Принятие управленческих решений в менеджменте предприятия, организации

Минский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)»

Минский филиал МЭСИ

Курсовая работа

По дисциплине менеджмент

Тема

Принятия управленческих решений в менеджменте предприятия, организации

Студент

Петросян Сергей Артурович

Руководитель

Ходенков Алексей Леонидович

Минск 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ

На мой взгляд, проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента. За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений - в 1978 г. Г.Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея - нахождение в экономических организациях решений, приемлемых для всех), в 1986 г. Дж.Бьюкенену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея - принятие решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц.).

Но не только в экономике и менеджменте получила развитие данная тема. В процессе работы над курсовой я обратил внимание на огромное количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. В частности, благодаря этим теориям бурно развивается направление разработки и усовершенствования искусственного интеллекта.

Следуя общей тенденции беспримерно быстрой эволюции информационных технологий в современном обществе можно предположить, что теория принятия решений имеет большое будущее.

К сожалению, не представляется возможным привести все методики в рамках данной работы. Здесь я постарался остановиться лишь на основных принципах, которые имеют непосредственное отношение к процессу принятия и реализации управленческих решений в менеджменте.

По мнению Бернарда Шоу, экономика - это умение пользоваться жизнью наилучшим образом. По-моему, нечто подобное можно сказать и о менеджменте.

Перефразируя классика, получим основной принцип сегодняшнего менеджмента во всем мире: "максимальный результат при минимальных затратах". Именно этого и стремится достичь теория принятия и реализации управленческих решений.

Путям нахождения оптимального решения и его реализации с наименьшими затратами и посвящена данная курсовая работа.

Актуальность темы:

Тема моей курсовой работы на сегодняшний день очень актуальна, по той причине, что менеджеры и руководство компаний постоянно сталкивается с различными проблемами, которые требуют принятия тех или иных управленческих решений. Именно проблема принятия и реализации решений является основополагающей для менеджмента.

Цель работы:

Целью данной работы является проанализировать особенности процесса принятия управленческих решений на примере ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» и сформулировать решения по совершенствованию управленческой деятельности.

Задачи:

Раскрыть содержание и сущность управленческих решений.

Выявить особенности принятия управленческих решений.

Рассмотреть механизм принятия управленческих решений.

Объект курсовой работы - содержание и процесс принятия управленческих решений.

Предмет работы - процесс принятия управленческих решений в ОАО «ЛУКойл-Ставрополь».

ГЛАВА 1. Теоретические или методологические основы процесса принятия управленческих решений

1.1 Содержание процесса принятия управленческого решения

1.1.1 Основные понятия процесса принятия управленческого решения

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

-выработку и постановку цели;

-изучение проблемы на основе получаемой информации;

-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

-обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

-выбор и формулирование оптимального решения;

-принятие решения;

-конкретизацию решения для его исполнителей.

Цели принятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическое и математическое мастерство.

Следует помнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.

Альтернативы в управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознают важности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счете может быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. В этом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающий список имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений. Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.

Имеется одна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цель должна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т. д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции.

Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

Кроме ресурсов и технических факторов, в ходе принятия решений важную роль играют чисто человеческие факторы. Эти факторы выражают не только требования политической или социальной целесообразности осуществления или достижения альтернативы, но и требования человеческой этики и морали. Для принятия правильного решения требуется не только техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов, но и учет чисто человеческих факторов.

Рациональный порядок принятия управленческих решений. Прежде чем задача принятия решений примет форму, поддающуюся анализу одним из научных методов, необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативы. До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угадывания. Важно как можно полнее уяснить обстоятельства, в которых происходит принятие решений. Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситуации принятия решений к такому виду, когда становится возможным применение одного из разнообразных научных методов:

1. Формулируется цель

2. Составляется возможно более полный список альтернатив. (Здесь необходимы творческий подход и изобретательность).

3. Составляется возможно более полный перечень факторов.

4. Список рассматриваемых факторов используется для уменьшения числа альтернатив, при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы. На, данном этапе можно увидеть, что многие альтернативы нереальны. Другие альтернативы могут оказаться в высшей степени нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не исключит эту альтернативу из списка.

5. Оставшиеся альтернативы используются для сокращения списка факторов, часть которых теперь уже можно не рассматривать. Другие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам, и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать.

Вопрос о том, сколько времени нужно отводить на анализ альтернатив, в значительной мере является искусством. Кроме того, приходится решать вопрос о том, стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр. Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений, однако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом, склонностями и личными качествами.

1.1.2 Сущность процесса принятия управленческого решения

Понятие "решение" в научной литературе трактуется по-разному. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение с помощь определенных правил.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.).

Решение является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

- необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы.

Принять «правильное» решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

В некоторых случаях оптимальный компромисс можно найти, обращаясь к научным методам принятия решений, т. е. используя математические методы оптимизации, теорию вероятностей, математическую статистику или теорию полезности. В других случаях принятие решений является исключительно сложным вопросом, который носит субъективный характер и предполагает учет неколичественных человеческих факторов и суждений о ценности. Однако наиболее часто при принятии решений производится учет как количественных, так и качественных факторов, которые должны рассматриваться одновременно.

Есть мнение, что принятие решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех фактов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно- вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико- математических методов.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

1.2 Основные подходы принятия решений

Принятие решений - это наука и искусство. Многие решения принимаются интуитивно. Часто руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели.

1. Построение комплексных методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации.

-Структуризация предполагает определение места и роли объекта исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных элементов и установление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.

-Характеризация направлена на определение системы характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.

-Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.

Применение этих трех групп методов дает возможность последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения, повышает эффективность мыслительной деятельности руководителя и системных аналитиков.

2. Сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений предполагает широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

3. Включение руководителя в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических аспектах проблемной ситуации, в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей проблемы.

При этом выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия решений делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим построениям в этой области. Наиболее легкая задача - принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь интуиция. Интуиция возникает не на пустом месте. Интуиция это сгусток житейского опыта, опыта профессионального, умения фантазировать и создавать в мышлении возможные варианты моделей. Интуицией могут пользоваться все зрелые люди в разной степени.

1. В рамках математической теории принятия решений разрабатываются нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководителю следует подходить к принятию решений.

Математическая теория принятия решений по экономических проблемам основана на предположении, что все субъекты управления являются "экономически мыслящими" людьми, то есть в пределах, допустимых законами, морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Однако в жизни субъект управления не всегда стремится максимизировать экономический результат. Вместо этого он принимает удовлетворительные, "достаточно хорошие" решения. В этом случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как "приемлемая величина прибыли" и "надежное выполнение плана".

Математическая теория принятия решений не дает рецептов для демонстрации того, как решения фактически должны приниматься.

2. Попытка осмыслить истинные причины принятия решений привела к возникновению дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. Она носит ярко выраженный объясняющий, а не предписывающий характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.

Согласно одной из психологических моделей субъект управления скорее старается "удовлетворить", чем максимизировать, то есть найти достаточно хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений.

Иными словами, скорее традиции принятия решений и личные качества являются определяющими, чем стремление к максимизации какого-либо критерия.

1.3 Механизм принятия управленческих решений

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

-Общее руководство принятия решений.

-Правила принятия решений.

-Планы в принятии решений.

-Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

-Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

-Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм взаимодействия в менеджменте, что зависит от сложности принимаемых решений и возможности их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящими руководителями, минуя своего непосредственного начальника. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов.

Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются пред ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

Правила принятия решений, или нормативы, обычно разрабатываются и издаются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью осуществление координации между различными подразделениями и делятся на оперативные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений, как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве. Они касаются таких вопросов, как определение цели и характера деятельности фирмы, ее отношений с государственными учреждениями, правовой формы и устава фирмы. Эти правила устанавливают владельцев фирмы, их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших управляющих и премиальные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты капиталовложений, в пределах которых руководители могут распоряжаться финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода. Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие управленческих решений осуществляется в рамках своих планов. Преимущество планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. В американских компаниях планы являются важнейшим инструментом координации деятельности на крупных предприятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с определения высшим руководством ориентиров плана для производственного отделения или стратегического центра хозяйствования(СЦХ), являющегося центром прибыли.

Производственное отделение СЦХ - это низовой уровень ответственности в фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за разработку, производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями для них являются объем продаж, прибыль, капиталовложения.

Каждое производственное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации каждого вида изделия, доходы от новых изделий, издержки производства, прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончательному варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

Результаты выполнения плана периодически оцениваются руководителем производственного отделения. По итогам оценки принимаются решения о необходимости внесения корректив в плановые показатели или применения конкретных мер. О любых существенных отклонениях от плана руководство производственного отделения обязано информировать высшее руководство фирмы, которое может принять собственные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ координации в приятии решений в рамках утвержденный правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные лица в находящихся на одном уровне управленческой структуры производственных отделениях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий полномочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений назначаются руководители, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще всего это относится к разработке новых изделий или разработке и выпуску изделий, части и компоненты которых изготавливаются в разных производственных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции руководителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с руководителями других производственных отделений и функциональных подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают линейные руководители.

На целесообразность признания концепции кооперационного управления указывают следующие соображения:

1. Теория систем указывает, что увеличение количества активных связей любой системы, способной на саморегуляцию, увеличивает ее способность успешнее адаптироваться к изменениям окружения. Признание концепции о кооперационном распорядительстве содействует активизации заметного количества связей в организации.

2. Внедряя концепцию кооперационного распорядительства, мы тем самым увеличиваем управленческое содержание кооперационных связей, повышаем их значимость и надежность. Это в свою очередь повышает доверие к этим отношениям; создаются предпосылки для активизации кооперационных связей, и тем самым уменьшается нагрузка субординационных распорядительных связей.

3. Активизация кооперационных связей ведет к уменьшению трудовых затрат при решении управленческих ситуаций. Из-за уменьшения длины распорядительных связей одна кооперационная связь может заменить 4-10 линейных связей. Увеличивается соучастие работников в управленческой деятельности. Это ведет к повышению интереса подчиненных к деятельности организации; повышается трудовая мораль, инициатива и лучше используются интеллектуальные возможности членов организации.

4. Изменяются отношения ответственности. Учитывается ответственность перед коллективом в сравнении с ответственностью перед непосредственным руководителем. Менее актуальным станет то, перед кем является исполнитель ответственным, и более актуальным - за что он является ответственным. Это повышает эффективность труда, особенно среди высококвалифицированных работников, которые хорошо представляют себе цели организации и имеют высокую мотивированность для их достижения.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных функциональных подразделений и специализированных производственных отделений. Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем члены группы продолжают находиться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем.

1.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, неопределенности и конфликта

Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются: а) известными, типовыми ситуациями (например: вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5); б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали); в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Подробнее эти методы рассмотрены во второй главе данной курсовой "Методология и методы принятия решения".

Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности.

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает , поэтому применяют другие критерии : максимин (максимизация минимальной прибыли) минимакс (минимизация максимальных потерь) максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера

Вывод

Поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе раскрыты.

Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленныхна разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера.

Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.

ГЛАВА 2. Принятие управленческих решений на примере ОАО «ЛУКойл-Ставрополь»

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» является крупнейшим предприятием, которое занимается обеспечением населения ставропольского края горюче-смазочными материалами (ГСМ). В эксплуатации предприятия находятся крупнейшие нефтехранилища общим объем которых превышает 80 тыс. тонн.

В структуре предприятия пять управлений и одна дирекция работают на правах обособленных подразделений, шесть управлений, одна лаборатория, один цех и один пансионат-на правах цехов.

Предприятие эксплуатирует 1 автомобильную газонаполнительную компрессорную станцию, 17 стационарных автозаправочных станций.

2.2 Функциональная структура предприятия

Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.

Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей областях.

Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. В таблице 1.1 представлены функциональные области предприятия, выделенные по функциональному признаку и процессы , в них протекающие.

Таблица 1.1

Функциональные области управления и процессы, протекающие в них

№	Функциональная область управления	Процессы, протекающие в функциональной области
1.	2.	3.
1.	Управление функционированием	1.1. Разработка стратегических планов. 1.2. Связи с внешней средой. 1.3. Принятие управленческих решений. 1.4. Формирование приказов и распоряжений.
2.	Управление подготовкой производства	2.1. Расчет нормативов. 2.2. Управление качеством работ. 2.3. Контроль за технологией. 2.4. Планирование производственных мощностей.
3.	Управление производством	3.1. Управление качеством оказываемых услуг. 3.2. Управление котельным оборудованием. 3.3. Составление сводок и графиков выполняемых работ.
4.	Управление планово-экономическим планированием	4.1. Планирование производственных мощностей. 4.2. Составление схемы размещения рабочей силы. 4.3. Определение режима работы предприятия. 4.4. Анализ резервов хозяйственной деятельности. 4.5. Финансовое планирование. 4.6. Управление капитальными вложениями. 4.7. Управление фондами предприятия.
5.	Управление кадрами	5.1. Планирование численности работающих. 5.2. Комплектование штатов. 5.3. Планирование отпусков. 5.4. Составление штатного расписания. 5.5. Подготовка приказов. 5.6. Учет движения кадров.
6.	Бухгалтерия	6.1. Кредитование, дебетование. 6.2. Движение денежной наличности. 6.3. Производственный учет. 6.4. Анализ прибыли. 6.5. Движение материальных и товарных ценностей. 6.6. Исполнительные сметы отчетов. 6.7. Начисление заработной платы. 6.8. Подготовка отчетов для налоговой службы.
7.	Управление сырьем и материалами	7.1. Определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. 7.2. Контроль за хранением и качеством материалов. 7.3. Составление отчетов и документаций. 7.4. Закупочная деятельность. 7.5. Учет движения материалов и оборудования. 7.6. Связь с поставщиками. 7.7. Заключение договоров.
8.	Автоматизация задач управления	8.1. Постановка задач. 8.2. Разработка задач. 8.3. решение задач.

2.3 Организационно-управленческая структура ОАО «ЛУКойл Ставрополь»

2.3.1 Общая характеристика организационно управленческой структуры предприятия

Полный жизненный цикл управления включает в себя все основные функции управления. В основу классификации основных функций управления положена модель полного жизненного цикла управленческого решения-прогнозирование. Определяются основные направления функционирования объекта управления, потребности и возможности внешней среды, возможное будущее состояние объекта. Этап прогнозирования охватывает интервал 5-20 лет.

Одной из основных функций управления является планирование, которое в свою очередь подразделяется на:

- перспективное - определяет конечные цели функционирования предприятия, средства и способы достижения. При этом решаются вопросы специализации организации, определения номенклатуры продукции. Результатом перспективного планирования являются контрольные цифры и задания по основным разделам деятельности предприятия с разбивкой по годам;

- текущее, определяет текущие цели и средства их достижения при существующих ограничениях. Решаются вопросы формирования годовых программ, определения необходимых транспортных, трудовых, финансовых и прочих ресурсов;

- оперативно-календарное, определяет планы на короткие сроки, отличается конкретизацией основных показателей. То есть, решаются задачи по распределению основных элементов производственных процессов.

Организация обмена между всеми уровнями управления, подразделениями предприятия, между объектом и внешней средой осуществляется с помощью функции связи.

Функция регулирования направлена на ликвидацию критических рассогласований, возникающих в производственных системах. В свою очередь регулирование может подразделяться на:

- оперативное перераспределение производственных ресурсов под имеющиеся величины рассогласований;

- поиск набора необходимых и достаточных мероприятий для устранения непредвиденных возмущений;

- в случае необходимости переформирование календарных графиков производства при условии достижения заданных первоначально показателей.

Составными частями общей функции управления является учет, контроль и анализ. Функции учета, контроля и анализа формируют информацию о текущем состоянии объекта управления, используемую в дальнейшем для выработки управляющих воздействий. В свою очередь учетная информация разделяется в зависимости от временной иерархии на две группы: информация по оценкам закономерностей функционирования объекта и информация по учету возмущений в производственном процессе и обстоятельствам их возникновения. Информация о закономерностях функционирования используется при очередной выборке целей и основных способов их достижения, а информация о возмущениях используется при реализации функций регулирования.

Функция организация исполнения устанавливает постоянные и временные связи между всеми структурами подразделений объекта, определяет порядок и условия их функционирования. При реализации этой функции решаются задачи определения структур и функций управления предприятием, проектирования автоматизированных информационных технологий управления, выбор и реализация экономических, моральных и материальных стимулов, установления прав и ответственности и т. д.

Под управлением понимают целенаправленное воздействие системы управления, обеспечивающее поддержание и улучшение функционирования управляемого объекта в соответствии с имеющейся программой или целью. В общем случае можно предполагать наличие нескольких вариантов управления с учетом имеющихся в реальной ситуации ограничений.

Как и любая, организационно - управленческая структура, ОАО «ЛУКойл-Ставрополь» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами. На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

В таблице 1.2 приведен список подразделений предприятия.

Таблица 1.2 Список подразделений предприятия

№	Наименование подразделения
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31.	Генеральный директор Главный инженер Заместитель генерального директора по эксплуатации компрессорных станций Зам.генерального директора по эксплуатации подземного хранилища нефтепродуктов Зам.генерального директора по капитальному строительству Зам.генерального директора по экономике Зам.генерального директора по быту и снабжению Зам.генерального директора по связям с общественностью Бухгалтерия Юридический отдел Служба безопасности Отдел кадров и трудовых отношений Аппарат при руководстве Технический отдел Отдел главного механика Отдел главного энергетика Производственный отдел КИП и А, АСУ, информатики и метрологии Производственный отдел по телемеханике и связи Центральный междугородний узел связи Производственно-диспетчерская служба Производственный отдел по эксплуатации средств электрохимзащиты Отдел капитального ремонта и инвестиций Проектно - сметное бюро Отдел плановой организации труда и зарплаты Финансовый отдел Лаборатория химического анализа Отдел договоров и расчетов Производственный отдел по непрофильным видам деятельности Отдел социального развития Канцелярия Хозяйственная группа

2.4 Анализ целей, стоящих перед предприятием

Под целью понимается информационный образ желаемого состояния или результата деятельности. Как правило, цели задаются в виде достаточно общих целевых установок для системы в целом и поэтому нуждаются в детализации и конкретизации по мере продвижения вниз по уровням иерархической структуры системы.

Следует отметить, что чем точнее сформированы и определены цели системы, тем легче выбрать средства их достижения. Эти цели достаточно сложные, и, следовательно возникает необходимость в их декомпозиции.

Такую возможность создают методики построения дерева целей. На первом этапе формируется глобальная цель аппарата управления. Формулировка глобальной цели организации, либо воссоздается на основе анализа директивных документов, либо, как правило, она является сложной и требует конкретизации и уточнения, т.е. она может быть выражена через совокупность более простых подцелей методом декомпозиции.

При этом должны соблюдаться следующие основные принципы, следование которым обеспечит построение конечной идеально-иерархической и в то же время максимально простой модели:

- Принцип полноты (достижение совокупности, возникающей при декомпозиции должно быть достаточным условием для реализации декомпозируемой цели).

- Принцип суперпозиции подцелей (необходимо стремиться, чтобы при декомпозиции подцели одного уровня были относительно независимы, т.к. это упрощает проектирование организации. В случае независимости декомпозируемая цель будет аддитивной сумме подцелей.

Принцип конечности декомпозиции (результатом декомпозиции должно быть конечное дерево, т.е. алгоритм декомпозиции должен заканчиваться за конечное число шагов).

Не следует забывать также о том, что система достигает цели не сама по себе, а через достижение цели подсистемами, ее составляющими. Дерево же целей строится по иерархической структуре и одновременно повторяет ее. 2.5 Анализ проблемных ситуаций

2.5.1 Выявление проблемных ситуаций

Выявление и формулировка проблемной ситуации является одним из наиболее сложных и ответственных этапов процесса предпроектного обследования предприятия. Четкая формулировка имеющейся проблемной ситуации является наиболее важной ступенью в решении самой проблемы. Правильная постановка вопроса не менее важна, чем получение правильного ответа.

Действительно, решение принимается для ликвидации проблемной ситуации. Проблемная ситуация возникает всякий раз, когда имеет место расхождение между желаемым и реальным состоянием системы (процесса, объекта).

Формулировка проблемы является наиболее важной ступенью в решениях самой проблемы. Проблема, правильно сформулированная, может считаться наполовину решенной.

В реальных условиях предприятие имеет множество проблем. Необходимо выделить основные, первичные проблемы. Устранение первичных проблем всегда содействует устранению многих второстепенных, вторичных проблем.

Сформированные основные проблемы и средства их достижения сведем в таблицу1.6

Таблица 1.6 Проблемные ситуации и методы их разрешения

№	Проблемная ситуация	Способы решения
1	Трудоемкость обработки информации	1.1. Унификация документов. 1.2. Автоматизация задач управления.
2	Низкое качество используемой документации	2.1. Стандартизация форм используемой документации. 2.2. Автоматизация получения документации. 2.3. Повышение квалификации кадров предприятия.
3	Недостаток высококвалифицированных кадров	3.1. Проведение курсов по повышению квалификации. 3.2. Подготовка необходимых кадров в специализированных учебных заведениях. 3.3. Регулярная перерегистрация работников. 3.4. Внедрение автоматизированных обучающих систем.
4	Низкая рентабельность	4.1. Снижение себестоимости услуг. 4.2. Своевременный сбор средств за предоставленные услуги.
5	Принятие управленческих решений в условиях неопределенности	5.1. Автоматизация процессов, протекающих в функциональных областях предприятия. 5.2. Разработка информационно-поисковых (справочных) и информационно советующих систем.

2.5.2 Описание организационно-экономической сущности проблемы

Для решения средствами автоматизации выбрана проблема. Принятие решений руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия несвоевременности или недостаточной полноты необходимой информации>>.

Решение этой проблемы имеет важное значение в процессе принятия эффективных управленческих решений. Ручная обработка большого количества документов, циркулирующих на предприятии влечет за собой, как правило, возможные потери информации, возникновение ошибок, увеличение времени на обработку, что в свою очередь скажется на эффективность деятельности всего предприятия в целом.

При существующей на данный момент системы учета и анализа деятельности предприятия, руководителю несвоевременно поступает информация о том, в каком положении находится предприятие на текущий момент, что приводит к ошибкам при принятии управленческих решений.

Автоматизация этих процессов позволит в любой, нужный для руководства момент представить необходимую информацию о деятельности предприятия и создаст необходимые условия для принятия оптимальных управленческих решений для устранения возникающих проблем.

При автоматизированной обработке документов значительно сокращается время на обработку, уменьшается вероятность возникновения ошибок. Соответственно руководству своевременно поступает достоверная информация о деятельности предприятия, что позволяет повысить эффективность принятия решения управленческих решений.

Наиболее существенная проблема, имеющая место в отделе главного инженера предприятия - большие трудозатраты на обработку всей поступающей в нее информации и вследствие этого низкая производительность деятельности главного инженера и всего отдела в целом. Решение этих проблем существенно повысит эффективность принятия управленческих решений, исключит ручную выписку и обработку документов, потерю информации, повысит достоверность данных, освободит инженера от ручного формирования отчетных форм. Это положительно скажется на деятельности всего предприятия. При автоматизированной обработке существенно сократится время на обработку данных, уменьшится вероятность возникновения ошибок. Соответственно руководству будет поступать достоверная информация для принятия управленческих решений.

Выводы

В результате диагностического анализа системы управления ОАО «Лукойл-Ставрополь» выявлены цели, стоящие перед организацией, основные проблемы, предложны мероприятия по их ликвидации.

В результате анализа сделаны следующие выводы:

необходимы частичные изменения в системе управления путем оптимизации и переложения некоторых функций;

целесообразно комплексное применение вычислительных средств в целях сокращения времени обработки информации, повышение ее достоверности, принятие эффективных и современных управленческих решений;

первоочередной для разрешения выбрана проблема «Принятие решений руководством в условиях неопределенности из-за отсутствия несвоевременности или недостаточной полноты информации по нефтеперерабатывающему оборудованию».

Список литературы

1. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект А.Г. Венделин. - М.: Экономика, 1977. - 150 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.-М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.

3. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). - М.:

Экономика, 1990. - 189 с.

4. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 1969, -440с.

5. Имитационные системы принятия экономических решений./ Под ред. К.А. Багриновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 1989.

6. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова,

Д.И.Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля. - СПб: издательство "Питер", 2000. - 624с., ил.

7. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. - Киев: Политиздат Украины, 1990.

8. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. - 368 с.

9. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 1980. - 168 с.

10. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) - 1999-№3.