Процесс принятия управленческих решений в менеджменте

Содержание

Введение

Глава 1. Понятие управленческого решения

1.1 Сущность и характерные особенности решений

1.2 Классификация управленческих решений

Глава 2. Процесс принятия управленческого решения и его реализация

2.1 Структура принятия решения

2.2 Модели принятия решений

2.3 Стадии принятия решений

Глава 3. Реализация управленческих решений на примере ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ»

3.1 Краткая характеристика ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ»

3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ»

3.3 Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Эффективность деятельности предприятия зависит от качества управленческих решений. Принятие решений имеет ключевое значение для реализации целей и задач организации. Процесс менеджмента исключительно важен тем, что в ходе его осуществления разрабатываются и применяются методы принятия решения, служащие повышению эффективности деятельности, а, следовательно, конкурентоспособности предприятия.

Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. Брэддрик У. Менеджмент в организации - М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 140,146.

Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу - междисциплинарных, поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Функции управленческого решения:

- направляющая (несмотря на то, что решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, они конкретизируются в многообразных задачах);

- координирующая (отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества);

- мотивирующая (реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация, самоутверждение личности). Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Гардарики, 2008. - С. 391,402.

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Принятие решения - часть повседневной работы руководителя любого уровня. Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Такое решение выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на определённый объект и должно отвечать ряду требований. Главное среди них - обоснованность, чёткость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (степень достижения поставленных целей в сопоставлении с расходом ресурсов).

Как правило, решения должны приниматься менеджером там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить надёжными полномочиями, возложив на них в то же время ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность так и по горизонтали управления.

В процессе подготовки и написания данной курсовой работы преследовалась следующая цель - управленческое решение, процесс его принятия и реализации

Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи исследования:

- дать понятие управленческого решения;

- рассмотреть процесс принятия управленческого решения и его

реализацию;

- исследовать реализацию управленческих решений на примере ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ».

Предмет исследования - управленческие решения как главный компонент управления на предприятии; деятельность по разработке и принятию управленческих решений.

Объектом данной курсовой работы является сфера управления.

Методологическую базу исследования составляют такие общенаучные и частно-научные методы исследования, как диалектический, методы анализа, синтеза, системный, формально-логический, статистический, социологический и другие.

Теоретическую основу исследования составили труды таких видных отечественных ученых как Виханский О.С., Наумов А.И., Герчикова И.Н., Голубков Е.П.,Евланов А. Г.,Ильин Н. П., Лукмапова И. Г.,Литвак Б.Г., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. и других.

Курсовая работа состоит из введения, основной части, включающей в себя три задачи, заключения и списка используемой литературы.

План работы помогает достичь поставленной цели.

Глава 1. Понятие управленческого решения

1.1 Сущность и характерные особенности решений

Принятие решений является важной частью любой управленской деятельности. Оно является «центром», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений.

В литературе приводятся различные определения данного понятия в зависимости от того, с какой точки зрения автор рассматривает тему Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2008. - С.280 ;.

Для дальнейшего исследования используем следующее определение. Управленческое решение - это сознательный волевой акт субъекта управления, принятый им в соответствии с закрепленной компетенцией, в процессе управленческой деятельности и направленный на урегулирование подведомственных отношений. Управленческое решение - основной инструмент воздействия работников муниципальной службы на управляемый объект.

Принятие решений представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нём присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание, переработанное и дополненное - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - С. 111,118.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Голубков Е.П. Как принять решение. - М.: Экономика, 2008 - С.188

Принятие решений в организации характеризуется как:

- сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

- поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

- процесс взаимодействия членов организации;

- выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

- часть общего процесса управления;

- неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

- важно для выполнения всех других функций управления.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2008. - С. 146,149.

1.2 Классификация управленческих решений

Управленческие решения подразделяются на классы в зависимости от принятого критерия: Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Менеджмент в России и за рубежом, 2008. № 12. - С. 39,42.

1. В зависимости от времени их использования решения подразделяются на стратегические и оперативные (тактические).

Стратегические - это решения, определяющие направление развития организации на продолжительном отрезке времени.

Оперативные - это решения, конкретизирующие стратегию и определяющие ее реализацию в небольших временных интервалах.

2. В зависимости от объекта управления решения делятся на экономические, социальные (социально-экономические), психологические, политические, общегосударственные, региональные и т.д.

Есть смысл остановиться более подробно на экономических, хозяйственных решениях. Это особенно актуально в период рыночных реформ.

Какие хозяйственные решения целесообразно принимать в разных рыночных ситуациях? На этот вопрос можно дать только общие ответы относительно правил выбора решения. Жизнь гораздо богаче любых правил. Однако разнообразие реальных вариантов укладывается в ряд типичных рыночных ситуаций, что делает возможной выработку общих правил выбора хозяйственного решения конкретного типа.

Поскольку объектом рыночных отношений является товар (услуга), постольку выбор хозяйственного решения определяется стадией его жизненного цикла.

Все разнообразие хозяйственных решений, обусловленное разнообразием рыночных ситуаций, можно свести к трем типам (классам): стандартные, инновационные, мотивационные. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. -- СПб.: ДваТри, 2008. - с. 400,402.

Стандартные решения - это решения повторяемости уже освоенной организацией экономической политики и ее процедур, не изменяющие отношение к товару со стороны производства и реализации. Такие решения оправданы на стадии новизны товара. До тех пор, пока товар на рынке остается новым для многих покупателей, т.е. пока спрос на данный товар не будет удовлетворен у всех желающих его купить. Рыночная политика наращивания его производства или обслуживания остается неизменной, ибо приносит нарастающий доход. Но рост реализации не может быть бесконечным. Рынок налагает на него ограничения со стороны спроса. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломатина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009 - С. 199,202.

Когда объем реализации достигает объема спроса, наступает равновесие на рынке конкретного товара, что соответствует стадии его зрелости. Наступление стадии зрелости означает, что не за горами стадия старения, к которой следует подготовиться. Поэтому именно на этой стадии целесообразно решить, можно ли кардинально улучшить потребительские свойства уже производимого товара без существенных потерь в доходах или целесообразно подготовиться к производству нового. Во всяком случае, готовность удовлетворить новые требования рынка - свидетельство коммерческой устойчивости хозяйственной организации. К тому же следует учесть, что производство по сравнению с рынком более инерционно. При смене ситуаций на рынке производство сразу не перестроить и персонал не переобучить. К этому нужно готовиться заблаговременно. Вот почему на стадии зрелости товара целесообразно принимать и реализовывать инновационные решения. Суть их - в изменении прежней политики производства и реализации.

На стадии старения, когда спрос на данный товар по отношению к его предложению падает, сдерживать затухание спроса можно, главным образом, его стимулированием при помощи заметно понижающейся цены. Ценовой сброс - достаточно мощный стимул для покупателя. Поэтому для стадии старения типичны мотивационные решения - решения, которые при помощи цены позволяют сохранить мотивы заинтересованности покупателя в приобретении данного товара и отодвигать сроки его ухода с рынка. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.:Дело, 2008. - С. 86,89.

3. По характеру подготовки, разработки и принятия решения делятся на запрограммированные (по терминологии лауреата Нобелевской премии Г. Саймона) и незапрограммированные.

Запрограммированные - это такие решения, которые принимаются определенной последовательностью шагов (действий) и поэтому делают возможной компьютеризацию, компьютерное программирование (это бухгалтерские операции, формирование статистической отчетности и т.п.).

Незапрограммированные - это такие решения, принятие которых всякий раз требует необходимых только ему действий и их последовательности.

Выбор того или иного вида решения не является произвольным. Запрограммированные решения применяются к хорошо структурированным объектам управления или проблемам. Для плохо структурированных объектов (например, неустойчивые экономические отношения переходного периода) или плохо структурированных проблем (например, решение проблемы неплатежей) применяются незапрограммированные решения.

Конечно, такое разделение достаточно условно. В реальной жизни запрограммированность и не запрограммированность сочетаются, и речь может идти только об оправданном выборе их долей в едином процессе принятия решения.

4. По характеру взаимодействия участников принятия решений они подразделяются на исполнительские, если между участниками доминируют отношения подчинения или если решение проблемы предусматривает субординацию решения задач, и компромиссные, если решение является результатом согласования интересов.Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2009. - С. 98,102.

5. По подходу к принятию решений они делятся на:

рациональные, обоснованные объективными аналитическими данными;

основанные на суждениях, опирающихся на прошлый опыт и логику;

интуитивные, обусловленные чувством того, как лучше действовать.

При иерархическом построении управления, какие бы решения ни принимались, между ними должна быть обеспечена взаимосвязь. Она достигается двумя способами: декомпозицией решения в конкретные задачи, решение которых предписывается верхним звеном управления нижестоящим, и агрегированием отдельных частных решений (задач) в общее решение организации, принимаемое высшим руководством.

Глава 2. Процесс принятия управленческого решения и его реализация

2.1 Структура принятия решения

Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определённого результата. В своей книге «Философия принятия профессиональных решений» Бен Хайэрс предлагает следующие этапы:

- правильная формулировка вопроса;

- альтернативный выбор;

- последствия;

- решение;

- последующие мероприятия.

Убедитесь, что вы задаёте правильный вопрос. Слишком часто вопросы бывают неполными. Вы должны убедиться, что:

- не слишком упростили вопрос (может быть, и несознательно) для того, чтобы помочь себе принять простое решение;

- не допустили, чтобы краткосрочные соображения доминировали над среднесрочными и долгосрочными;

- полностью исследовали вопрос с целью удостовериться, что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;

- обдумали эту проблему всесторонне и глубоко;

- собрали все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.

Нужно выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., Дело, 2009. - С. 358,359. Но выражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений.

Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2008. - С. 55,57.

Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть всё, что случится. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть вероятные последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.

Опыт, воображение и разум - всё играет роль в принятии решений. Опыт даёт нам образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.

Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что всё пойдёт полностью по плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обстоятельств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности. Джон Диксон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2009, -С. 440.

2.2 Модели принятия решений

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесёт максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углублённый анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) - 2009-№3., С.15

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своём желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощённым образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладётся в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворённости, а не максимизации. Удовлетворённость при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимума усилий со стороны членов организации. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант их всех имеющихся. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: ФИНПРЕСС, 2007. -С.158

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются ещё на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу.

2.3 Стадии принятия решений

Принятие решений в управлении представляет собой сложный и систематизированный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий, начинающийся с формирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему (рис.1).

Рис. 1 Процесс принятия решения

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает в себя следующие этапы:

- признание проблемы;

- формулирование проблемы;

- определение критериев успешного решения проблемы.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция на возникшую проблемы, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Процесс протекает по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и её внешнем окружении. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. - М.: Экономика, 2007. - С.150.

Признание проблемы является необходимым условием для её решения, так как если проблема не существует для того, кто предпринимает решения, то и принятие решения не состоится. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2008. - С.168 .

Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий - проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать её в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствия проблемы;

- воздействие на организацию;

- срочность проблемы и ограничения по времени;

- степень использования способностей и времени руководителя;

- внимание к проблеме;

- жизненный цикл проблемы.

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных.

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва: Дело , 2007.- .С.130

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определённые факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действия для решения проблемы.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в привычные и стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход.

Приводимые ниже шесть шагов могут сделать поиск альтернатив более творческими:

- мотивация на поиск;

- предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

- свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

- создание условий для озарения;

- опробование идеи другими людьми на предмет её соответствия установленным критериям.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные, или неосязаемые, измерители.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, так как в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определённые обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учёт прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Завершающая стадия - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространённой ошибкой менеджеров является предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и обязанности среди участников.

Потом нужно встроить в решение механизм получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчёт или данные из «вторых» рук.

Большую роль в принятии решения играет интуиция. Она включает в себя предчувствие, воображение, проницательность. Развитая интуиция - это умение держать всё, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и её решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Исследования, проведённые Г. Минцбергом, показали важность интуиции и творчества в принятии решений, в особенности стратегических.

Глава 3. Реализация управленческих решений на примере ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ»

3.1 Краткая характеристика ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ»

Фирма «ТРУБОКОМПЛЕКТ», входящая в состав холдинга «Ариэль» была организована в 1995 году для удовлетворения растущей потребности строительного рынка Кавминвод и Ставропольского края. Является членом Российского союза поставщиков металлопродукции. Основная специализация фирмы -- сортовой и листовой металлопрокат, трубная продукция. К настоящему времени «ТРУБОКОМПЛЕКТ» это:

дилер крупнейших заводов России, что позволяет получать высококачественный металлопрокат по минимальным ценам;

пять торговых площадок на территории Ставропольского и Краснодарского края, оборудованных удобными железнодорожными и автомобильными путями, металлообрабатывающим оборудованием;

крупнейший на Северном Кавказе склад цветного и нержавеющего проката, насчитывающий более 1000 наименований товаров;

«Лучшая металлобаза» Юга России на протяжении последних 3-х лет в конкурсе РСПМ (Российский союз поставщиков металлопродукции);

лучшие цены на металл и товары строительного назначения;

дилер пяти заводов по производству керамической плитки, керамогранита, сухих смесей и сопутствующего товара для ремонта и отделки помещений;

крупнейший склад запорной арматуры, фитингов и комплектующих для монтажа водо- и газопровода, систем отопления, канализации.

Решая задачу «Быть ближе к клиенту» «ТРУБОКОМПЛЕКТ» создал филиальную сеть. Были организованы филиалы в г. Ставрополь, в г. Зеленокумск, и в г. Армавир Краснодарского края. Все филиалы оборудованы подъемно-транспортными механизмами, хорошими подъездами. Обученный и квалифицированный персонал каждой площадки оперативно выполняет все запросы клиентов. Ставропольский край и примыкающие к нему семь северокавказских республик Калмыкия, Дагестан, Чечня, Северная Осетия, Кабардино-Балкария, Карачаево-Черкесия - являются уникальными географическими и экономическими регионами Российской Федерации, расположенными в северной части Кавказского хребта. В центральной части этой территории расположен особоохраняемый эколого-курортный регион Кавказские Минеральные Воды-КМВ.

Выгодное географическое положение и активная работа по расширению ассортимента позволили привлечь покупателей не только из Ставропольского края, но и из Карачаево-Черкесии, Кабардино-Балкарии, Северной Осетии, Ингушетии, Дагестана, Краснодарского края, Калмыкии.

Главная цель ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ» - долгосрочное сотрудничество с потребителем.

В отличие от некоторых компаний, которые в рекламных целях называют неоправданно низкие цены при отсутствии самого товара, ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ» всегда объявляет реальную цену реального металла.

Специальные выгодные условия существуют в ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ» для оптовых покупателей. При вагонных поставках напрямую с заводов-изготовителей компания предлагает существенно более низкие цены на металл, плюс экономия на транспортных расходах.

Качество поставляемой продукции соответствует стандартам и подтверждается сертификатами предприятий-изготовителей.

К услугам клиентов прекрасно оборудованный складской комплекс в черте города. Рабочие места сотрудников на складе и в офисе оборудованы современными компьютерами, функционирующими в системе «Офис-Склад», позволяющей получать оперативную информацию о складских остатках.

ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ» не только осуществляет системные поставки металлопродукции, но и перерабатывает ее. В складском комплексе организовано собственное производство - размотка и резка тонкой бухтовой арматуры. Использование новых правильно-отрезных станков под наблюдением опытных механиков позволяет максимально увеличить производимый объем продукции и скорость производства.

Хозяйственную деятельность анализируемого предприятия характеризуют следующие основные технико-экономические показатели.

Таблица 1 Основные технико-экономические показатели ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ» http://www.tkmetal.ru/products.html

Наименование показателя	Величина показателя
	2007 г	2008 г	2009 г
1. Выручка от продажи товаров, работ, услуг, тыс. руб.	42486	60084	68380
2. Средняя стоимость основных средств, тыс. руб.	10240	10535	11000
3. Амортизационные отчисления, тыс. руб.	47,32	46,64	45,8
4. Среднесписочная численность работающих, чел	328	324	356
5. Производительность труда, тыс. руб.в год	130	185	192
6. Себестоимость реализованных товаров, тыс. руб.	25916	32445	33869

Из таблицы следует, что на ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ» с каждым годом улучшает свои экономические показатели, эффективно используя при этом основные производственные фонды.

Функции маркетинга возложены на отдел сбыта. Предпочтительная ориентация структуры службы маркетинга - функциональная.

Важнейшей задачей при выборе рынка является достижение оптимальной сбалансированности спроса и предложения в условиях имеющихся ресурсов и поставленных целевых ориентиров потребления. Основываясь на этом, был выбран украинский рынок. Объем реализации в данном рынке составляет 100%.

В настоящее время анализируемое предприятие действует по принципам маркетинга, находится на стадии глубокого проникновения на новые рынки сбыта на основе перестройки (адаптации) предприятия «под рынок».

3.2 Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ»

Рассмотрим реализацию управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности организации.

Исходные данные для моделирования

· объем реализации РПт -- 3500 т;

· затраты постоянные Зпост -- 60 тыс. руб.;

· затраты переменные Зпер -- 192 тыс. руб.;

· прибыль П -- 28 тыс. руб.;

· объем реализации РП (без НДС) -- 280 тыс. руб.

Учитывая факт того, что предприятие вышло на новые рынки сбыта, цель моделирования, расчет ключевых показателей деятельности организации для принятия наиболее целесообразных управленческих решений по формированию направлений достижения поставленных целей, как для предприятия в целом, так и для отдельных структурных подразделений в зависимости от предполагаемого изменения внешних и внутренних факторов.

Ключевые проблемы, требующие экономического расчета для принятия управленческих решений (т.е. прибыль предприятия от вхождения на новый ранок напрямую зависит от реализации той или иной меры):

- как изменится прибыль при увеличении объема продаж на 10%?

- как изменится прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%?

- как изменится прибыль, если сократить переменные затраты на 10%?

- какой объем продукции следует продать, чтобы достичь пороговой выручки?

- какой должна быть цена реализации продукции Цр, чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. руб.?

- как изменится точка безубыточности ТБУ, если повысить цену реализации продукции Цр в среднем на 5%.

Для обоснованного принятия управленческого решения выполним практические расчеты, которые позволяли бы руководству предприятия принимать необходимые и, главное, обоснованные решения.

Прибыль при увеличении объема продаж на 10%:

1. Рассчитывается маржинальная прибыль, или сумма покрытия, МП:

МП = Зпост + П

60 + 28 = 88 тыс. руб.

2. Определяется сумма покрытия на единицу объема реализации МПед:

МПед = МП / РПт

88000 / 3500 = 25 руб./т.

3. Рассчитывается маржинальная прибыль при увеличении объема продаж на 10% МП1:

МП1 = РПт * (1 + 0,1))* МПед

3500 * (1 + 0,1) * 25 = 92500 руб.

4. Определяется величина прибыли при увеличении объема продаж на 10% П1:

П1 = МП1 - Зпост

92500 - 60000 = 32500 руб.

5. Рассчитывается процент изменения прибыли при увеличении объема продаж на 10% П%:

П% = ((П1 - П) / П) * 100%

((32500 - 28000) / 28000) * 100% = 16%.

При увеличении объема продаж на 10% прибыль увеличивается на 16%.

Прибыль при увеличении постоянных затрат на 10%:

1. Определяем величину прибыли П2:

П2 = РПт * МПед - Зпост(1 + 0,1)

3500 * 25 / 1000 - 60(1 + 0,1) = 21,5 тыс. руб.

2. Рассчитываем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П2 - П) / П) * 100%

((21,5 - 28) / 28) * 100% = 23,2%.

При увеличении постоянных затрат на 10% прибыль уменьшается на 23,2%.

Прибыль, при сокращении переменных затрат на 10%:

1. Определяем маржинальную прибыль, если сократить переменные затраты на 10% МП:

МП = РП - Зпер(1 - 0,1)

280 - 192 (1 - 0,1) = 68,8 тыс. руб.

2. Рассчитываем величину прибыли П3:

П3 = МП - Зпост

68,8 - 60 = 8,8 тыс. руб.

3. Определяем процент изменения прибыли П%:

П% = ((П3 - П) / П) * 100%

((8,8 - 28) / 28) * 100% = 68,5%.

Следовательно, прибыль увеличится на 68,5%.

Объем продукции для достижения пороговой выручки:

1. Определяем цену единицы продукции Цед:

Цед = РП / РПт

280 / 3500 = 80 руб./т.

2. Рассчитываем переменные затраты на единицу продукции Зпер. ед:

Зпер. ед. = Зпер / РПт

192 / 3500 = 54,8 руб./т.

3. Определяем маржинальную прибыль на единицу МПед:

МПед = Цед - Зпер. Ед

80 - 54,8 = 25,2 руб./т.

4. Рассчитываем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / МПед

60 / 25,2 = 2380 т.

Объем производства (продаж) в точке безубыточности, или пороговый объем производства (продаж), составляет 2380 т.

Используя те же данные, пороговый объем производства (продаж) в стоимостном выражении можно определить при помощи следующих расчетов.

1. Определяем маржинальную прибыль, или сумму покрытия, МП:

МП = РП - Зпер

280 - 192 = 88 тыс. руб.

2. Рассчитываем коэффициент покрытия Кп, то есть долю суммы покрытия в объеме реализации продукции:

Кп = МП / РП

88 / 192 = 0,4583.

В каждой 1 гривне реализованной продукции маржинальная прибыль (постоянные затраты и прибыль) составляет 45,83 коп.

3. Определяем пороговую выручку ТБУ:

ТБУ = Зпост / Кп

60 / 45,83 = 130 тыс. руб.

4. Следует иметь в виду, что пороговый объем производства (продаж) в значительной степени зависит от цены реализуемой продукции: чем ниже цена, тем пороговый объем продаж больше, и наоборот.

При этом цена безубыточности Цб при рассчитанном объеме продаж определяется по формуле:

Цб = ТБУ / РПт

130 / 3500 = 54,52 руб./т.

Располагая ценой безубыточности, предприятие может закладывать различную рентабельность (прибыльность) своего производства в зависимости от объема продаж, потребителей продукции, условий расчета, региона реализации и ряда других факторов.

Цена реализации продукции Цр, для получения прибыли в размере 33 тыс. руб.:

1. Определяем средние переменные затраты Зпер. ед на единицу продукции, то есть на 1 т:

Зпер. ед = Зпер / РПт

192 / 3500 = 54,9 грн/т.

2. Рассчитываем ожидаемую маржинальную прибыль МПож, исходя из прибыли Пож, равной 33 тыс. руб.:

МПож = Зпост + Пож

60 + 33 = 93 тыс. руб.

3. Находим среднюю величину маржинальной прибыли на единицу продукции МПед:

МПед = МПож / РПт

93 / 3500 = 26,6 руб./т.

4. Определяем цену реализации:

Цр = Зпер. ед + МПед

54,9 + 26,6 = 81,5 руб.

Для уточнения рекомендуется определить средние постоянные затраты на единицу продукции (на 1 т) Зпост. ед:

Зпост. ед = Зпост / РПт

60 / 3500 = 17,14 руб./т.

Определяется прибыль на 1 т Пед:

Пед = МПед - Зпост. Ед

26,6 - 17,14 = 9,46 руб./т.

Цена реализации составляет:

Цр = Зпер. ед. + Зпост. ед + Пед

54,9 + 17,14 + 9,46 = 81,5 руб.

Для того чтобы получить прибыль в размере 33 тыс. руб., предприятию следует реализовывать продукцию по цене 81,5 руб.за 1 т.

Изменение точки безубыточности ТБУ, при повышении цены реализации продукции Цр в среднем на 5%, то есть при установлении цены на уровне 84 руб.за 1 т:

1. Точка безубыточности, или пороговая выручка производства (продаж), при цене 80 руб.за 1 т составляет:

ТБУ = Зпост / (Цр - Зпер.ед)

60 / (80 - 54,9) = 2390 т.

2. При цене реализации 84 руб.за 1 т ТБУ составляет:

ТБУ = 60 / (84 - 54,9) = 2061 т.

Следовательно, если цену реализации повысить всего лишь на 5%, то ТБУ уменьшится на 13,8%, или на 329 т (2390 - 2061). Как видим, ТБУ в значительной мере зависит от цены реализуемой продукции.

Таким образом, используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей.

3.3 Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений в ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ»

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся. Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных.

Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими.

Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

Заключение

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

1. принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

2. то, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой и может быть познано из книг. Принятие правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго, знания и умения составляют компетентность любого руководителя и, в зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

Процесс принятия управленческих решений и их реализация являются центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные.

Была рассмотрена реализация управленческого решения на примере применения элементов моделирования с целью повышения экономического эффекта от деятельности фирмы ООО «ТРУБОКОМПЛЕКТ». Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.

Используя результаты расчетов, и приведенные выводы, менеджеры предприятия для принятия обоснованных управленческих решений в других смежных зонах ответственности, в процессе текущей деятельности, а также при разработке плана развития предприятия могут изменять отдельные показатели и анализировать происходящие количественные изменения взаимосвязанных показателей.

Процесс управления -- это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс-- это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.

Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.

Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.

Существуют различные основания для построения типологии управленческих решений. Так, по степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснования управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные. В зависимости от возможности реализации выделяют два типа решений -- допустимые и недопустимые. И наконец, по степени достижения цели любое решение можно рассматривать как неразумное, удовлетворительное или оптимальное.

Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно разделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений, -- система предпочтений и уровень притязаний личности. К числу ситуационных относятся факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) или возмущающих воздействий, влияющих на принятие управленческих решений.

Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. По источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности и факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. По природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.

Список использованной литературы

1. Брэддрик У. Менеджмент в организации - М.: ИНФРА-М, 2008. -200с.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е издание. - М.: Гардарики, 2008. -450с.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание, переработанное и дополненное - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 280с.

4. Герчикова И.Н. Процесс принятия и реализации управленческих решений. Менеджмент в России и за рубежом, 2008. № 12. - 50с.

5. Голубков Е.П. Как принять решение. - М.: Экономика, 2008 - 188с.

6. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2008. - 300с.

7. Ильин Н. П., Лукмапова И. Г. и др. Управление проектами /Под ред. В. Д. Шапиро. -- СПб.: ДваТри, 2008. - с. 450.

8. Имитационные системы принятия экономических решений. Под ред. К.А. Багриновского, В.С. Прокопова. - М.: Наука, 2008. -250с.

9. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломатина Т.О. Поведение в организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009 -320с.

10. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Учебник. - М.:Дело , 2008. - 182с.

11. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. - М.: ФИНПРЕСС, 2009. - 180с.

12. Мандрица В.М., Касьянов В.В. Правовые основы управления: Учебное пособие. Ростов н/Д: «Феникс», 2008. - 450с.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.,Дело, 2009. - 380с.

14. Соснин А.С., Мельниченко Л.В. Основы теории и практики менеджмента: Конспект лекций. - К.: Издательство Европейского университета, 2007. - 220с.

15. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2008. - 180с.

16. Венеделин, А.Г. Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект/ А.Г.Венделин. - М.: Экономика, 2007. - 150с.

17. Диксон Джон. Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений. - М.: «Мир», 2009, -440с.

18. Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. - СПб: издательство «Питер», 2007. - 624с., ил.

19. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Изадние 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2008. - 368с.

20. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). - М.: Экономика, 2008. - 168с.

21. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) - 2009-№3.-50с.

22. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. - Москва: ИНФРА М, 2001. - 264с.

23. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2007. -1056с.