Понятие, цели, задачи антикризисного управления

Федеральное агентство железнодорожного транспорта

ГОУ ВПО Дальневосточный государственный университет путей сообщения

Институт интегрированных форм обучения

Кафедра «Финансы и кредит»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Антикризисное управление»

Студент: В.В. Мировицкая

Руководитель: Н.М. Стетюк

ХАБАРОВСК 2010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕРЫ ПО ВОССТАНОВЛЕНИЮ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ

3.1 Реструктуризация предприятия

3.2 Стратегические и оперативные меры антикризисного управления

3.2.1 Бизнес-план

3.2.2 Организационная структура предприятия

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Предотвратить кризис, обеспечить продолжительное процветание предприятия - чрезвычайно важная задача. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится. Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность.

Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течении длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управления, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного эффекта, деформирующего поведение менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще более усугубляющие и без того сложное положение фирмы. Антикризисному управлению наряду с общими закономерностями присущи и некоторые особенности, связанные с осуществлением антикризисных процедур.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств.

1. ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Термин “антикризисное управление”, как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Категория антикризисного управления устанавливает понятийную демаркацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, по мнению автора, обусловливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса.

В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожающую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует немедленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного управления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозяйственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств.

Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям.

Таким образом, устранение с рынка обанкротившихся предпринимательских структур непременное условие эффективного функционирования рыночного механизма. Однако предотвратить банкротство, обеспечить продолжительное процветание этих структур - задача значительно более важная.

Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикризисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управление в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кризисного состояния, в котором оно находится.

Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабляет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора миссии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, формировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фирмы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное преимущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финансового состояния фирмы.

Таким образом, антикризисное управление - это анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы;- познание экономического механизма возникновения кризисных ситуаций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с целью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса;- стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка стратегии предотвращения ее несостоятельности;- оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявление возможности наступления несостоятельности (банкротства);- разработка предпочтительной политики поведения в условиях наступившего кризиса и вывода из него фирмы;- постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработка мер по его снижению.

Негативные последствия либерализации цен, кризис российских рыночных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и поставили на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

В этих условиях наиболее верным является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент":

"Антикризисное управление - это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы".

Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.

2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления. Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

§ структура активов и пассивов;

§ анализ имущественного положения;

§ экспресс-анализ финансового состояния;

§ ликвидность;

§ финансовая устойчивость;

§ анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

§ рентабельность капитала и продаж;

§ эффект финансового рычага;

§ эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить интегральную бальную оценку финансового состояния. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему показателей и их рейтинговую оценку 1:

Таблица 1 - Группировка предприятий по критериям оценки финансового состояния

Показатель	Границы классов согласно критериям
	I класс, бал	II класс, бал	III класс, бал	IV класс, бал	V класс, бал	VI класс, бал
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,25 и выше - 20	0,2 - 16	0,15-12	0,1-8	0,05-4	Менее 0,05 - 0
Коэффициент быстрой ликвидности	1,0 и выше - 18	0,9 - 15	0,8 - 12	0,7 - 9	0,6 - 6	Менее 0,5 - 0
Коэффициент мгновенной ликвидности	2,0 и выше - 16,5	1,9-1,7 - 15-12	1,6-1,4 - 10,5-7,5	1,3-1,1 - 6-3	1,0 - 1,5	Менее 1,0 - 0
Коэффициент финансовой независимости	0,6 и выше - 17	0,59-0,54 - 15-12	0,53-0,43 - 11,4-7,4	0,42-0,41 - 6,6-1,8	0,4 - 1	Менее 0,4- 0
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,5 и выше - 15	0,4 -12	0,3 - 9	0,2 - 6	0,1-3	Менее 0,1 - 0
Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом	1,0 и выше - 15	0,9 - 12	0,8 - 9,0	0,7 - 6	0,6-3	Менее 0,5 - 0
Минимальное значение границы	100	85-64	63,9 - 56,9	41,6 - 28,3	18	-

I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости; II класс - предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по задолженности, но еще не рассматриваются как рискованные; III класс - проблемные предприятия; IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после принятия мер по финансовому оздоровлению; V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные.

Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функционирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия. Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления. Можно сделать вывод, во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.

3. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И МЕРЫ ПО ВОССТАНОВЛЕНИЮ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ

3.1 Реструктуризация предприятия

Глобальные изменения экономической конъюнктуры определяют необходимость крупномасштабных изменений в деятельности предприятий. Уже достаточно давно стало модным, а затем и привычным обозначать эти изменения словом "реструктуризация". Сегодня, однако, лишь одно упоминание этого слова вызывает у многих практиков глубокий скепсис. Реструктуризация в нашей экономике стала пониматься, а главное и реализовываться крайне ущербно. В большинстве случаев на практике "реструктуризация" сводится к дроблению предприятия по стадиям производства и сбыта продукции и вере в то, что нарезанные таким образом компании смогут выжить лучше, чем единое предприятие. Увы, это заблуждение и очень опасное. Планируя и реализуя реструктуризацию предприятия необходимо помнить, что процесс реструктуризации стоит денег. Причем значительно больших, нежели расходы на консультанта и оформление юридических документов. Например, распространенным стало сегодня наличие у промышленных предприятий, особенно пищевой и легкой промышленности, сетей розничных магазинов, реализующих продукцию предприятия за наличный расчет. Вместе с тем, в силу различий в управлении промышленным предприятием и предприятиями розничной торговли эффективность этих сетей очень редко достигает даже средних для розничной торговли показателей эффективности. Выходом в такой ситуации видится выделение сети в отдельное предприятие. Однако такое выделение требует значительных финансовых вливаний. Например, только необходимость перечислять деньги через банковскую систему в лучшем случае требует дополнительных оборотных средств в размере 2-3 дневной выручки. Кроме того, процесс изменений приводит к временной дестабилизации работы предприятия, и если предприятие не было ко всему этому готово, то итоги оказываются плачевными.

Другими словами, реструктуризация предприятия представляет собой очень серьезное и рискованное мероприятие, реализация которого может быть обоснована лишь наличием действительно достаточно весомых факторов. Во всех других случаях проведение реструктуризации должно быть заменено на другие менее масштабные и в таких условиях, скорее всего, более эффективные мероприятия. В тех же случаях, когда реструктуризация действительно остается последним средством, способным исправить ситуацию, реструктуризация должна проводиться таким образом, чтобы расходы на ее проведение были минимизированы или компенсированы возникающими выгодами. Естественно, что для этого данные расходы должны быть предусмотрены и спланированы заранее. Особое внимание при этом необходимо уделять тому, чтобы реструктуризация проводилась исходя из сформулированных долгосрочных экономических целей предприятия и эти экономические цели не подменялись исключительно удовлетворением личных амбиций. В целом же реструктуризацию следует рассматривать как некую крайнюю меру, использование которой оправдано лишь в том случае, когда все другие средства исчерпаны.

3.2 Стратегические и оперативные меры антикризисного управления

3.2.1 Бизнес-план

Основным сводным документом финансового оздоровления предприятия является бизнес-план, в котором анализируются процессы изменения предприятия, показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути предотвращения банкротства. В практике работы западных фирм бизнес-план -- постоянно ведущийся документ, фиксирующий все изменения, происходящие в производственной, финансовой, маркетинговой и других сферах деятельности предприятия. Отечественные предприниматели пока не имеют навыков и привычек составления, ведения и постоянной корректировки бизнес-плана. Но тем не менее время его широкого применения в практике предпринимательства уже наступило. Это объясняется тем назначением и теми целями, которые с помощью этого документа решаются. Если говорить кратко, то бизнес-план решает две связанные между собой задачи и соответственно предназначен для двух его потребителей.

Первая задача, решаемая бизнес-планом, необходима руководству и всему персоналу предприятия. Она заключается в том, чтобы обосновать правильность выбора цели, связанной с производством и реализацией продукции, или тех изменений в этом производстве, которые позволят предприятию не только выйти из кризисной ситуации, но и достичь стабильного места на рынках сбыта и рентабельной работы предприятия.[6] Вторая задача, решаемая с помощью бизнес-плана, -- убедить инвестора принять участие в финансировании предлагаемого проекта выхода из кризисной ситуации. Именно для внешнего инвестора, а им может быть коммерческий банк, государство, любое юридическое или физическое лицо, и составляется бизнес-план в случае, когда предприятие находится в состоянии несостоятельности.[6]Таким образом, основное назначение бизнес-плана состоят:

- обосновании стратегии вывода предприятия из кризисной ситуации или состояния несостоятельности;

- определении рыночных перспектив предприятия (объемов продаж, завоевание определенных сегментов рынков и категорий потребителей, и, следовательно, -- ожидаемых финансовых результатов);

- определении источников и объемов финансирования намечаемых мероприятий, а также времени и порядка расчетов с инвесторами.

В случае невозможности продолжения производства бизнес-план, видимо, будет способствовать поиску нового собственника, который взял бы риск вывода предприятия из состояния несостоятельности.

3.2.2 Организационная структура предприятия

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации - выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Эффективное решение этой задачи - цель диагностического анализа организационного и кадрового потенциала предприятия.[5] Организационный потенциал - это совокупные возможности работников аппарата управления, выражаемые в объемах и видах работ, которые может выполнить руководство предприятия.[5] Основными составляющими потенциала организационной структуры управления предприятием являются ресурсы управленческого персонала, технического оснащения управленческого труда и информационного обеспечения. Совокупность этих ресурсов, характеризующихся производительностью, экономичностью, адаптивностью, надежностью, призвана обеспечить цели производства. Прежде всего, руководителю необходимо вначале выработать собственное мнение, личную концептуальную (желаемую, «идеальную») модель управления предприятием. Начальный этап этой работы -- постановка лично руководителем цели стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования его потенциала. Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д. Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры. Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом, как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять силы и способности достичь общих целей предприятия. Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей, взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения определенного вида работ. Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух лет. Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя, осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический контроль - контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли. Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах, поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия предпринимательских качеств. Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно если стратегический бюджет составляет значительную часть общего бюджета.[7] Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений и доходов на короткие и длительные сроки. Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса), концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы, вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи. При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена, так как помимо основной традиционной функции - координации роста они должны взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где используются современные методы управления, имеются службы стратегического развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка -- предложение, спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг -- сбор, анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней среды предприятия -- важнейшая составная часть маркетинга.[6] Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она образует основу современного управления деятельностью предприятия, нацеливая на стабильное получение прибыли.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при директоре или его заместителе. В некоторых случаях -- в особо важные для предприятия моменты -- эти задачи лучше решать с помощью специально приглашенных консультантов на многих малых предприятиях эти вопросы может выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное существование без них было бы непростительной самонадеянностью. В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу (от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае необходимости значительного увеличения объема производства.[6]

4. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Задача 1. Рассчитать коэффициенты восстановления и/или утраты платежеспособности предприятия

Т - отчетный период = 9 мес.;

Исходные данные

Внеоборотные активы, тыс.руб.	Налог на добавленную стоимость, тыс.руб.	Дебиторская задолжность (более 12 мес.), тыс.руб.
Начало года	Конец года	Начало года	Конец года	Начало года	Конец года
86930	65237	6397	4862	0	0
Оборотные активы, тыс.руб.	Капитал и резервы, тыс.руб.	Краткосрочные обязательства, тыс.руб.
Начало года	Конец года	Начало года	Конец года	Начало года	Конец года
93412	81519	116345	98246	38761	25103
Выручка, тыс.руб.	Прибыль до налогообложения, тыс.руб.	Всего активов, тыс.руб.	Уставной капитал, тыс.руб.	Резервный капитал, тыс.руб.
5879	2351	250036	2112	59
Нераспределённая прибыль прошлых лет, тыс.руб.	Нераспределённая прибыль отчетного года, тыс.руб.	Прочие долговые обязательства, тыс.руб.	Займы и кредит, тыс.руб.
8912	1429	620	521
Ставка дисконта	Инвестиции	Доходы
	I?	I?	I?	А?	А?	А?	А?	А?
0,14	28750	5000	5000	277	10973	13259	16367	18593
Стартовые инвестиции, тыс.руб.	Доходы, тыс.руб
I?	А?	А?	А?	А?	А?
950	450	560	420	-	-

Коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода:

93412/38761 = 2,4

Коэффициент текущей ликвидности на начало отчетного периода:

81519/25103 = 3,5

Коэффициент восстановления платежеспособности:

(3,5 + 6/9(3,5-2,4))/2 = 2,08 >1

Таким образом, коэффициент восстановления платежеспособности, имеющий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцем, свидетельствует о наличии у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность.

Рассчитаем коэффициент утраты платежеспособности:

(3,5 + 3/9(3,5-2,4))/2 = 1,9 >1

Таким образом, на основании указанной выше системе показателей может быть принято решение, что у предприятия-должника есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность.

Задача 2

Определить при помощи Z-отчета Альтмана вероятность банкротства предприятия.

Z = 1.2*() + 1.4*() + ) + 0.6*() + 1.0*() = 0.84 + 0.06 + 0.03 + 1.11 + 0.02 = 2.06

Таким образом, индекс кредитоспособности менее 2,7, но больше 1,81, это говорит о том, что вероятность банкротства предприятия высокая

Задача 3

Оценить экономическую состоятельность инвестиционного проекта «Х» при помощи критериев эффективности:

- чистой текущей стоимости доходов;

- рентабельности инвестиций

Проект «Х»:

Чистая текущая стоимость доходов NPV = - 28750* + + + + + = -28750+242,98+8443,37+8958,78+9684,62+9633,68 = 8213,43 > 0

Рентабельность инвестиций

Случай №1

PI = = (243+8440,8+8839,3 +9627,6+9785,8) /28750 = 1,28 > 1

Таким образом, инвестиции целесообразны.

Случай №2

PI = = = 1, 00003 > 1

Таким образом, инвестиции целесообразны.

Проект «Y»:

Чистая текущая стоимость доходов NPV = - 19835* + + + + + = -19835+ 0 + 2208,5 + 8097,6 + 6056,6 + 5191,8 = 719,5 > 0

Рентабельность инвестиций:

PI = = (0+2208,5 + 8097,6 + 6056,6 + 5191,8)/ 19835 = 1,09 > 1

Сравнив проекты «Х» и «Y», можно сделать вывод, что проект «Х» более доходный и рентабельный, т.к. показатель чистой текущей стоимости и показатель рентабельности инвестиций выше, чем у проекта «Y», т.е. он более эффективный.

Задача 4

Рассчитать период окупаемости инвестиционного проекта «Х».

Расчёт периода окупаемости для проекта «Х»

Показатели	Период
	0	1	2	3	4	5
Денежный поток	-28750	277	10973	13259	16367	18593
Дисконтированный денежный поток	-28750	242,89	8443,3671	8949,4473	9690,5779	9656,6947
Накопленный дисконтированный денежный поток по годам	-28750	-28507,11	-27662,74	-18713,3	-9022,72	633,98
Период окупаемости	PP= 4+ (9022,72/9656,6947) = 4,9 года

Таким образом, результаты расчёта показали, что инвестиции окупятся через 4,9 года.

Расчёт периода окупаемости для проекта «Y»

Показатели	Период
	0	1	2	3	4	5
Денежный поток	-19835	0	2584	10203	8237	7632
Дисконтированный денежный поток	-19835	0	2215,36	8099,55	6056,62	5194,31
Накопленный дисконтированный денежный поток по годам	-19835	-19835	-17619,64	-9520,09	-3463,47	1730,84
Период окупаемости	PP= 4+ (3463,47/5194,31) = 4,7

Таким образом, результаты расчёта показали, что инвестиции окупятся через 4,7 года.

По сроку окупаемости проект «Y» более эффективный, чем проект «Х».

Задача 5

Рассчитать внутреннюю норму прибыли

Произвольная ставка дисконтирования = 5%

Суммарная стоимость доходов по проекту:

PV = + + = 1299, 32

Чистая текущая стоимость:

NVP = -950 + 1299, 32 = 349,32

Так как NVP>0, выбираем новую ставку дисконтирования, равную 20%, и рассчитываем чистую текущую стоимость доходов:

NVP = -950 - = -693,05

Определяем чистую текущую стоимость доходов:

NVP = 256,95 - 950 = -693,05, т.е. NVP<0

Рассчитываем IRR:

Обозначаем интервал: 1299,325%

9505% + Х

256,9520%

Составим пропорцию:

= , Х = 5,03%

Рассчитаем внутреннюю ставку доходности IRR:

IRR = 5 + 5,03 = 10,03%

Таким образом, если стоимость заемного капитала будет меньше 10,03%, проект следует принять.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосрочном аспекте. В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках «нормального» управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.

Программа антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. устранение неплатежеспособности;

2. восстановление финансовой устойчивости;

3. обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации«лишних» активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т. е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующем этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов.

Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи «лишних» активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление / под. ред. Э. М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2000.

2. Оценка бизнеса /под ред. проф. А.Г. Грязновой, проф. М.А. Федотовой. - М.: Финансы и статистика, 1999.

3. Таркановский, Е. Антикризисное управление «хозяйство и право»/ Е.Таркановский, 2000, № 1.

4. Айвазян, З., Кириченко, В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. «Проблемы теории и практики управления»/З. Айвазян, В. Кириченко, 2002, № 4.

5. Зыбин, И. В рай по короткому пути./И. Зыбин

6. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469с.

7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/под ред. А.П. Градова, Б.И. Кузина - СПб.: "Специальная литература", 1996. - 511с.