Введение

В текущей работе на тему: «Менеджмент и лидерство» необходимо провести сравнительный анализ понятий лидерства и руководства, выявить характерные черты эффективного лидерского поведения.

Целью контрольной работы является исследование феномена лидерства.

Классики научного управления Ф. Тейлор (1856-1915), А. Файоль (1841-1925), Г. Эмерсон (1853-1931), М. Вебер (1864-1920) сформулировали базовые принципы научного управления, такие как: отчетливо поставленные цели; экономический подход; четкое разделение труда; специализация работы; научный отбор кадров; полный контроль и учет; стандартизация операций; поощрение инициативы; индивидуальная ответственность за решение; иерархичность управления; подчиненность индивидуальных интересов общим (корпоративный дух); научное обучение; экономическая мотивация труда; соответствие работы и квалификации; стабильность персонала; привлечение специалистов; регулирование процессов; централизация. При том, что в период начала 1900-х годов уже существовала определенная база научных трудов в области менеджмента, в это время вносили огромный практический вклад такие видные деятели, как Генри Форд и Альфред Причард Слоун, которые являлись великими руководителями и основателями автомобильной промышленности в США.

Для лучшего анализа данной темы необходимо рассмотреть управленческую ситуацию:

«Г. Форд и А.П. Слоун мл. были великими руководителями. Они противостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины. Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринимателя прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощников». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме «Ford Motor» только один человек принимал решения, не считаясь с последствиями - он сам. Форд расценил предложение Слоуна о реорганизации «Ford Motor» следующим образом: «…картинка с развесистой клюквой посередине…Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». Форд имел основания для того, чтобы насмехаться над новомодными идеями Слоуна. Если в 1921 году фирма «Ford Motor» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США, то фирма «General Motors» располагала всего 13% рынка и была на пути банкротств. Однако, когда Слоун встал у руля второй компании, он превратил в реальность свои планы. Сейчас «General Motors» располагает сильной группой управления, где множество людей приобрели право самостоятельно принимать решения.

Слоун был полной противоположностью Форду. Его любимыми словами были «концепция», «методология» и «рациональность» На каждого руководителя были возложены определенные обязанности, и каждому руководителю была дана свобода делать, что необходимо для их выполнения. Кроме того, Слоун разработал хитроумную систему контроля и всегда был в курсе происходящих событий в организации. «General Motors» живо отреагировала на изменившиеся потребности американцев - ввела в практику частые замены моделей, предлагая широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит. Постепенно «General Motors» захватила 43,5% автомобильного рынка, оставив «Ford Motor» 10%».

Проблема:

1. Кто оказался лучшим менеджером? Почему?

2. Какие внешние и внутренние факторы содействовали успеху?

1. Лидерство в менеджменте

Лидерство - это способность влиять людей друг на друга в процессе межличностного общения. Лидер доминирует по отношению к другим членам коллектива.

Влияние - это поведение одного человека, изменяющее поведение другого. Конкретные средства влияния различны: просьба, требование, приказ, угроза, убеждение.

Поэтому более корректно все-таки выделять лидеров, имеющих официальный статус, и не имеющих его. Надо отметить, что еще Анри Файоль проводил различия между официальными полномочиями, даваемыми должностью, и авторитетом, который зависит не от формального статуса, а от интеллекта, опыта, способности влиять на людей, сложившейся репутации в коллективе.

Говоря о различных приведенных понятиях, надо подчеркнуть, что не всегда лидер обладает властью, а человек, имеющий влияние, является лидером.

Среди всего множества факторов продвижения к посту руководителя значение имеют три основных:

1. «Личное желание занять более высокую должность и готовность приложить для этого свои силы - честолюбие и то, что называется «пробивными» способностями.

2. Умение работать с людьми. Успешный руководитель далеко не всегда технически или экономически самый подготовленный специалист. Его задача - ставить оптимальные цели и находить самых подходящих людей для достижения, обеспечивая соответствующую мотивацию. Умение организовать людей для выполнения ставящихся им задач - одно из самых важных качеств руководителя.

3. Способность брать на себя ответственность и рисковать в сочетании с высокой эмоциональной устойчивостью. Приняв решение, руководитель не должен терзаться сомнениями в его правильности или неправильности, иначе он скоро станет пациентом клиники с диагнозом «нервное истощение». Риск постоянно присутствует в работе руководителя.

Рассматривая вышеуказанные факторы, можно с уверенностью утверждать, что у двух великих руководителей Генри Форда и Альфреда Причарда Слоуна в их деятельности наличие этих факторов стопроцентно. А так же можно отметить, что Генри Форд был более технически, а может и экономически подкован, чем Альфред Слоун.

Ситуационная теория определяет лидерство как продукт ситуации: человек, став лидером в одном случае, приобретает авторитет, который начинает на него «работать» вследствие воздействия стереотипов. Поэтому он может рассматриваться группой как «лидер вообще». Отдельным людям свойственно «искать посты», поэтому они и ведут себя соответствующим образом.

Синтетическая теория рассматривает лидерство как процесс организации межличностных отношений в группе, а лидера - как субъекта управления этим процессом, то есть феноменом лидерства рассматривается в контексте совместной групповой деятельности. Исследователи разграничивают лидера ситуационных и постоянных.

При рассмотрении проблемы лидерства необходимо различать содержание понятий «лидер» и «руководитель».

Наиболее полно этот вопрос освещен в работах Б.Д. Парыгина, который выделяет следующие основные различия:

1) «лидер в основном признан осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель - официальных;

2) лидерство возникает стихийно, руководитель же реальной социальной группы назначается или избирается;

3) выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное;

4) руководство подчиненными в отличие от лидера обладает гораздо более определенной системой санкций, которых в руках лидера нет;

5) сфера действия лидера - в основном малая группа людей, поле деятельности руководителя шире, поскольку он представляет трудовой коллектив в более широкой социальной системе».

По направлению деятельности различают негативных и позитивных лидеров; по характеру поведения - открытых и закрытых (не оказывающих преднамеренного влияния на коллектив). Ситуативный лидер проявляет лидерские качества в определенных ситуациях.

В случае позитивной направленности лидера он может оказать помощь официальному руководителю как выразитель мнений и настроений группы, который должен учитываться при принятии решений.

Лидер может рассматриваться как резерв на выдвижение, в том числе и для руководства временными коллективами или звеньями, создающимися для выполнения конкретных разовых задач.

Позитивный лидер может способствовать лучшему пониманию группой решения руководителя и их реализации. Поэтому нежелательно совмещать в одном лице официального руководителя и неформального лидера, т. к. тем самым устраняется дополнительный источник воздействия на членов группы. Часть вопросов руководитель может делегировать для решения в коллектив и непосредственно неформальному лидеру.

2. Управление по Генри Форду

Большой вклад в менеджмент внес американский инженер и промышленник Генри Форд (1863-1947 гг.). Он построил систему организации производства, основанную на сверхспециализации рабочих, максимальном дроблении операций технологического процесса и расположении технологического оборудования и рабочих мест в строгом соответствии с последовательностью выполняемых операций. Им введена невиданная ранее форма организации производственного процесса - поточная линия. Использованная им впервые в 1913 г. в виде ленточного конвейера такая линия оказалась чрезвычайно эффективной для условий массового производства. Она позволила резко сократить цикл изготовления автомобилей, снизить затраты на их производство.

Г. Форд считал, что под его руководством организовано такое массовое производство, которое делает управление излишним. Он разработал теорию управления качеством.

Он применил стандартизацию и унификацию - важнейшие элементы в управлении качеством, организовал конвейерное производство, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей. При этом он уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-ми часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда. Он больше тяготел к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора, Эмерсона и Файоля. Он требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере.

Свою теорию управления Форд назвал «Террор машины».

Генри Форд полагал, что капитализм требует прямого контроля и координации. Обязательным условием работы считалось владение всеми процессами производства в цепи производства автомобиля, хотя это и было менее эффективным, чем взаимодействие на основе рыночных принципов.

Стиль управления Форда в Америке прозвали диктаторским. В его компании был менеджмент низшего и среднего звеньев, но стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам. Поскольку компания была закрытого типа, Форд постепенно выкупил доли своих компаньонов и к 1920 г. превратил ее в семейную собственность (лично ему принадлежало 55% акций). Он мало интересовался компетентным мнением специалистов, возведя свое слово в закон для подчиненных. Всех несогласных или колеблющихся он увольнял, а менеджеров считал просто своими помощниками. Генри Форд уволил всех служащих, не имевших, как он считал, прямого отношения к производству, и отключил большую часть внутренних телефонов между отделами. Директорат сократился до трех человек - самого Генри, его сына Эдсела (в 1919 г. младший Форд стал президентом компании, но чисто формально, так как всеми делами по-прежнему распоряжался его отец) и кого-либо из генеральных менеджеров, которых Форд старший часто сменял.

Это поставило компанию в зависимость от его вкусов и представлений, а ответственность менеджеров перед директоратом и ориентация на интересы клиентов - акционеров, поставщиков, дилеров - сведены на нет.

Подменив высшее звено менеджмента своим интуитивно-волевым руководством, Форд уверовал в то, что расширение поточного производства несменяемого продукта автоматически решает все текущие задачи управления. Он необычайно гордился отсутствием каких-либо организационных схем, четкого распределения обязанностей, производственных совещаний (кроме тех, которые сам считал нужным проводить), минимальными горизонтальными связями между отделами, работой без «лишней документации» и «лишних людей», полагая, что его воли и интуиции вполне достаточно, чтобы отлаженный исполинский механизм работал сам собой.

Решающим условием успеха «автомобильный король» считал не менеджмент, а выпуск добротной и дешевой продукции. Его заводы представляли собой чудо техники и рациональной организации, но продукт выпускался простой и однообразный, так что снижение себестоимости за счет увеличения объема не являлось очень сложной задачей. Прославленная модель «Т» делалась по принципу голого функционализма - без каких-либо «излишеств», т.е. практически без отделки, и даже окраска оставалась одинаковой - черной. Шасси и двигатель были унифицированы, и на раме автомобиля устанавливался тот или иной стандартный кузов. Износившиеся в ходе эксплуатации узлы и детали подлежали замене новыми. Форд считал, что совершенствовать такую практичную машину или предлагать нечто новое - только обирать покупателя, а не угождать ему.

Несмотря не на что, результат его деятельности был таков - в 1921 г. на долю компании Ford приходилось около 60% всех американских автомобилей, в то время как судьба едва выжившей после недавних потрясений GM зависела от продаж двух из пяти выпускавшихся ранее моделей - «Buick» и «Cadillac».

3. Управление по Альфреду Слоуну

В конце XIX века в американских капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения - холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до Первой мировой войны они редко отличались эффективным управлением, и это было характерно как для Америки, так и для других стран. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У. Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное - долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966 гг.).

Альфред Слоун - гений менеджмента; наряду с Генри Фордом - один из создателей автомобильной промышленности США. Успех пришел к нему на волне безнадежного устаревания когда-то популярной фордовской «Модели Т», в то время как GM расширила ассортимент выпускаемых автомобилей. Успешно осуществленная по инициативе и под руководством А. Слоуна реорганизация GM и вывод ее на траекторию развития, а также умелая децентрализация производства были и остаются примерами для подражания для многих компаний. Практической основой управленческой философии и методов руководства А. Слоуна (достаточно справедливых, открытых, неформальных и демократичных) были учет издержек, анализ рынков и внутренняя конкуренция подразделений. А. Слоун работал в компании GM c 1918 по 1956 г., причем с 1923 по 1946 гг. он занимал в ней важнейшие управленческие должности. Его гибкий инновационный подход к созданию крупной организации и ее управлению оказался чрезвычайно успешным, однако в 1960-х гг. в GM стали очевидны признаки самоуспокоенности и боязнь. Придание чрезмерного значения экономическим вопросам, стереотипные подходы к маркетингу и ослабление внимания к внедрению технических инноваций, наблюдавшиеся на фоне обострения международной конкуренции, стали причинами затруднений, которые компания испытывает начиная с 1970-х гг. В то же время многие основные элементы философии А. Слоуна благодаря их управленческой, экономической, нравственной, политической, психологической и социальной логике остаются по-прежнему актуальными.

Особенности управления А. Слоуна заключаются в том, что он умело выбирал наиболее способных руководителей, активно и эффективно отстаивал идею о необходимости исследовательских работ, и был в некоторых отношениях «гением маркетинга». Кроме того, он был пропагандистом и практиком применения групповых методов работы, а также обладал широтой взглядов и дипломатическими способностями, выделявшими его среди прочих топ-менеджеров еще на ранних этапах его карьеры.

В конце 1919 г. он начал работать над «Организационным исследованием», которое должно было обосновать «концепцию децентрализации и эффективного делегирования властных полномочий». Эти мысли впоследствии стали основой философии индустриального менеджмента.

Перечислим несколько шагов А. Слоуна, которые привели его и возглавляемую им компанию к успеху:

ь провел реорганизацию GM, превратив ее из аморфной группы предприятий в компанию с рациональной структурой;

ь разбил GM на пять самостоятельных подразделений, каждое из которых выпускало автомобили определенного ценового уровня;

ь провел децентрализацию производства и одновременно централизовал общее руководство компанией;

ь конце 1920-х гг. под его руководством GM обогнала по объему продаж компанию Ford и стала крупнейшей автомобилестроительной фирмой в мире;

ь основал несколько благотворительных организаций, названых его именем, а также центр передовых научно-технических исследований и престижную Слоановскую школу менеджмента при МТИ.

ь существлял делегирование прав принятия решений конкурирующим производственным подразделениям. Следовательно, решения руководителей этих подразделений могли отменяться лишь решениями, принятыми на самом высшем уровне управления GM. Поэтому, для того чтобы повлиять на руководство самостоятельных подразделений, центральный управленческий аппарат должен был использовать методы не принуждения, а убеждения.

Основной вклад А. Слоуна в теорию и практику менеджмента наиболее точно может быть выражен одним словом - децентрализация.

Согласно его структурному плану компании руководители всех уровней получили стимулы и полномочия для принятия самостоятельных решений. Каждая из входивших в GM компаний стала производственным подразделением во главе с менеджером, на которого была возложена полная ответственность за результаты управления. Услуги центральных органов корпорации - финансовых, сбытовых и научно-исследовательских отделов - были доступны всем производственным подразделениям, которые, однако, не утрачивали при этом своей самостоятельности.

Разработанные и внедренные при А. Слоуне принципы децентрализации и использования специальных услуг центрального управленческого аппарата не были чем-то новым, однако он и Пьер Дюпон (из Du Pont Chemicals), бывший его ближайшим соратником, усовершенствовали их и впервые применили в крупномасштабном производстве на предприятии частного сектора. А. Слоун внес также важный вклад в развитие потребительского маркетинга, в применение рекомендаций экспертов по проблемам менеджмента, в усовершенствование способов получения, отображения и использования, необходимых для принимающих решения лиц данных.

Преимущества, созданной Альфредом Слоуном, системы децентрализации, по-видимому, заключались в возможности относительного оперативного принятия обоснованных решений; незначительном количестве внутренних конфликтов; создании доверительной, демократичной и неформальной атмосферы; формировании общего представления об управлении как о многогранной, распределенной среди многих сотрудников деятельности; появлении новых опытных и способных руководителей; ранней идентификации и своевременном устранении проблем; исключении из практики руководства административно-командных методов. Основные направления политики центрального органа корпорации были тесно связаны между собой, устанавливали ясные цели и давали четкие установки подразделениям. Высшее руководство GM, образно говоря, было ее глазами и ушами, и занималось долгосрочным планированием и направлением будущей деятельности подразделений. Оно распоряжалось их капиталами и занималось решением разнообразных финансовых, правовых и бухгалтерских вопросов, а также ведением переговоров и заключением соглашений с профсоюзом. Центральный управленческий аппарат GM предоставлял также подразделениям информацию о последних достижениях в технике, маркетинге и сфере ведения бухучета. Руководство подразделений несло полную ответственность за выпуск продукции и ее сбыт, за большинство кадровых назначений, занималось вопросами инженерного обеспечения производства, планирования инвестиций, рекламы, связи с общественностью, отношения с дилерами и пр.

Около 95% решений относительно деятельности подразделений принимались непосредственно их руководителями, которые осуществляли практически полный контроль над предприятиями. Они управляли системой материального поощрения, которая обеспечивала им значительную независимость в рамках централизованно выделяемых средств и позволяла обуздывать чрезмерные проявления фаворитизма или недоброжелательности среди сотрудников. Были разработаны различные открытые и неформальные способы двустороннего обмена информацией между высшими представителями центрального руководства и рядовыми менеджерами подразделений. Дважды в год в штаб-квартире GM в Детройте происходила встреча примерно от 200 до 300 ее высших руководителей, на которой они могли более подробно познакомиться с общим положением дел в корпорации. Кроме того, центральное руководство GM регулярно посещало подразделения и, изучая ситуацию на местах, проводило в них по несколько дней.

Важным элементом программы децентрализации были взаимоотношения GM с автомобильными дилерами. Нередко дилерами становились известные местные бизнесмены, которые одновременно были прочно связаны с GM и зависели от успехов в ее деятельности.

4. Причины победы «General Motors» над «Ford Motor Company»

К концу 1920-х гг. GM сумела потеснить Ford и стать ведущей компанией в своей отрасли. Отчасти это произошло вследствие идеализации Генри Фордом возможностей «Модели Т» и сборочных конвейерных линий. Г. Форд ошибочно рассматривал их не просто как один из важных этапов промышленного развития, а как наивысшее достижение в развитии автомобилестроения. Созданная еще в 1908 г. «Модель Т» благодаря своей сравнительно низкой цене пользовалась спросом и в 1920-х гг., но лишь до того времени, когда рост благосостояния американцев стал делать цену автомобиля все менее и менее значительным фактором их потребительского поведения. А. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений. На ситуацию повлияли не только последствия просчетов Г. Форда, но и успех осуществленного А. Слоуном плана реорганизации структуры компании.

Именно, благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований компания «General Motors» одержала победу в длительном соперничестве.

В отличие от Форда, предпочитавшего для завоевания и удержания рынка снижать цены, «Дженерал Моторс» развивала продажу в кредит. Тем самым она стала отбивать у «Форд Мотор» и менее зажиточных покупателей. В диапазоне же низких цен с продукцией Форда успешно конкурировали подержанные автомобили, парк которых стремительно расширялся. Появилась возможность покупать комфортабельные машины и по самой низкой цене. Ориентируясь на частую, практически ежегодную модернизацию автомобилей (иногда просто путем изменения дизайна), «Дженерал Моторс» не только оснастила сборку конвейерами и унифицировала основные узлы и детали выпускаемых марок, но и использовала универсальные станки и оборудование, что позволяло вносить изменения в конструкцию без остановки и переналадки всего производства.

Кроме того, в 1930-1940-х гг. продукция GM могла быть представлена в виде трех основных товарных групп: легковых автомобилей и грузовиков; автомобильных аксессуаров и запасных частей (сюда же входили и холодильники); двигателей, не применяемых в автомобилестроении (дизелей и авиамоторов). Увеличение ассортимента такого производства, так же сыграло не маловажную роль.

Если Форд сравнивал менеджмент с управлением кораблем, а главным считал опыт и искусство капитана, то Слоун говорил, что корабль следует вести с помощью карт и навигационных приборов, чтобы вовремя корректировать курс. Это различие подходов отразилось на всех сторонах деятельности конкурирующих компаний.

5. Кто оказался лучшим менеджером? Почему?

Несомненно, Альфред Слоун оказался лучшим менеджером. Чтобы ответить на вопрос «почему?» обратим внимание на основные ошибки, которые совершал и не желал исправлять в процессах управления возглавляемой компанией Г. Форд:

ь Авторитарный стиль управления - принятие решения без участия подчиненных; подчиненные получают отдельные задания без связи с проблемой в целом;

ь Не предавал значение обратной связи, а так же коммуникациям внутри организации;

ь Не принимал в серьез маркетинговые исследования;

ь В основном опирался лишь на личный производственный опыт;

ь Отказывался от помощи специалистов стратегического планирования.

В отличие от Г. Форда, А. Слоун мало того, что не допускал таких ошибок, но еще и преуспел. У последнего прослеживаются более грамотные взгляды и подходы в области управления компанией, а именно:

ь Уделял роль корпоративной политике компании;

ь Поддерживал и развивал обратную связь (за счет чего, осуществлялось своевременное решение проблем в компании на каждом уровне);

ь Осуществлял долгосрочное планирование;

ь Доносил до подразделений компании обновленную информацию о последних достижениях в технике, маркетинге, сфере бухучета и т.д.;

ь Умело распределял ответственность, которую несли все руководители различных подразделений, за сбыт продукции и ее качество, за связи с общественностью, за инженерное оснащение производства и т.д.;

ь Тщательно подбирал людей. Все служащие были обязаны обучаться и повышать свою квалификацию.

6. Какие внешние и внутренние факторы содействовали успеху?

Перечислим основные внешние факторы. К ним относятся:

1. Активная политика конкурентов («GM» по отношению к «Ford»);

2. Изменение положения клиентов (Кредитование на покупку автомобилей «GM» и изменение доходов населения);

3. Поиск новых технологий, например, окраски кузова автомобилей, переоснащения оборудования без остановки конвейерных линий

К внутренним факторам относятся:

1. Более благоприятный климат в «GM», чем в «Ford company»;

2. Более профессиональная кадровая политика «GM»;

3. Инициативы коллектива и изобретательство на «GM»;

4. Разработка краткосрочный и долгосрочных стратегий;

5. Качественный административный контроль.

Лишь управляя двумя видами этих факторов (внутренние и внешние) можно обеспечить успех компании.

Заключение

Главными достижениями деятельности А. Слоуна были: (1) стабилизация, реконструкция и успешное укрепление положения крупной группы компаний в важной отрасли промышленности; (2) решение многих проблем крупномасштабного и разнообразного коммерческого управления корпорацией, достигнутое за счет внедрения продуманной и гибкой системы децентрализации; (3) значительное совершенствование методов потребительского маркетинга; (4) создание многочисленных методов и структур, обеспечивающих топ-менеджеров необходимой для разработки стратегий и принятия оперативных решений информацией; (5) распространение опыта и передовых достижений с помощью реализации учебных программ и проведения практических семинаров по проблемам организации и управления бизнесом во многих странах мира.

Основная заслуга А. Слоуна заключается в том, что он сделал методы управления предприятиями более совершенными и продемонстрировал, что менеджмент может стать социально ответственной и социально полезной деятельностью. Рост благосостояния населения, интернационализация производства и рынков и международная конкуренция в конце концов свели на нет значение многих из нововведений А. Слоуна в GM, однако многие компании в разных странах успешно продолжают использовать его опыт.

Его достижения обеспечили становление автомобильной промышленности и оказали огромное влияние на конкурентов и на компании из других секторов экономики, а также на понимание и исследования роли менеджмента.

Генри Форд так же являлся одним из великих менеджеров 20 века. Вся его тяжёлая жизнь, борьба с ней, все его недостатки, которые он пытался превратить в преимущества, все его упорство и умение добиваться цели явились прекрасной продукцией его фирмы, известной во всём мире.

Автоматизация или компьютеризация управления немыслимы без самой полной информации и анализа данных, а один человек во главе крупной компании не в состоянии постоянно принимать правильные решения. К тому же Форд вовсе не стремился собирать «статистику». «Ею не построишь автомобиля, и она была упразднена», - заявил он.

Сегодня движущиеся конвейерные линии применяются почти повсеместно при производстве самой сложной продукции. Для полного использования их преимущества операции (задачи), выполняемые рабочими, стали чрезвычайно узко специализированными.

Некоторые операции на сборочных линиях в настоящее время настолько специализированы, что рабочий у конвейера лишь подкручивает несколько винтиков на одном и том же узле изо дня в день.

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Список литературы

1. Беляев В.И. Практика менеджмента: учебное пособие. - М., КНОРУС, 2006. - 248 с.

2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Ин-т международного права и экономики, Изд-во «Триада», 1996. - 270 с.

3. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для высшей школы. - М., Академический проект, 2000. - 556 с.

4. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. - М.: Фолиум, 1995. - 368 с.

5. Организация и планирование машиностроительного производства (производственный менеджмент). Учебник / К.А. Грачева, М.К. Захарова, Л.А. Одинцова и др.: Под ред. Ю.В. Скворцова, Л.А. Некрасова. - М.: Высшая школа, 2003. - 470 с.

6. Рыночная экономика. Возникновение, эволюция и сущность. - М.: ИНФРА-М, 1997. -376 с., 88 с.

7. Управление персоналом: учебник / А.В. Тебеткин. - М.: КНОРУС, 2009. - 624 с.

8. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. - М.: Финансы и статистика, 1989. - 208 с., 80-88 с.

9. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. - М.: Республика, 1992. - 642 с.

10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.