Управлінння туристичної фірмою

29

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи провадження управлінських технологій в організаціях туристичної індустрії

Розділ 2. Використання управлінських технологій на прикладі туристичної фірми „Світ”

2.1 Загальна характеристика фірми „Світ”

2.2 Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації

2.3 Формування принципу управління групами працівників в організації

2.4 Управління конфліктами та стресами

2.5 Організація праці менеджерів в організації

Розділ 3. Шляхи вдосконалення діяльності фірми

Висновки

Список використаної літератури



Вступ

В умовах розбудови української держави туризм стає дійовим засобом формування ринкового механізму господарювання, надходження значних коштів до державного бюджету, однією з форм раціонального використання вільного часу, проведення змістовного дозвілля, вивчення історії рідного краю, залучення широких верств населення до пізнання історико-культурної спадщини.

Зважаючи на місце і роль туризму в житті суспільства, держава проголошує його одним із пріоритетних напрямів розвитку національної культури та економіки.

Стратегічна мета розвитку туризму в Україні полягає у створенні продукту, конкурентноспроможного на світовому ринку, здатного максимально задовольнити туристські потреби населення країни, забезпечити на цій основі комплексний розвиток територій та їх соціально-економічних інтересів при збереженні економічної рівноваги та історико-культурної спадщини.

Ця робота присвячена аналізу управлінських технологій в галузі туризму. На перший погляд тема видається досить легкою. На сьогоднішньому ринку туристичних послуг України існує безліч інформації з приводу того, куди можна поїхати, до яких туристичних операторів звернутися по допомогу, яка вартість тієї чи іншої послуги. Але така інформація є досить хаотичною, з неї повною мірою не можна робити жодних висновків про стан самої галузі та проблем, які в ній існують. На мій погляд, пересічному громадянинові досить важко розібратися з такою безліччю статистичних даних. Так, з ними можна ознайомитися, але, закривши газету чи журнал, одразу і забути. Найважливіше, на мою думку, відсутнє або подане досить коротко та не широко розповсюджене. Це має бути повний огляд всієї галузі туризму України з поглибленою інформацією, статистичними відомостями, аналітичними висновками та критичними зауваженнями.

Проаналізувавши різні документи, статті, можна спрбувати зробити певні висновки у вигляді тих пропозицій, виконання яких, на мою думку, покращить стан всієї галузі, наблизить її до світового рівня, і дасть можливість туризму стати однією з основних статей наповнення бюджету. Тим більше, що навіть при певному скептицизмі мого підходу до розв'язання проблем туризму, не можна не погодитися, що наша країна об'єктивно має відповідний потенціал для досягнення успіху у цій сфері. Слід зазначити, що ємкість ринку туристичних послуг на сьогодні є досить значною та відносно сталою, тому, на мій погляд, найважливішим зараз є не збільшення цієї ємкості, а спрямування зусиль на розв'язання нагальних проблем галузі туризму в Україні.

Ця робота присвячена аналізу управліннських технологій туристичної фірми „Світ”. Предметом курсової роботи виступає діяльність фірми.

Актуальність даної теми супроводжується великим ростом кількості туристичних фірм на ринку надання послуг.



Розділ 1. Теоретичні основи впровадження управлінських технологій в організаціях туристичної індустрії

Аналіз показує, що компанії, що успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, застосовуваними як окремо, так і в сполученні:

1. розвиток діючого продукту по сформованим напрямкам туризму;

2. розширення географії поїздок і продажів за рахунок нових районів туристського призначення;

3. введення зустрічних сфер туристської діяльності, у тому числі через створення нових компаній.

У виборі відповідної стратегії необхідно мати на увазі, що підходи, викладені вище, можуть дещо збігатися. У дійсності, більшість компаній часто сполучать різні види стратегії, щоб розробити програми розвитку на декілька років. Важливу роль відіграє управління організацією [3].

Досвід підказує, що управління успішне за умови постійного дотримання наступних п'яти практичних дій:

1. Встановлення мети розвитку.

2. Пристосування своєї стратегії до змін в економіці й в умовах бізнесу.

3. Збереження пріоритетних напрямків і розвиток нових форм діяльності, що випереджають конкуренцію.

4. Оцінка альтернативи нової діяльності, заснована більш на фактах, ніж на особистій думці.

5. Швидке відмовлення від ринку продукту чи бізнесу, що не є вигідним, і спрямування зусиль і капіталів у краще вживання.

Керівництво туристської компанії повинне продемонструвати із самого початку, що розвиток - це не просто данина поваги до надій, що підлягають обговоренню на щорічних зустрічах, але і ведуча задача об'єднання. Це означає формування цілей розвитку по кожному розділу діяльності компанії, необхідних результатів і відмовлення від рішення пересічних проблем. Майже без винятку управлінські ланки могутніх туристських об'єднань світу дотримують даної тактики. Це відбивається в їхніх рішеннях, компенсаційних зусиллях, визначеннях по перебуванню фінансових ресурсів, а також у їхній оцінці придатності дочірніх компаній і структурних ланок управління.

Для будь-якої галузі, а для туризму особливо, економічна конкуренція, технологічні зміни, політика держави мають тенденцію до постійної мінливості. Туристська продукція невидимо проходить в своєму життєвому циклі, починаючи з періоду виникнення до повної реалізації, а іноді зазнає і періоди занепаду. Базова туристська пропозиція у виді турів, маршрутів і програм має свої власні характеристики і стадії циклу. Різні типи циклів очевидні в сфері туристського споживання.

Ділова стратегія повинна змінюватися і, якщо треба, змінюватися швидко з урахуванням виникаючих економічних обставин і змін у туристському обігу. На ранній стадії розробки продукту (на стадії концепції і введення нововведення) може бути важливим момент рішення. На другій стадії вмілий маркетинг і ефективний контроль за мережею збуту стають більш важливими елементами. На заключній стадії контроль за поточними витратами стає життєво необхідним. Компанія повинна бути впевненою, що на кожній стадії розвитку ніщо не виходить за її конкретні рамки. Однак своєчасне усвідомлення необхідності змін у початій стратегії є істотним у підтримці туристського звертання [11].

Важливість змін в управлінні туристичною фірмою з метою пристосуватися до змін оточення може бути легко проілюстрована.   П'ять-десять років тому неможливо було представити придбання турпродукта в кредит. Сьогодні в умовах зростаючого попиту на поїздки за рубіж багато туристських організацій дають кредит на придбання путівки для відпочинку чи закордонної подорожі. Нині виникла необхідність переконати людей користатися з такої можливості в рамках різноманіття пропозицій. Така тактика сприяє компаніям збільшити контингент туристського залучення, а отже, забезпечити ріст надходжень і прибутковості.

Невідкладне усвідомлення керівництвом необхідності залучення в нові види діяльності є живим стимулом розвитку компанії. Деякі об'єднання, досягли конкретного результату.

Не всі туристські компанії, що йдуть назустріч новим видам бізнесу, досягають очікуваного розвитку. Насправді, багато хто фактично зіштовхуються зі зниженням економічної ефективності. Таке розчарування майже завжди приходить тому, що правління не врахувало наступні вирішальні моменти:

1. Наскільки приваблива по економічних характеристиках і життєва конкретна сфера туризму?

2. Які ринкові і технологічні зусилля могла б почати компанія для відкриття нового бізнесу?

Доречно підкреслити дві тенденції. Перша - безліч правлінь емоційно і швидко втягуються у нову перспективу. Друга - вони з небажанням скорочують один раз устояну "надійну" продукцію, навіть якщо вони вже зараз втрачають гроші, і не вкладають адекватних інвестицій для повернення. І якщо правління вважають себе зобов'язаними виправдувати збереження втрат бізнесу чи продукції, то вони звертаються до статистичного маніпулювання і посилання на непередбачені обставини [4].

Часто керівництво не усвідомлює, що фінансові ресурси й уміння керувати, необхідні для підпірки умираючого бізнесу, можуть бути використані більш прибутково в інших ситуаціях.

Найбільші компанії сьогодні знаходяться в стані майже постійної зміни. Тому одна з першочергових задач управління полягає у виробленні рішень, що дозволяють компанії відповідати змінам у своєму конкурентному оточенні, а довгострокова стратегія і щорічні плани повинні відбивати ці зміни. Для забезпечення цього повинно частіше проводитися регулювання на рівні організації управління компанії. Таке регулювання можливо здійснити двома способами: зміною структури і зміною в розміщенні (призначенні) людей.

Структурні зміни повинні проводитися з урахуванням перерозподілу відповідальності і повноважень, а також перебудови взаємин. Зміни даного типу відбиваються в переглянутому організаційному статуті (хартії) і положеннях і відкриті звичайно для усіх. Але вони абсолютно безглузді, якщо будуть зроблені тільки на папері.

Тому що зміни в розміщенні людей впливають на статус і оплату індивідуалів, зайнятих у структурі компанії, вони, як правило, важкі при реалізації і можуть привнести несприятливий моральний ефект. З цих причин такі рішення іноді знімаються чи відкладаються правлінням доти, поки накопичені організаційні недоліки не стануть так очевидні, що надзвичайні дії остаточно прискорять кризу в справах компанії.

Щоб відмовитися від таких великих реорганізацій, у змісті структури і людей, організація управління повинна знаходитися під постійним спостереженням правління. Відносно невелика перебудова і перестановка людей повинні розглядатися як нормальний і постійний процес зміни, що виключає навіть натяк небажаних наслідків для підприємства. Великі зрушення, як правило, здійснюються кожні п'ять чи десять років [6].

Іншою надзвичайно важливою організаційною функцією управління є впевненість у тому, що молоді керуючі (менеджери) з високим потенціалом швидко визначаються у своїй кар'єрі і нагороджуються за свої заслуги. Компетентні менеджери - недостатній ресурс для усіх. Компанії частіше зіштовхуються з недоліком управлінських талантів, чим з іншими змушеними обставинами. Жодне правління тому не може звести нанівець можливі утрати своїх перспективних кадрів, не переборовши недолік своєчасного визнання.

Інша функція управління - вироблення рішень з питань, що не можуть бути передані кому-небудь. У цілому ця функція більш зрозуміла і краще виповнюється, чим процедури перших чотирьох. Можливо, тому, що повноваження по розробці рішень встановлені в ході багаторічної практики. Але дана роль ухвалення рішення не завжди добре виконується. Багато правлінь програють по двох специфічних причинах.

По-перше, навіть якщо правління має намір делегувати визначені оперативні рішення виконавцям, то члени правління часто не роблять цього на практиці. Багато членів правління не підтримують задум залучення їх у справи, це стосується підлеглих менеджерів, що погано виконують як рішення правління, так і свої обов'язки.

Основна причина - у недостатньо визначених організаційних повноваженнях, недоліку потрібної інформації і системи контролю, що дозволила б правлінню практикувати "делегування без додавання повноважень", а також у недоліку довіри старшим виконавцям.

По-друге, велика слабість у діяльності багатьох правлінь по виробленню рішень полягає в тому, що приймаються важливі рішення, що цілком не відповідають отриманій інформації. Це, як правило, відбувається там, де немає чітко сформульованих цілей, стратегії, планів, чи не існує принципів (політики) забезпечення рамок рішення, чи де відповідний штат не здатний провести дослідження й аналіз, що дуже істотно для досягнення серйозного рішення.

Для поліпшення своєї виконавчої ролі при прийнятті рішень багатьом правлінням необхідно більш чітко визначити, яке рішення повинне бути вироблене ними самими, а які права повинні бути передані.

Як і в більшості організацій в даній фірмі виникають конфліктні ситуації. В зв'язку з цим виникає необхідність вміти здійснювати управління цими конфліктами [1].

У зв'язку з перерозподілом функцій управління під впливом зовнішніх факторів сьогодні виділяють наступні основні рівні управління, окреслюючи їхні границі (Таблиця 1).



Таблиця 1

Основні рівні управління

І	Гнучкість, передбачення, підприємливість, новаторство, адаптація до змін.
ІІ	Знання наукових методів прийняття рішень, володіння інструментарієм (комп'ютер, методика, технологія).
ІІІ	Вміння послаблювати напругу від рішень керівництва, вміння запобігати конфліктам, знання способів мотивації до праці.

I - Top management (вище керівництво).

II - Middle management (функціональне керівництво).

III - Supervisors (керівники малих груп, чи лінійне управління).



Розділ 2. Використання управлінських технологій на прикладі туристичної фірми „Світ”

2.1 Загальна характеристика фірми „Світ”

Свою діяльність туристична фірма “Світ” здійснює на підставі ліцензії за № 002763 від 5 червня 1998 року. Ліцензія видана на виконання діяльності з організації прийому та обслуговування іноземних туристів в Україні; організації прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні; організації туристичних поїздок за межі України; екскурсійну діяльність.

По змісту діяльності фірму „Світ” можна віднести до туроператорів.

Туроператор займається розробкою туристичних маршрутів і комплектацією турів; забезпечує їх функціонування, організовує рекламу, розраховує в відповідності з діючими нормативами і впроваджує в встановленому порядку ціни на тури по цих маршрутах, займається продажем турів турагентам для випуску і реалізації путівок по своїх ліцензіях.

Фірма „Світ” в основному займається внутрішнім та іноземним туризмом.

2.2 Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації

Ухвалення рішень Ї це основа діяльності фірми. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної фірми чи організації.

Ухвалення та виконання управлінських рішень Ї це найголовніший оцінюючий критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежить продуктивність праці, економне та раціональне використання споживчих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління.

Ухвалення управлінського рішення Ї це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. У досліджувальній фірмі управлінські рішення приймаються двох типів: програмовані та не програмовані.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях. Програмовані рішення Ї це результат послідовних кроків, заходів чи дій, що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівник або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену структуру та відсутність цілей або завдань. Ці рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми”. Тут ключовим поняттям є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення Ї визначення проблеми і вибір рішення.

Процес ухвалення управлінського рішення цілком залежить від конкретної ситуації в якій воно приймається. Крім цього на прийняття управлінських рішень впливає безліч факторів: 1) ризик; 2)мотивація; 3)контроль; 4)фінанси.

2.3 Формування принципу управління групами працівників в організації

Група Ї це дві або більше осіб, які поділяють мету або кілька спеціальних завдань, керуються нормативною системою поведінки та взаємин, взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Як і на будь якому діючому підприємстві у даній фірмі „Світ” створено декілька груп до складу яких входять працівники фірми. Ці групи розділені на два класи : формальні і неформальні.

1.Формальні групи Ї це такі утворення в межах організації, які створюються за рішенням керівництва для виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегідь та на законних підставах планується для членів організації. Формальна група починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена загальновизнана процедура “узаконення” плану діяльності та поведінки групи. Керівництво створює групу через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по горизонталі та вертикалі. В організаціях існує три типи формальних груп:

Групи керівників.

Виробничі групи.

Комітети.

На фірмі „Світ” існують три формальні групи працівників. Дві з них Ї виробничі групи, складаються з працівників, які разом працюють над одним завданням. Чисельність даних груп: 8 чоловік входить в одну групу і 5 чоловік в другу. Крім виробничих груп існує командна група керівника , яка складається з 4 осіб, керівника та його безпосередніх підлеглих, які в свою чергу, також є керівниками.

2. Неформальні групи Ї це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Управління формальними стосунками та групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Неформальні організації мають багато спільного з формальними : в них є певні завдання, ієрархії, лідери.

Процес створення та розвитку неформальних груп, а також причини вступу людей до них, характеризується певними особливостями:

Опір змінами. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому, що вони можуть нести загрозу існуванню групи;

Неформальні лідери. Найбільшою опорою неформального лідера є визнання його групою.

В даній фірмі „Світ” існує одна неформальна група. Ця група створена працівниками фірми без втручання керівництва та існує на добровільній основі. В цю групу входять 12 чоловік, які мають певні спільні інтереси, в тій чи іншій сфері неформальних відносин.

Ефективність діяльності будь-якої групи залежить від її стадій розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Далі група починає зосереджувати увагу на взаємодопомозі та підтримці у досягненні мети. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Менеджер повинен добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою розроблення ефективних засобів впливу на її членів. Для підвищення ефективності груп працівників необхідно застосовувати такі методи:

Мотивація.

Контроль.

Взаємне визнання.

Взаєморозуміння і т. д.

2.4 Організація управління конфліктами і стресами

Як і в більшості організацій в даній фірмі виникають конфліктні ситуації. В зв'язку з цим виникає необхідність вміти здійснювати управління цими конфліктами.

Організація постійно перебуває у стані динамічного розвитку, реагує на сприятливі можливості та уникає небезпечних ситуацій. Зовнішнє середовище в якому існує фірма є не стабільною комбінацією факторів впливу на його діяльність, а хаотичним нагромадженням складових, що постійно перебувають у русі, змінюють свої значення і мають, як правило, різновекторну спрямованість. Всі ці процеси та явища зумовлюють виникнення неординарних ситуацій, які раніше не зустрічалися і потребують нагального вирішення. Саме через це в більшості випадках на фірмі і виникають конфліктні ситуації.

Конфлікти Ї це ситуація, набір обставин при якій виникає:

Зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів.

Відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами.

Спостерігається внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктах беруть участь як окремі особи так і групи людей. Учасників конфлікту називають опонентами, суперниками тощо.

У конфліктній ситуації кожна зацікавлена сторона прагне відстоювати та досягти реалізації власної мети, цілей, думок, завдань при цьому вона наводить аргумент на свою користь, перешкоджає опоненту чинити так само, використовує всі прийняті у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір іншої сторони.

Конфлікти асоціюються з усілякими негараздами, суперечками, ворожістю, боротьбою і не мають позитивних ознак. Однак керівництво даної фірми зрозуміло, що конфлікти, попри негативні риси, відіграє і позитивну роль Ї сприяє рухові організації вперед і визначає фактори, що заважають цьому процесові. На їх думку, термін “конфлікт” можна визначити як джерело творчої енергії, якою слід управляти, тобто спрямовувати її у бажане русло.

Умовою виникнення конфлікту вважається конфліктна ситуація Ї тобто, ситуація, у якій одна із складових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами. Конфлікт не виявляється доти, поки існуюча ситуація або влаштовує всі задіяні чи зацікавлені сторони, або ж ці сторони ще не в змозі вплинути на розвиток ситуації, не володіють достатнім потенціалом.

Основними причинами конфлікту вважаються:

Розподіл ресурсів

Взаємозалежність у досягненні результату

Різниця в уяві та цінностях

Незадовільні комунікації

Різниця у досвіді та манері поведінки

Різка зміна подій та умов.

Способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляють на дві категорії: структурні та міжособові. До структурних методів належать:

Роз'яснення вимог до змісту роботи.

Принцип використання ієрархії при вирішенні конфліктних ситуацій.

Підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів.

Вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації Ї це загострення досі прихованих суперечностей чи втручання сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил. Це зокрема: ухилення, згладжування, примус, компроміс, вирішення конфлікту.

Крім конфліктних ситуацій в організації інколи можуть виникати стресові ситуації.

Стресова ситуація Ї це явище, яке виникає внаслідок перевантаження працівників робочими завданнями, психологічною несумісністю, незадовільними умовами праці та безліччю інших чинників. Кожна людина час від часу потрапляє в стресові обставини і у незначних пропорціях вони абсолютно нешкідливі.

Стрес Ї явище розповсюджене. Його можуть викликати як фактори, пов'язані з впливом організації на свого співробітника, так і чинники, що зумовлені особистим життям людини, її світосприйняттям і менталітетом. Як би не намагався керівник уникнути стресових ситуацій і створити оптимальний мікроклімат в колективі, від них, як кажуть “ніхто не застрахований”. Уникнути стресу чи послабити стресовий стан можна використовуючи систему вибору пріоритетів у роботі, тобто розподіляючи завдання на невідкладні, дуже важливі, термінові, шаблонні, другорядні, несуттєві, зайві тощо. Необхідно вміти знаходити час для відпочинку і справедливо розподіляти обсяг робіт.

2.5 Організація праці менеджерів в організації

Менеджери Ї це люди, відповідальні за отримання результатів конкретних зусиль інших людей, працюючих як індивідуально, так і об'єднаних у групи чи організації.

В будь-якій організації менеджер виконує певну роль. Роль Ї це набір визначених правил поведінки, що відповідають конкретній установі чи конкретній посаді. Окрема особистість може вплинути на характер виконання ролі, але не на її зміст.

За визначенням Мінцберга виділяють десять управлінських ролей менеджера:

Міжособові ролі: головний керівник, лідер, зв'язкова ланка.

Інформаційні ролі: отримувач інформації, розповсюджувач інформації, представник.

Ролі, пов'язані з прийняттям рішень: підприємець, ліквідатор порушень, розподілювач ресурсів, ведучий переговори.

Ці десять ролей беруть на себе керівники в різні періоди і залежно від рангу. Вони класифікуються в рамках трьох категорій: міжособові, інформаційні та ролі пов'язані з прийняттям рішень.

Міжособові ролі випливають з повноважень і статусу керівника в організації і охоплюють сферу його взаємин з людьми. Міжособові ролі можуть зробити керівника об'єктом нагромадження інформації, що дає можливість і одночасно змушує його грати інформаційні ролі й діяти в якості центру обробки інформації. Приймаючи на себе міжособові та інформаційні ролі, керівник здатний відігравати ролі, пов'язані з прийняттям рішень.

Окрім вище наведених ролей менеджер має певні обов'язки в організації які поділяються на три групи:

Контроль за стосунками серед персоналу, який передбачає керуючі та зв'язкові функції.

Розподіл інформації. Передбачає одержання та розповсюдження інформації, моніторинг. Проведення моніторингу включає в себе аналіз навколишніх умов, проблем, перспектив, що можуть впливати на діяльність підрозділу.

Ухвалення рішень. При вирішенні конфліктних ситуацій менеджер приймає рішення або виконує дії, спрямовані на утримання контролю над ситуацією.



Розділ 3. Шляхи вдосконалення діяльності туристичної фірми

Конкурентна економіка туризму в Україні практично змушує кожне готельне чи туристське підприємство чи установу знаходити свої нові власні рішення з методів управління. Але єдиний підхід пронизує всі наступні розуміння: успіх стратегії корпорації, з обліком того, що всі зусилля спрямовані на досягнення ефективності, нікого не будуть обмежувати якою-небудь формулою. Вони - стратеги - можуть і повинні діяти в рамках вагомого концептуального підходу, твердо заснованого на факті ефективності.

Процес росту будь-якої економіки залежить від ряду взаємодіючих чинників. Одним з важливих є державна політика туризму. Стадія розвитку туристської економіки - будь то розвиток приватного підприємництва в туризмі чи розвиток соціального туризму - другий чинник. Третім фактором є вплив управлінських дій на туристські компанії, чиї щорічні показники у великій мері торкаються просування туристського продукту. У сукупності така політика управління не тільки важлива: ці зусилля можуть з'явитися вирішальними в процесі росту економіки країни в цілому і туризму зокрема.

Відомо, що ефективні методи управління можуть забезпечити розвиток туристської компанії швидше, ніж ріст загальної економіки, чи туристського сектора, чи навіть виробництва товарів і послуг, зв'язаних із забезпеченням туризму. Більш того, управління, в основу якого покладене збільшення росту, може викликати розвиток цілих нових галузей, наприклад виробництво транспортних засобів доставки [1]. Розвиток діяльності як туристського сектора, так і промислового, зміцнюючи один одного, взаємодіючи між собою, розвивають і підсилюють економіку країни в цілому. Досвід показує, що будь-яка дискусія з приводу управлінських альтернатив збільшення росту національної економіки повинна розглядатися з позицій:

· який стратегічний ріст найбільш прийнятний для управління туристською компанією;

· які методи управління можуть бути прийняті для нової сфери діяльності туристської компанії.

Щоб розкрити практичні рамки обох підходів, важливо спочатку проаналізувати використовувані стратегії розвитку туристської діяльності в ряді закордонних країн і в Україні, а потім виділити конкретні специфічні міри, що можуть бути використані як методи менеджменту в туризмі.

Разом з тим, розвиток індустрії туризму в Україні та її інтеграція у світовий ринок вимагають вирішення гострих соціально-економічних проблем:

- низький рівень життя населення;

- недосконала державна політика в галузі туризму;

- нерозвинена інфраструктура туристичної галузі;

- незадовільне управління туристичними фірмами;

- відсутність реклами за кордоном українських курортів та історичних пам'яток;

- практика роботи туристичних агенцій України з орієнтацією переважно на вивіз за кордон туристичних груп та ін.

В загальному підсумку ефективний менеджмент в туристській діяльності повинен бути в першу чергу оснований на визначенні цілей і стратегії компанії, визначенні базової політики компанії, підтримці організації управління, ефективному плануванні і контролі, формулюванні і прийнятті головних рішень.

Ухвалення управлінського рішення Ї це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. У досліджувальній фірмі управлінські рішення приймаються двох типів: програмовані та непрограмовані [13].

Як і на будь якому діючому підприємстві у даній фірмі „Світ” створено декілька груп до складу яких входять працівники фірми. Ці групи розділені на два класи : формальні і неформальні.

Ефективність діяльності будь-якої групи залежить від її стадій розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Далі група починає зосереджувати увагу на взаємодопомозі та підтримці у досягненні мети. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Менеджер повинен добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою розроблення ефективних засобів впливу на її членів. Для підвищення ефективності груп працівників необхідно застосовувати такі методи: мотивація, контроль, взаємне визнання, взаєморозуміння.

Кожен керівник відрізняється своєю індивідуальністю, тобто наявним у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями. Однак всю різноманітність індивідуальних особливостей керівника можна звести до певних типів, користуючись такою класифікаційною ознакою, як відносини керівника з підлеглими. З цих позицій можна визначити три види керівників:

Автократичний.

Демократичний.

Ліберальний.

Керівнику даної фірми найбільш підходить демократичний тип керівництва. Прагне надання підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функції, які вони виконують, залучає їх до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них. Він намагається радитись з ними і прислуховується до думки колег, не підкреслює своєї переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за власні помилки, ні за помилки виконавців [8].

Керівник демократичного типу вважає своїм обов'язком постійно і ґрунтовно, з повною відвертістю інформувати підлеглих про стан справ і перспективи розвитку підприємства. При такій системі спілкування набагато легше мобілізувати підлеглих на реалізацію поставлених перед ними завдань, виховувати в них почуття справжніх господарів.

Донедавна переважала думка, що між поняттями “керівництво”, “лідерство” та “влада” немає суттєвої відмінності, оскільки особа, яка наділена повноваженнями здійснювати керуючі функції, автоматично вважається лідером колективу і має владу над підлеглими. Однак на практиці ці три складові управлінського впливу необов'язково зосереджені в одних руках.

Відмінності між статусом лідера і формального керівника випливають з особливостей ролі та функціонування їх в організації. Керівництво передбачає монополію на прийняття рішень і контроль за ходом їх виконання. Лідер не узурпує право приймати рішення, а навпаки, запрошує до цього колектив. В результаті змінюється статус кожного працівника. Якщо керівник протистоїть групі підлеглих, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює колектив у єдину команду [1].

Поль Херсі та Кен Бланшар розробили ситуаційну теорію лідерства, згідно якої підходи до лідерства залежать від “зрілості керівників”. Зрілістю тут вважається не вікова категорія, а здатність нести відповідальність за свою поведінку, бажання досягти мети, досвід та компетентність. За даною теорією існують чотири підходи до лідерства: давати вказівки, продавати, приймати участь, делегувати.

Перший підхід вимагає, щоб керівник поєднував високий рівень орієнтації на завдання і незначний Ї на людські стосунки. Цей підхід призначається для підлеглих з низьким рівнем зрілості, які або не прагнуть, або не можуть відповідати за конкретні завдання і їм необхідний суворий контроль, постійне піклування та інструкції.

Другий підхід Ї передбачає високий ступінь направленості і на завдання і на стосунки. Така ситуація виникає коли підлеглі прагнуть відповідальності, але володіють лише задовільним рівнем “зрілості”. Керівник дає конкретні поради та інструкції стосовно того, що і як слід робити.

Третій підхід характеризується помірно високим ступенем зрілості. У такій ситуації підлеглі в змозі, але не прагнуть нести відповідальність. Для керівника, який поєднують низький рівень орієнтації на завдання та значну увагу до стосунків, найбільш прийнятним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, оскільки підлеглі прекрасно обізнані у тому, що і як слід виконувати і не потребують додаткової інформації [15].

Четвертий підхід відрізняється високим ступенем зрілості Ї підлеглі можуть нести і прагнуть відповідальності. Така ситуація із наявністю зрілих виконавців не вимагає від керівника особливих зусиль ні стосовно завдань, ні відносно людських стосунків. Даний стиль керівництва отримав назву делегування Ї дозвіл підлеглим діяти за обставинами і не втручатися у процес прийняття рішень.

Велике значення для організації має також правильне проведення оцінки професійних якостей керівників при призначенні їх на посаду. Для оцінки професійних якостей керівника використовують три основні методи збору інформації про нього: 1) випробування; 2) співбесіди; 3) центри оцінки. В центрах оцінки застосовують такі методи: “в кошику для паперів”; імітація зборів; усні доповіді; співбесіди [2].

Виходячи з наведених матеріалів, можна впевнено сказати, що в сучасних умовах з поширенням комп'ютеризації послуги турфірми „Світ” будуть користуватися великим попитом як у юридичних осіб, так і у фізичних. Для фірми є важливим не зупинятись на досягнутому, а навпаки розширювати спектр послуг, які користуються великим попитом, та шукати нові ринки, які допоможуть вивчити та освоїти маркетинг через науково-практичні дослідження ринку, сегментацію, планування тощо.

За час існування фірми зроблено великий обсяг роботи, до якого причетні, як керівництво підприємства, так і персонал який на ньому працює.

Якщо оцінювати результати роботи підприємства то варто зазначити, що якщо дивитися з середини підприємства, то навіть найкращі результати завжди здаються недосконалими. Про те дивлячись з зовні, слід сказати, що підприємство досягло великих результатів в таких видах туристичної діяльності:

Надання послуг по організації відпочинку та розваг на Україні.

Створення мовних курсів по вивченню іноземних мов.

Пасажирські перевезення до Європи та інше.

Крім цього фірма має грандіозні плани на майбутнє, такі як будівництво центру відпочинку, готелю, розширення послуг по страхуванню людей та інше.

З всього вище зазначеного видно, що підприємство не тільки розвивається в даний момент, але й впевнено дивиться в майбутнє.

У питаннях організації та управління туристичними підприємствами дуже важливо враховувати специфіку діяльності, регіональні, національні та інші аспекти.

Необхідність ефективного управління туристичними підприємствами є надзвичайно актуальним питанням і потребує ретельного вивчення. Сучасний туристичний бізнес не допускає довготривалих зволікань, а примхливі споживачі туристичних послуг вибирають те, що краще і дешевше вже зараз [7].

Інший напрямок вирішення проблем пов'язаний зі зміною поглядів на управління діяльністю підприємств туристичної галузі. Як уже йшлося вище, система управління у більшості санаторіїв непристосована до ринкових умов господарювання. Недосконалими у них є організаційні структури управління, орієнтовані на автократичний стиль управління. Реструктуризація таких підприємств - перший крок до вирішення управлінських проблем.

Ще одним суттєвим недоліком є неналежна увага можливостям маркетингу. Створення маркетингових структурних підрозділів у підприємств, залучення до них високопрофесійних працівників може значно підвищити конкурентноздатність підприємств на ринку послуг. З цією проблемою переплітається інша - це непрофесіоналізм в обслуговуванні клієнтів [13].

Тому питання про навчання обслуговуючого персоналу манерам поведінки з гостями має вирішуватися менеджерами відповідних підприємств негайно.

Таким чином, розробка науково обґрунтованої концепції управління туристичними підприємствами дасть можливість на якісно новій основі вирішувати проблеми залучення інвестиційних ресурсів, формування сучасної туристичної інфраструктури, покращення екологічної ситуації регіону [14].

Туризм на сьогоднішній день є важливим об'єктом вивчення. Туризм можна вивчати, як науку, займатися його вдосконаленням, так як він є суттєвим комплексом світового господарства. І на при кінець, необхідно приділяти увагу індустрії туризму, як важливому сектору економіки країни. Щоб досягти успіху в туризмі, необхідно забезпечити новий професіоналізм, складовою частиною якого є розумне регулювання туристичної діяльності в галузі захисту прав і інтересів споживачів, поєднюючі елементи державного врегулювання та саморегулювання.



Висновки

Щодо туристичної фірми „Світ”, то для досягнення високого рівня розвитку необхідно пройти цілий ряд випробувань. Адже, фірма туристична, а ринок туризму є дуже конкурентним.

Основними напрямками підвищення продуктивної і конкурентоспроможної діяльності фірми „Світ” є наступні:

· формування ефективної системи менеджменту;

· пристосування до сучасних умов господарювання;

· знаходження ефективних і нових рішень при створенні кризової ситуації;

· державна підтримка;

· реструктуризація підприємства;

· належний рівень маркетингу;

· відповідне навчання керівного складу фірми і навчання, підготовка і перепідготовка персоналу у відповідних вищих навчальних закладах;

· розробка ефективної концепції управління туристичною фірмою;

· залучення інвестиційних ресурсів, як з внутрішніх джерел, так і зовнішніх інвесторів;

· покращення екологічної ситуації в Україні, зокрема в регіоні;

· розвиток мережі внутрішніх і зовнішніх ринків;

· комп'ютеризація фірми;

· збільшення, розширення спектру послуг;

· пошук нових ринків, клієнтів, споживачів;

· встановлення вигідних для всіх цін;

· ефективні методи управління;

· оцінка управлінських альтернатив при виникненні дискусій;

· аналіз стратегії розвитку туристичної фірми;

· визначення базової політики фірми;

· ефективний контроль і планування;

· формування груп для ефективної діяльності;

· правильне проведення оцінки професійних якостей керівника.

В остаточному підсумку успіх в управлінні туристським об'єднанням є особистою заповзятливістю, строго обумовленою темпераментом і здібностями керівництва, що несе відповідальність, краще чи гірше, за підтримку свого управлінського принципу.



Список використаної літератури

1. Папирян Е.А. Экономика туризма - М.: Финансы и статистика, 2000 р.

2. Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2001р.

3. Маркетинг в туризме - М.: Финансы и статистика, 2002 р.

4. Покропивний С.Ф. Підприємництво: стратегія, організація, ефективність. Київ 2004 р.

5. Ресторанно-гостинничный бизнес М.: Финансы и статистика, 2003 р.

6. Козырева. Т.Н. Учет издержек в туризме. М.: Финансы и статистика, 2003р.

7. Финансово-экономический анализ деятельности турфирмы: Учебное пособие. Под редакцией Ковалева В.В - - М.: Финансы и статистика, 1999 р.

8. Мех. Л. Щасливий номер.. #24 '2001р: Практична бухгалтерія - Облік готельних послуг.

9. Гончаров В.В. Мелкий бизнес: малое прекрасно? М:ДИ, 2000 р.

10. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. Барнаул, 2005р.

11. Кузько В. Основи менеджменту. К., 2001р.

12. Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в XXI веке, М:Издательство: Вильямс, 2000 р.

13. Питер Ф. Друкер. Эффективный управляющий, М:Издательство: Вильямс, 2000 р.

14. Травин В., Дятлов В. Основы кадрового менеджмента. М., 2004р.

15. Управление персоналом Под ред. Т.Ю.Базарова. "Центр Кадровых Технологий - XXI век" М. 2001р.