Принятие решений в организации

41

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЛИПЕЦКИЙ ЭКОЛОГО-ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

КАФЕДРА ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

НА ТЕМУ: «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ»

(НА МАТЕРИАЛАХ ООО «ДЖАПАНАВТО»)

ВЫПОЛНИЛА: ВАСИЛЬЕВА ОЛЬГА ВЛАДИМИРОВНА

ПРИНЯЛ: ПРОФЕССОР МОСКОВЦЕВ ВАЛЕРИЙ ВИТАЛЬЕВИЧ

ЛИПЕЦК

2009

Оглавление

Введение

1. Сущность принятия решения в процессе управления

2. Классификация управленческих решений

3. Процесс принятия и реализации управленческих решений

4. Характеристика ООО «Джапанавто»

5. Применение рангового метода планирования и оценки эффективности

6. Учет неопределенности и риска принятия решений

6.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

6.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

6.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

6.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

7. Роль поведенческих факторов в принятии решений

Заключение

Библиографический список

Введение

Процесс управления неразрывно связан с процессом принятия решений. Принятие решения - одна из важнейших функций менеджмента, пронизывающая всю систему организации. Оно является основой управления.

Принятие решения - процесс очень сложный, многоэтапный, который зависит от множества факторов, таких как среда, в которой принимаются решения, наличие необходимой и точной информации. Огромное значение имеет личность руководителя, его управленческие способности, авторитет. Принятие решения - это интегральная часть управления организацией любого рода. Необходимость принятия решения возникает, когда возникает вопрос, проблема. Все решения принимаются в условиях неопределенности и риска.

Предмет исследования - изучение элементов теории принятия решения, как в условиях полной информации, так и в условиях неопределенности и риска.

Цель исследования - подготовить и разработать варианты управленческих решений принимаемых в ООО «Джапанавто», выбрать оптимальное решение исходя из социально-экономической эффективности, экологической безопасности, и других факторов.

Попробовать применить свои знания и навыки в творческом подходе к разрешению, как хозяйственных проблем, так и проблем, возникающих в деятельности любого менеджера.

Задачи исследования:

1. анализ деятельности ООО «Джапанавто»;

2. методы принятия управленческих решений в ООО «Джапанавто»;

3. выбор критериев и альтернатив;

4. обоснование метода выбора альтернатив и принятия управленческого решения.

1. Сущность принятия решения в процессе управления

Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный практикой. Но возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой, в которой совершается выбор.

Однако в управлении принятие решений - это более систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения целей организации. Принятие решений - это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего (менеджера). В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению или к организации в целом.

Принятие решений в организации характеризуется следующим:

Это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

Это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;

Это процесс взаимодействия членов организации;

Это выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

Это часть общего процесса управления;

Это важно для выполнения всех других функций управления.

Принятие решений - это наука и искусство. Роль принятого решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их. Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение - это то, которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее, определение цели, еще не формулировка проблемы, а без этого нет необходимости в решениях и действиях. Цели, которые часто пытаются достичь, бывают в ряде случаев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:

Возможность выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения);

Наличие цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);

Необходимость волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

В этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление, опережающее события. Но именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией управления в любой организации.

В менеджменте понятие «проблема» используется для обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от наблюдаемого состояния к желаемому.

2. Классификация управленческих решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

по функциональному содержанию;

по характеру решаемых задач (сфере действия);

по иерархии управления;

по характеру организации разработки;

по характеру целей;

по причинам возникновения;

по исходным методам разработки;

по организационному оформлению.

Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3. Процесс принятия и реализации управленческих решений

Основанием для подготовки и принятия полномочными субъектами управленческих решений являются:

1) Необходимость исполнения предписаний вышестоящих органов (органов государственной власти и местного самоуправления);

2) Необходимость осуществления собственной исполнительно - распорядительной деятельности, вытекающей из задач и функций исполнительных органов местного самоуправления на основе: квартальных планов нормотворческой деятельности; поручений руководителя или его заместителей; инициативы руководителей структурных подразделений исполнительного органа или подведомственных предприятий (учреждений); исполнения ранее принятых решений полномочных субъектов.

Функции руководителей и аппарата управления по организации разработки решения заключаются в управлении общим процессом выработки решений; определении сущности задачи, участии в ее конкретизации, в выборе критериев оценки решений; окончательном выборе решения; организации его исполнения. При необходимости выбирается управленческая стратегия, которая всегда предлагает ответить на вопросы целесообразности принятия управленческого решения в той или иной ситуации.

Сущность управленческих решений:

1. Организационная - состоит в том, что к их разработке и реализации привлекается персонал организации. Значит, необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции, наделить работников полномочиями, определить их права и обязанности, ответственность и формы контроля, выделить ресурсы и скоординировать весь процесс. Это самая существенная часть получения управленческого решения.

2. Технологическая - проявляется в возможности обеспечения процесса разработки решений техническими, информационными средствами. Устаревшая, неполная информация, отсутствие вычислительных средств не дают возможности принять качественные решения.

3. Правовая - состоит в необходимости точного соблюдения законодательных актов, обязательств, уставов и т.д.

Собрав и изучив необходимые материалы (в том числе, ранее изданные по какому-либо вопросу решения), определив цель принятия управленческого решения, исполнитель приступает к подготовке его проекта.

Для процедуры разработки управленческого решения руководителю и аппарату управления необходимо осуществить следующие действия:

1. Оформить документацию о начале выполнения работ с указанием конкретного задания, состава персонала и системы его подчинения, времени исполнения решений, промежуточных этапов контроля и размера выделяемых ресурсов.

2. Разработчикам решения разъяснить права, ответственность и полномочия; содержание организационных документов о начале выполнения работ по разработке решения.

3. Обсудить с разработчиками неучтенные детали для успешного выполнения работ. Акцентировать внимание на важности задания и значении его качественного исполнения.

4. Установить соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации.

После вышеперечисленных этапов управленческое решение принимается. Следующим этапом является его реализация, которая представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение установленных целей и сроков.

Процедуры организации выполнения управленческого решения включают в себя оформление необходимой документации, разъяснение исполнителям их полномочий и сущности задачи, организацию контроля за реализацией, мотивационной и при необходимости - поощрительной деятельности.

Основные формы реализации управленческих решений:

1. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

2. Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

3. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

4. Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

5. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

6. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

7. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

8. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

9. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

10. Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

11. Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.

12. Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

13. Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.

14. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненным в устной форме.

Информационное обеспечение - важнейший элемент успешного функционирования аппарата управления и процесса принятия решений. Содержание информационных сообщений определяется потребностями управленческих звеньев и сущностью вырабатываемых решений. Информация для принятия решений должна отвечать таким требованиям, как краткость и четкость формулировок, своевременность поступления, точность и достоверность и т.д.

Язык и стиль управленческих решений (служебных документов) заключается в том, что все документы составляются официальным, литературным языком. Рекомендации:

· Недопустимость употребления неологизмов, ненормативной лексики, местных диалектов, метафор, преувеличений (гипербол), сравнений.

· Когда приходится составлять документы с множеством технических терминов, используются специальные термины, но их надо расшифровывать, а название терминов написать вплоть до печатных букв.

· Если употребляются аббревиатуры, то первый раз в документе ее надо расшифровывать. Также, аббревиатура должна быть благозвучной.

Мы рассмотрели основания для принятия управленческих решений, функции принимающих субъектов, основные этапы и формы разработки, принятия и осуществления управленческих решений, их сущность и требования к изложению.

Принятие управленческих решений - достаточно сложный и ответственный процесс, включающий несколько этапов, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных служб. Так например, выборочные исследования показывают, что 70 - 80% времени работников аппарата управления расходуется на подготовку, принятие и выполнение собственных, а также поступивших сверху решений. Важным является и организация информационной оснащенности процесса принятия управленческих решений.

4. Краткая характеристика ООО «Джапанавто»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Джапанавто», является юридическим лицом, действующим на основании Устава и законодательства Российской Федерации. Общество с ограниченной ответственностью ООО «Джапанавто» ведет свою историю с 2004 г.

ООО «Джапанавто» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Почтовый адрес ООО «Джапанавто»: Россия, 398032, г. Липецк, ул. Универсальный проезд,10.

Местонахождение: Липецкая область, Липецкий район, с. Сырское, ул. Танкистов д.1-а.

Целью создания Общества является осуществление деятельности, направленной на удовлетворение общественных потребностей и на получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

- розничная торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.

- оптовая торговля автомобилями, запчастями к ним, номерными агрегатами.

- комиссионная торговля подержанными автомобилями, запасными частями к ним, номерными агрегатами.

- оказание услуг населению, организациям, обществам, кооперативам и фирмам по ремонту автомобилей.

- автотранспортное и автосервисное обслуживание организаций и граждан.

- оказание посреднических торговых, информационных и бытовых услуг;

- выполнение торгово-закупочных, торговых, информационных и бытовых услуг.

Деятельность Общества не ограничивается перечисленной в Уставе. Общество имеет гражданские права и обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом. На выполнение данных работ у предприятия имеются государственные лицензии (13 единиц).

Численность работающих на предприятии на 1 января 2008 г. составила 120 человек, из них ИТР и служащих - 35 человек, рабочих - 85 человек.

ООО «Джапанавто» является официальным дилером Mitsubishi Motors в городе Липецке, что позволяет ему торговать автомобилями марки Mitsubishi, заниматься их техническим и гарантийным обслуживанием, выполнять все виды электромеханических, кузовных, малярных работ, реализовывать оригинальные запасные части и аксессуары к ним.

Автосалон «Джапанавто» реализует в месяц в среднем 90 автомобилей, сервис обслуживает в месяц до 500 автомобилей.

ДЦ Джапанавто являясь официальным дилером Mitsubishi Motors в г. Липецке занимается не только продажей автомобилей и запасных частей, но также оказывает услуги по обслуживанию и ремонту автомобилей иностранного производства. Современное оборудование позволяет выявить любую неисправность, а специалисты, прошедшие обучение в Ученом Центре официального дистрибутора MMC в России, устранить данную проблему.

Клиенты, купившие автомобиль в любом ДЦ MMC, могут стать на гарантийное и техническое обслуживание в ООО «Джапанавто».

Джапанавто обслуживает клиентов, проживающих как в самых отдаленных районах Липецкой области, таких как Данковский район, Тербунский, Воловский, так и жителей соседних областей: Тамбовской, Воронежской, Курской.

1 января 2008 года в ДЦ Джапанавто начал функционировать кузовной цех, прошедший модернизацию, в результате которой оборудование цеха было изменено на более новое и прогрессивное, не имеющее аналогов в г. Липецке. Внедрение нового оборудования и работы в 2 смены позволило увеличить мощность цеха в 2.5 раза, а прибыль в 2 раза.

Учитывая все выше перечисленной, перед администрацией Джапанавто встал вопрос об открытии еще одной точки продаж и обслуживания автомобилей. Проведенные маркетинговые исследования показали, что наиболее экономически выгодное расположение нового центра - это г. Данков.

- Во-первых, это позволит увеличить объем продаж автомобилей, охватив тем самым не только Данковский район, но и близлежащие районы и области.

- Во-вторых, позволит увеличить объемы сервиса, так как в новом центре будет организован не только цех по ремонту и обслуживанию автомобилей, но и кузовной цех, обслуживающий любые автомобили иностранного производства. А современное оборудование и гарантия цены и качества привлечет клиентов, которые, несомненно, сделают выбор в пользу ДЦ и современного оборудования.

- В-третьих, позволит сэкономить время и деньги клиентов, живущих вблизи г. Данков, которые раньше ездили на обслуживание в г. Липецк, теперь они смогут затрачивать гораздо меньше времени на посещение сервисного центра.

- В четвертых, увеличится объем продаж запасных частей и оборудования для а/м Mitsubishi.

- В-пятых, через Данков проходит оживленная трасса, по которой двигаются автомобили на Москву, Тулу, Рязань. Как известно на дороге разное может произойти, а современные технический центр позволит устранить неприятность в минимальные сроки.

После анализа всех данных, перед администрацией Джапанавто встал вопрос о необходимости строительства нового филиала ДЦ Джапанавто в г. Данков.

На мой взгляд, решений данного вопроса может быть три:

1. Ничего не делать и дать событиям развиваться естественным путем.

2. Начать строительство нового филиала ДЦ Джапанавто в г. Данков.

3. Заключить договор аренды здания и близлежащей территории с Данковавто, с возможным дальнейшим определением юридического статуса этой земли.

Путем анализа здания и близлежащей территории можно придти к выводу о незначительных капитальных вложения со стороны ООО Джапанавто, так как основная часть инфраструктуры уже имеется, она сформирована в полном объеме (в здании раньше располагался сервисный центр по обслуживанию автомобилей Данковавто). Затраты будут касаться косметического ремонта здания, завоза необходимого производственного оборудования для автосервиса, асфальтирования площадки пере центром и внешнего оформления филиала ДЦ Джапанавто. и других незначительных мероприятий.

В моем случае приемлемым считается решение, соответствующее всем обязательным (Y) и максимуму учитываемых (Z) критериев. К критериям-требованиям относятся все стандарты; требования техники безопасности, пожарной безопасности, санитарии, экологические требования, положения законодательных актов, корпоративным стандартам Mitsubishi Motors.

У каждой из описанных мной альтернатив есть свои достоинства и недостатки. Коротко опишем каждый из них.



Схема выбора альтернатив по двум группам критериев

Альтернатива А₁ (оставить все как есть)

Преимущества:

1) нет необходимости в дополнительных капитальных вложениях;

2) все работает в устоявшемся темпе;

Недостатки:

1) отсутствие дополнительной прибыли.

2) недовольство клиентов, живущих в отдаленных районах области и близлежащих областях, тем самым потеря клиентов и снижение объемов продаж автомобилей, запасных частей, снижение объемов показателей сервисной службы.

Альтернатива А₂ (строительство нового СВХ)

Преимущества:

1) площадь нового филиала будет значительно больше;

2) центр будет изначально соответствовать корпоративным стандартам ММС;

3) более комфортные условия для размещения сотрудников;

Недостатки:

1) невозможность немедленного начала функционирования центра;

2) значительные затраты на капитальное строительство;

3) необходимость организации и проведения тендера со строительными организациями;

4) возможные затяжки строительства;

Альтернатива А₃ (договор с Данковавто)

Преимущества:

1) небольшие финансовые затраты;

2) сформированность инфраструктуры;

Недостатки:

1) небольшая площадь склада под запасные части и оборудование;

2) необорудованность прилегающей территории;

3) необходимость косметического ремонта.

4) захламление прилегающей территории;

Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются:

- решение должно быть обоснованным. Будучи избранным из перечня возможных альтернатив, оно должно учитывать влияние всех положенных в основу ее выбора критериев;

- решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным. Реализм решений может обеспечиваться последовательным разложением сложных решений на простые;

- решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;

- решение должно быть гибким. Гибкий характер решений придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;

- решение должно приносить максимальную выгоду, которую может составлять либо получаемая по его результатам прибыль, либо сокращение времени на проведение в ее рамках работ, либо исполнение принятых норм и стандартов.

Вывод: выбирается и реализуется альтернатива Аз, обеспечивающая экономию затрат - заключение договора аренды с Данковавто. Очевидно, что принятие решений в условиях неопределённости и риска в большой степени зависит от выбора решающего правила и схемы принятия решения.

5. Применение рангового метода планирования и оценки эффективности

В современных условиях большой интерес представляет метод оценки эффективности деятельности предприятий, основанный на системном подходе к анализу результатов деятельности. Чаще всего эта задача решается при помощи вовлечения в анализ все большего числа показателей и отыскания из их числа таких, которые в большей степени отражают результативность работы коллектива предприятия. Однако при увеличении количества показателей неизбежно возникает вопрос определения их значимости, роли в достижении эффективной деятельности. Для учета неравнозначности показателей применяется их ранжирование - присвоение показателям фиксированной балльной оценки, которая тем больше, чем важнее рассматриваемый показатель.

И.М. Сыроежин предложил метод ранговой оценки эффективности.

Основу методики представляет нормативная система показателей (НСП). НСП упорядочивает показатели путем присвоения показателям соответствующих закономерностей соотношений темпов их роста. Чем выше должен быть темп роста одного показателя по отношению к темпам роста других, тем выше его ранг.

Рассмотрим порядок построения нормативной системы показателей.

Правила построения НСП

В методиках определены требования к отбору показателей для нормативной системы и порядок установления их приоритетов. Требования сводятся к следующему:

Показатели, включаемые в НСП, должны отражать области воздействия субъекта.

1. В НСП не включаются производные показатели, т.е. те показатели, которые рассчитываются как производные или являются частными других показателей, например, себестоимость, производительность труда.

2. Набор показателей оценивается по их воздействию на значение управляемой переменной, ее ускорение.

3. Показатели, для которых периодичность учета больше, чем интервал регулирования режима, исключаются из дальнейшего анализа.

4. В НСП могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные, так как фиксируется их относительная величина - темп роста.

5. НСП является динамичной системой: с учетом требований изменяющихся приоритетов, можно менять и системы показателей.

Следующее правило формирования НСП состоит в определении приоритетов показателей путем установления соотношений между их ростом. Для этого используются экономические закономерности роста эффективности. Так, из закономерности роста прибыли как условия, обеспечивающего эффективность производства, следует, что рост этого показателя должен опережать рост всех остальных показателей.

Далее, из закономерности роста производительности труда вытекает, что рост объема продаж должен обгонять рост численности работающих; из закономерности роста фондоотдачи следует, что рост объема продаж должен обгонять рост основных фондов; из закономерности роста фондовооруженности труда - рост основных фондов должен обгонять рост численности. Из этих четырех закономерностей вместе взятых следует, что рост прибыли должен обгонять рост объема продаж, который, в свою очередь, должен обгонять рост основных фондов, а рост основных фондов - рост численности работающих. Таким образом, ранг прибыли будет старше ранга показателя, отражающего величину продаж, а он, в свою очередь, старше ранга производственных фондов, который будет старше ранга показателя среднесписочной численности работающих. Рост фонда заработной платы должен опережать рост численности промышленно-производственного персонала, иначе не будет обеспечен рост средней заработной платы.

Таким образом, нормативная система рассмотренных нами показателей будет выглядеть следующим образом.

Таблица 1. Система показателей, включенных в НСП

Наименование показателя	Ранг
Прибыль	1
Объем продаж	2
Основные производственные фонды	3
Материальные затраты	4
Фонд заработной платы	5
Численность ППП	6

В построенной таким образом НСП заложено, что если фактические значения роста показателей будут соотноситься в порядке их значимости в НСП, то в этом случае будут выполняться условия эффективности. Задача численной оценки эффективности в этом случае сводится к оценке соотношения между оптимальной и фактической величинами роста показателей, вошедших в НСП.

Такая оценка имеет следующие преимущества перед другими методиками расчета эффективности:

· осуществляется системный подход к анализу деятельности предприятий, поскольку в НСП входят показатели, отражающие основные факторы роста эффективности;

· известные закономерности роста эффективности обобщаются в единый критерий роста эффективности, выражением которого является НСП;

· поскольку в НСП входят показатели, отражающие как результаты деятельности предприятия, так и ресурсы, которые имеются у него, то при использовании этой методики осуществляется учет условий производства, в которых находится данное предприятие;

· поскольку данная методика опирается не на анализ достигнутого уровня, а на оценку динамики, изменения основных технико-экономических показателей, то с единых позиций можно подходить к оценке как эффективных, так и нерентабельных предприятий;

· так как в НСП фиксируется только относительная величина - темп роста показателей, то в нее могут входить самые разнообразные показатели, как натуральные, так и стоимостные;

· НСП очень динамична, так как мы легко можем изменить ранги показателей, входящих в НСП, и таким образом учесть последние требования, предъявляемые к промышленности, например, повышение конкурентоспособности продукции или ориентация на расширение рынков сбыта продукции и другие показатели.

Анализ эффективности деятельности

Процесс анализа эффективности по данному методу включает следующие этапы:

1. Разрабатывается нормативная система показателей.

2. Анализируются отчетные данные по показателям, вошедшим в НСП. На основании аналитических расчетов определяется рост показателей и на его основе устанавливаются фактические ранги.

3. Сравниваются оптимальные (определенные в НСП) и фактические ранги.

Математический аппарат ранговой статистики основан на сравнении двух множеств чисел - упорядоченного и неупорядоченного, и оценке их отличия между собой. В качестве упорядоченного множества выступает НСП, в которой каждый показатель имеет свой ранг - фиксированное место в упорядочении.

В качестве неупорядоченного множества выступают фактические ранги показателей, которые определяются по величине фактического роста.

При этом в процессе сравнения определяются: 1) отклонения рангов путем вычитания по каждому показателю оптимального ранга их фактического (без учета знаков «-» и «+»); и 2) инверсии. Инверсия (нарушение нормального порядка элементов в перестановке) показывает количество показывает количество показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

Покажем на примере расчет этих показателей (табл. 2).

Таблица 2. Расчет отклонений и инверсии

Показатели	Ранговый ряд, принятый за оптимальный (НСП) (S)	Индекс роста за анализируемый период	Фактический ранговый ряд (ХS)	Отклонения рангов	Инверсия (МS)
				Ys	Ys2
Прибыль	1	1,15	3	2	4	2
Объем продаж	2	1,14	4	2	4	2
ОПФ	3	1,17	2	1	1	0
Материальные затраты	4	1,18	1	3	9	0
Фонд заработной платы	5	1,11	6	1	1	1
Численность ППП	6	1,12	5	1	1	0
ИТОГО	20	5

Для оценки отличия фактических рангов от нормативных используются коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Коэффициент Спирмена учитывает отличия по отклонениям и определяется по формуле:

где Y_S - разность между фактическим и оптимальным рангами; n - количество показателей в НСП.

Коэффициент Кендалла рассчитывается на основании инверсии по формуле:

где М_S - инверсия S-го показателя.

Оптимальным значением данных коэффициентов является 1, так как в этом случае нет отклонения по рангам фактических показателей от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

В нашем случае фактическая эффективность составит:

Достигнутая эффективность ниже ожидаемой в 2 раза (1/0,476 = 2,1). Анализ отклонений позволяет выявить причины. Основное воздействие на фактическую эффективность оказало снижение объема продаж, что естественно отразилось на прибыли. То же воздействие оказал рост материальных затрат. Причина могла состоять в проведении организационно-технических мероприятий, так как индекс роста основных производственных фондов превысил ожидаемый по НСП.

6. Учет неопределенности и риска принятия решений

6.1 Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных варианта n=2:

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

методы, основанные на дисконтированных оценках;

методы, основанные на учетных оценках.

Первая группа методов основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1, F2,...., Fn - прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / (1+ r) i,

где r - коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в течении ряда лет. В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта):

· рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC;

· оценивается прибыль (денежные поступления) по годам Fi;

· устанавливается значение коэффициента дисконтирования, r;

· определяются элементы приведенного потока, Pi;

· рассчитывается чистый приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi - IC

сравниваются значения NPV;

предпочтение отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

· рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC;

· оценивается прибыль (денежные поступления) по годам, Fi;

· выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух n > 2:

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника «прямого счета» в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование»). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая «закрытая задача «, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим, что исключает применение метода «прямого счета». Итак, необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0

Известны различные способы решения этой задачи - распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

6.2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5);

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

прогнозируются возможные исходы Ak, k = 1,2,....., n;

каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk, причем Е рк = 1;

выбирается критерий (например, максимизация математического ожидания прибыли);

выбирается вариант, удовлетворяющий выбранному критерию.

Пример: имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений. Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей:

Проект А	Проект В
Прибыль	Вероятность	Прибыль	Вероятность
3000	0.10	2000	0.10
3500	0.20	3000	0.20
4000	0.40	4000	0.35
4500	0.20	5000	0.25
5000	0.10	8000	0.10

Тогда математическое ожидание дохода для рассматриваемых проектов будет соответственно равно:

У (Да) = 0.10 * 3000 +......+ 0.10 * 5000 = 4000

У (Дб) = 0.10 * 2000 +.......+ 0.10 * 8000 = 4250

Таким образом проект Б более предпочтителен. Следует, правда, отметить, что этот проект является и относительно более рискованным, поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А (размах вариации проекта А - 2000, проекта Б - 6000).

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений. Логику этого метода рассмотрим на примере.

Пример: управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2. Станок М2 более экономичен, что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов:

	Постоянные расходы	Операционный доход на единицу продукции
Станок М1	15000	20
Станок М2	21000	24

Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов:

Этап 1. Определение цели.

В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли.

Этап 2. Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа (контролируются лицом, принимающим решение)

Управляющий может выбрать один из двух вариантов:

а1 = {покупка станка М1}

а2 = {покупка станка М2}

Этап 3. Оценка возможных исходов и их вероятностей (носят случайный характер).

Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие им вероятности следующим образом:

х1 = 1200 единиц с вероятностью 0. 4

х2 = 2000 единиц с вероятностью 0. 6

Этап 4. Оценка математического ожидания возможного дохода:

Е (Да) = 9000 * 0. 4 + 25000 * 0. 6 = 18600

Е (Дб) = 7800 * 0. 4 + 27000 * 0. 6 = 19320

Таким образом, вариант с приобретением станка М2 экономически более целесообразен.

6.3 Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

· максимин (максимизация минимальной прибыли)

· минимакс (минимизация максимальных потерь)

· максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, финансовый менеджер может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

6.4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

7. Роль поведенческих факторов в принятии решений

При принятии решений необходимо учитывать еще целый ряд разнообразных факторов, как личностные оценки руководителя, уровень риска, время и изменяющееся окружение, информационные и поведенческие ограничения, отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Почему одно решение привело к ожидаемому результату, а другое нет?

Возможно, в последнем случае в процессе его принятия была допущена одна или несколько ошибок, к наиболее распространенным из которых относятся следующие:

было принято так называемое одностороннее решение;

принятое решение было обусловлено эмоциями;

отсутствовал системный подход к принятию решения;

при выборе вариантов предпочтение было отдано «привычной» альтернативе;

рассматривались только положительные варианты, возможный риск не был учтен;

при принятии решений руководствовались предположениями, подспудными желаниями и ложными предпосылками, а не достоверной информацией;

при принятии решений была допущена поспешность;

неправильно были истолкованы факты;

решение было принято импульсивно.

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.

Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения.

Помимо различий личностных оценок типичным затруднением при определении оптимальных альтернатив является среда, в которой принимаются решения.

Заключение

Итак, нами был рассмотрен и охарактеризован процесс принятия решений с технологической точки зрения. Подытожим результаты работы:

Решение - это выбор альтернативы, сознательный выбор из имеющихся вариантов направления действий.

Решение - продукт управленческого труда, а его принятие - процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Выбор решения должен основываться на особенностях проблемной ситуации.

В зависимости от подхода к процессу принятия решений выделяются технологии этого процесса. Однако все они выделяют три основных этапа: определение проблемы, выработка решения, выполнение решения. Любая технология характеризуется наличием прямых и обратных связей между этапами. Процесс не будет завершенным и не сработает технология, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.