросах и ответах. М.: «Кнорус», 2004.

Приложение 1

Организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели. Составляющие успеха организации включают в себя: способность к выживанию, результативность и эффективность, практическую реализация принятых решений.

Выживание, возможность существовать как можно дольше - первейшая задача большинства организаций. Это может длиться бесконечно долго, потому что организации имеют потенциал существовать бесконечно.

Результативность управления - это степень достижения цели управления, ожидаемого состояния объекта управления. Она определяется значениями выходных показателей объекта управления, в нашем случае - организации. Эффективность - результативность экономической деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата, достижение наибольшего объема производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и выразить количественно, потому что можно определить денежную оценку ее входов и выходов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Производительность выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация могла выжить и добиться успеха в условиях конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности организаций; какие методы получения продукции будут использованы в организации; какие формы стимулирования будут применяться в организации для того, чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Трудно представить себе, что происходит внутри самой организации и между организацией и ее внешней средой, и даже чем занимаются менеджеры. Установление общих, присущих всем характеристик, помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

Задачи повышения эффективности управления связаны с принципиальными изменениями в системе руководства предприятиями. Уменьшается роль государственной формы собственности с ее административно-командной системой управления и возрастает роль коммерческих структур с ее «горизонтальными» связями. Это требует новых знаний в организации производства и умений управлять им в условиях рыночной экономики.

На современных предприятиях, ориентированных на рыночные отношения, все реже применяется линейная система управления с ее положительными сторонами: простотой, ответственностью, действенностью, единоначалием, исполнительностью, централизмом, где орган вышестоящий выполнял весь комплекс управленческих действий по отношению к нижестоящему звену. Эту систему заменяет линейно-функциональная система или различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим необходимую эффективность управления, следует отнести функциональную систему, сущность которой состоит в том, что функциональные службы управления специализируются по однородным видам деятельности: планирование, маркетинг, конструирование, технология производства, нормирование труда и т. д. В такой системе происходит ослабление централизации управления, а это, в свою очередь, ведет к ряду нежелательных явлений (обезличка, многоначалие, безответственность и т. д.).

На возникших в стране новых ассоциированных предприятиях российские менеджеры стремятся к разумному сочетанию разных систем управления.

Основные показатели эффективности: 1. Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию. 2. Экономическая эффективность управления как отношение прибыли предприятия к затратам на управление. 3. Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала. 4. Соотношение линейного и функционального персонала управления. 5. Финансовое положение предприятия (по ликвидности, по платежеспособности, по эффективности использования активов, по эффективности использования акционерного капитала, по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и звеньев управления, результативность принимаемых решений, уровень организации планирования и оперативного руководства требуют постоянного анализа, поскольку может случиться, что хорошо работающее предприятие «вдруг» начинает давать сбои, терять покупателей, испытывать финансовые затруднения и т. д. Причинами этого могут быть: неэффективное управление, разбалансированность звеньев управления, некомпетентность управленческого персонала и др. Поэтому необходим систематический анализ эффективности управления по нескольким направлениям и показателям.