Влияние внешней среды на деятельность организации

18

Содержание

Введение

1. Внутренняя среда организации

2. Необходимость учета внешней среды организации

3. Общая характеристика внешней среды

4. Характеристика среды прямого воздействия

5. Характеристика среды косвенного воздействия

Заключение

Литература

Введение

В концепции административного управления показано, что для успешного функционирования организации необходимо создание рациональной структуры. В концепции управления с позиции психологии и человеческих отношений основной акцент делается на людях в организации как на важном факторе успеха.

Однако успех организации во многом зависит и от внешней среды организации, умения последней приспособиться к состоянию и изменениям во внешнем окружении, а также осуществить соответствующие изменения во внутренней среде.

1. Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации - это управленческий производственный потенциал предприятия. Основными переменными внутренней среды организации являются: цели: структура, трудовые ресурсы; оборудование, материальные запасы; технология: культура организации.

Основные переменные внутренней среды организации

Внутренние переменные организации - трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технологию - можно рассмотреть на примере модели процесса производства товаров и услуг.

Представим модель процесса производства товаров и услуг в виде схемы: вход - трансформация - выход.

Комментируя эту модель, нужно отметить, что цель организации производства состоит в обеспечении связи между поставщиками товаров или услуг и потребителями. Сплошные линии на схеме показывают движение товаров и услуг. Пунктирные линии отражают движение информации. Эта информация позволяет определить, насколько хорошо организована работа на предприятии. Самым важным звеном модели является сама трансформация - превращение исходного продукта в конечный.

Основные компоненты процесса производства в обсуждаемой модели - это трудовые ресурсы, оборудование, материальные запасы и технология.

Трудовые ресурсы

Говоря о профессионализме менеджера, необходимо иметь в виду два аспекта. Первое - он должен знать, что и как нужно делать для того, чтобы наиболее эффективно производить товары или услуги. Соответствующее оборудование рабочего места, методика выполнения работ, техника, обеспечивающая анализ результатов, - все это необходимо для уверенности в том, что производственный процесс протекает эффективно и на должном уровне.

Второе, что нужно знать менеджеру, - сколько работников, каких профессий ему необходимо привлечь. После того, как менеджер приведет в соответствие объемы работ и число работников, он получит возможность определить качество и количество продукции. При расчетах нужно учитывать соответствие продукции стандартам, норму выработки и уровень качества. Для достижения требуемого уровня качества можно применять различные схемы материального поощрения, премии, создание благоприятных условий труда и т.п. Важным звеном в обеспечении производительности труда является надежность персонала. Высокая текучесть кадров и прогулы говорят о низкой надежности персонала и, как следствие, о низкой производительности труда.

Люди являются центральным фактором в любой модели управления. Управление людьми, которые отличаются высокими предпринимательскими способностями - это высокое искусство, и основа всех прибылен и потерь полностью зависит оттого, какова система оплаты и стимулирования.

Оборудование

Выделяют три важных качества оборудования - мощность, универсальность и.надежность. Номинальная мощность - та, на которую было рассчитано устройство при его проектировании. Реальная мощность - это та, с которой устройство фактически работает.

Эффективность оборудования есть отношение реальной мощности к номинальной. Универсальность оборудования показывает, насколько легко переналадить оборудование для выполнения какой-либо другой работы. Так, оборудование общего назначения обладает высокой переналаживаемостью, а оборудование специального назначения - низкой. Надежность показывает, насколько долго оборудование может работать в своем первоначальном виде. Увеличение простоев и расходов на текущий ремонт будет свидетельствовать о том, что оборудование имеет низкую надежность. Развитие механизации, стандартизации оборудования, сборочных конвейеров, компьютеризация оборудования имеет большое воздействие на характер обязанностей и задач, квалификацию и содержание работы, в том числе и на управление в целом.

Материальные запасы приобретаются или накапливаются для того, чтобы обеспечить производство товаров и услуг. В нашем случае мы остановимся только на том, что покупается (в приведенной схеме - проходит через вход и затем преобразуется). Существуют три основных вида материальных запасов. Запасы сырья - это запасы материалов, которые накапливаются до процесса производства. Запасы незавершенной продукции накапливаются во время производственного процесса, фактически это незавершенные изделия, которые находятся в производстве. Запасы готовой продукции - это готовые товары, которые еще не проданы потребителю.

Одна из причин, почему необходимы материальные запасы - обеспечение непрерывности производственного процесса. Вторая причина - обеспечение независимости процесса производства от конъюнктуры рынка, именно это имеют в виду, когда говорят о “резервном запасе”. Сколько и какие производственные запасы должна иметь организация? Ответить на этот вопрос достаточно сложно. Торговец захочет иметь как можно больше готовой продукции, чтобы поскорее ее продать. Финансист предпочитает не иметь никаких запасов, в крайнем случае, немного исходных материалов, чтобы уменьшить омертвление денег. Производитель в идеале нуждается в равном количестве всех видов запасов для того, чтобы не страдать от нерасторопности поставщиков, чтобы сделать независимыми друг от друга отдельные этапы производственного процесса и иметь возможность исполнять срочные заказы потребителей. Кроме того, необходимо учитывать и стоимость хранения. Поэтому существует несколько подходов к управлению запасами.

Различают системы управления с фиксированным количеством, системы с фиксированным временем или системы “точно вовремя”. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги, по своей сути она представляет способ, который позволяет осуществить такое преобразование. Технологические процессы весьма разнообразны.

Существует несколько подходов к выделению их типов. Наиболее известные из них это классификация технологий Джоан Вудворд и Джеймса Томпсона.

Суть классификации Вудворда заключается в выделении трех следующих категорий технологий производственных фирм:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно или малая серия одинаковых изделий. Часто такое изделие изготавливается для определенного покупателя по его спецификациям или является опытным образцом.

2. Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи. Такой тип производства характеризуется механизацией, использованием стандартных деталей и конвейерным способом сборки. Почти все потребительские товары изготавливаются на базе технологии массового производства.

3. Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах.

Томпсон, определяя “основную технологию” организации, как процесс, используемый для адаптации или изменения материалов, которыми организация обменивается с окружающей средой, утверждает, что именно основная технология определяет структуру.

При этом он выделяет три категории технологий:

1. Многозвенные технологии, которые характеризуются серией взаимозависимых задач и должны выполняться последовательно. Сборочные линии массового производства являются типичным образцом такого вида технологии.

2. Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми. Например, банковское дело - это посредническая технология, которая связывает вкладчиков и тех, кто берет займы в банке. Технология туристических фирм также является примером посреднической технологии.

3. Интенсивная технология характеризуется использованием специальных приемов, навыков или услуг для того, чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Категории, предложенные Томпсоном, не так уж сильно расходятся с категориями Вудворд, Многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового и некоторым формам непрерывного производства. Посреднические технологии занимают промежуточное место индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Ими, в основном, пользуются когда возможна и эффективна хотя бы некоторая стандартизация, но выпуск продукции не может быть полностью стандартизован. Посреднические технологии позволяют организациям использовать многочисленные вариации потребностей сторон, вступающих во временную связь, Интенсивные технологии эквивалентны индивидуальным технологиям. Их целью является достижение максимальной гибкости производства,

Различия в терминологии объясняются в основном областью специализации авторов. Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятии. Томпсона же интересовала более широкая схема, охватывающая все виды организаций. В результате, промышленные предприятия лучше всего описаны категориями Вудворд, а категории Томпсона, как представляется, лучше всего подходят для технологий, относящихся к другим областям.

Наряду с этим, исходя из объемов производства, степени стандартизации продукции и задач, стоящих перед менеджерами, можно выделить следующие виды технологии: а) непрерывный процесс, б) процесс производства по специальным заказам, в) проектный процесс.

а) Непрерывный процесс или массовое производство. Если на рынке существует спрос на определенный вид продукции и можно с уверенностью сказать, что этот спрос не уменьшится в дальнейшем, то производственный процесс будет наиболее продуктивен и эффективен, если он будет специализирован (а не универсален). Такой вид производственного процесса носит название непрерывного, например, для сборочных предприятий. Характеристики непрерывного процесса таковы:

1) малая изменяемость продукции; 2) любая продукция проходит через один и тот же набор производственных операций; 3) выпускаемая продукция не предназначена удовлетворять интересы определенного потребителя; 4) оборудование имеет низкую переналаженность и не может быть легко использовано для решения других задач; 5) допускается малоквалифицированный труд.

Так как продукция обычно проходит операции в определенном порядке, задача менеджера - организовать беспрепятственное движение потока продукции через весь производственный цикл. Сбой на каком-то одном этапе может повлечь за собой выход из строя всей линии. Таким образом, надо принять меры, чтобы делать отдельные этапы обработки независимыми друг от друга, т.е. балансировать линию.

б) Процесс производства по специальным заказам, или мелкосерийное производство, применим, когда рынок относительно мал или в будущем может уменьшиться, или если производятся разнообразные товары. Этот тип производственного процесса характеризуется следующими свойствами: 1) не все единицы продукции проходят через каждую операцию, существуют различия в технологии производства разной продукции; 2) производство ведется по индивидуальным заказам; 3) оборудование обладает высокой переналаживаемостью и универсальностью, техника легко может быть приспособлена для решения другой задачи: 4) сочетаются малоквалифицированный и высококвалифицированный труд.

Процесс производства по специальным заказам ориентирован на конкретного потребителя. Обычно при таком процессе никто не занимается согласованием отдельных операций, поскольку выпускается различная продукция. Это означает, что планирование производственных запасов, трудовых ресурсов, отдельных закупок не может рассматриваться в отрыве от заказов потребителя, которые являются сигналом к запуску всей производственной деятельности. Вместе с тем, некоторые предприятия, выполняющие специальные заказы, не работают непосредственно на конкретного заказчика, и их производственный процесс имеет определенное сходство с непрерывным. Поступление заказов на различную продукцию прогнозируется предприятием.

Задача менеджера при заданном потребителем количестве, качестве и конструкции продукции состоит в том, чтобы найти оптимальное комплексное решение, позволяющее сократить время выполнения заказа, снизить себестоимость производства, обеспечивая высокую степень эксплуатации оборудования и уменьшая объем незавершенного производства. При этом менеджеру следует придерживаться нескольких правил. Первое правило - по возможности организовать выполнение подразделениями фирмы нескольких видов работ. Второе правило - отдавать приоритет тем работам, которые быстрее всего выполняются. На станции техобслуживания, например, соблюдаются оба правила.

Перед менеджером, если он пытается уменьшить время исполнения заказа, встает еще одна проблема. Одна из характеристик предприятий, работающих по специальным заказам, состоит в том, что это обычно предприятия общего профиля, а не специализированные. Таким образом, их следует как-то подготовить к выполнению очередного заказа. Затраты по подготовке можно уменьшить, если разбить работы на группы и повысить степень переналаживаемости оборудования. В свою очередь, увеличение времени выполнения заказа не только причинит неудобство заказчику, но и приведет к дополнительным затратам. Чем больше продолжительность отдельных видов работ, тем больше затраты на незавершенную продукцию. Но самая трудная задача менеджера - это принятие оперативных решений во время исполнения каких-либо заказов, а в большей степени способность предвидения возможных изменений требований заказчиков, основанных на пяти потребительских интересах, о которых говорилось выше. Менеджер должен быть готов к этим изменениям. Иногда может быть гораздо выгоднее взамен производственного процесса по специальным заказам организовать непрерывный процесс или перейти к проектному процессу.

в) Проектный процесс. Этот процесс наиболее продуктивен и эффективен в том случае, если спрос на продукцию очень мал (скажем, существует только один потребитель) или же продукция очень сложна или уникальна. Здесь неприменима специализация. Вся организация обычно ориентирована на выполнение одного проекта, на его реализацию направляются все производственные ресурсы. Примерами могут служить постройка космических кораблей, мостов, ремонт большой дорогостоящей техники, спасательные работы.

Проектный процесс в чем-то сходен с производством по специальным заказам. Различие состоит в объеме и сложности работ. Главной составляющей себестоимости такого производства являются затраты на разработку, материалы и трудовые ресурсы. Важнейшая задача менеджера - минимизировать время выполнения всех работ в целом, а это означает уменьшение времени на выполнение отдельных операции, но такое, чтобы они не завершились раньше срока. Именно согласование отдельных видов работ имеет здесь главное значение, надо добиться, чтобы они выполнялись точно к назначенному сроку.

Следует отметить, что не всегда возможно отнести конкретный процесс к какому-то из трех рассмотренных типов, так как обычно встречаются смешанные типы технологических процессов.

Технологические нововведения влияют на эффективность изготовления продукции, на скорость ее устаревания, на эффективность обработки информации, а также на то, какого рода услуги и новые продукты потребители ожидают от организации. Известны, например, случаи, когда маленькая фирма выпускала новую интегральную схему, что приводило к необходимости снимать с производства крупной фирмы целое изделие. Отсюда следует, что организация должна быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Эту необходимость быстрого реагирования на технологические нововведения можно подтвердить кратким перечнем последних новшеств, которые глубоко затронули организации и общество - это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, робототехника, генная инженерия.

Культура организации

Культура организации, естественно, не существует отдельно от культуры общества. Причем, если речь идет о культуре, например, такой организации, как государство, то она существует в рамках мировой культуры. Однако в данном случае речь идет о культуре организации, как ее внутренней переменной. В последние годы интерес, как теоретиков, так и практиков менеджмента к этому вопросу резко усилился. Результатом стало появление многочисленных концепций корпоративной культуры, организационной культуры, внутрифирменной культуры и т.д.

Усиление внимания связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание того влияния, которое культура оказывает на эффективность организации. Успешно развивающиеся компании отличаются высоким уровнем культуры, который формируется в результате целенаправленных усилий по развитию духа корпорации.

Анализируя различия в культуре медленно растущих предприятий и быстро растущих предприятии, можно сделать следующие выводы:

- медленно растущие предприятия являются предприятиями, ориентированными, прежде всего на власть и статус. Связанный с этим страх ведет к гнетущей неуверенности, подчеркивается иерархия, затраты энергии и времени на утверждение собственной позиции могут быть существенными. Возможно, эти предприятия должны слишком много заниматься самими собой;

- быстро растущие предприятия, напротив, ориентированы скорее на достижения поставленных задач, сотрудники уверены в себе.

Цели организации

Правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.

Фирма или коммерческая организация имеет своей главной, стратегической целью получение прибыли. Это ее ключевой показатель. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли.

Однако достижение этой цели связано с необходимостью производить для рынка товары и услуги. Причем не производство вообще, а производство только той продукции и услуг, которые необходимы потребителю. При этом менеджмент решает три задачи: получение прибыли; сокращение себестоимости; расширение рыночного сегмента.

Выделяют три основных типа ориентации фирмы на прибыль:

1) ее максимизацию; 2) получение “удовлетворительной” прибыли;

3) “минимаксимизацию” прибыли.

1. Максимизация прибыли. Смысл этой ориентации состоит в получении максимально высокой прибыли в каждой деловой сделке, как за счет внутренних резервов, так и за счет (выбора) покупателей. Эта цель не может считаться оправданной с точки зрения ее социальных последствий. Поэтому как долгосрочная стратегия фирмы, она в таком виде применяется относительно редко. Но дач краткосрочной, тактической задачи эта ориентация используется в основном в сферах быстрого экономического роста. Политика максимизации прибыли по всем видам деятельности может являться законной с юридической точки зрения, только если положение компании не является монопольным.

2. Получение “удовлетворительной” прибыли. Эта стратегическая цель, суть которой состоит в том, что при планировании прибыли она считается “удовлетворительной”, если будет учитываться степень риска. Ориентиром для фирмы в этом случае становится прибыль, которую можно было бы получить при применении данного капитала в какой-нибудь другой отрасли. “Удовлетворительная” прибыль имеет тенденцию к снижению до такого уровня, который не привлечет слишком много конкурентов в эту отрасль, но и ж потребуется вмешательство органов, следящих за тем, чтобы позиция фирмы в отрасли не стала монопольной.

3. “Минимакснмизация” прибыли. Одна из важных задач менеджмента - создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования организации. Именно поэтому основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимизации прибыли, а успешное элиминирование (устранение) влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. При следовании этому варианту ориентации стремятся достичь максимума прибыли, но не по всем позициям, как в первом случае. При принятии решении берется в расчет не только степень риска, как во 2-м случае, но и необходимость страхования от возможных потерь. Поэтому этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией. Это вовсе не означает, что в данном случае фирму не интересуют ее финансовые дела. Как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек производства и т.д.

Достижение прибыли, как стратегической цели осуществляется, как уже говорилось, с учетом адаптации к внешней и внутренней среде бизнеса. Поэтому в каждый конкретный период времени фирма может ставить перед собой цели, производные от стратегической. Кроме того, цели и задачи различаются по срокам и функциям, т.е. свои задачи ставятся перед каждой функциональной областью менеджмента и, следовательно, соответствующими подразделениями.

Как известно, в соответствии с общими функциями управления менеджмент делится на три составные части: производственный менеджмент, маркетинг и финансовый менеджмент.

Производственный менеджмент, в свою очередь, подразделяется на ряд функциональных областей - производство, управление персоналом (иногда его рассматривают как отдельную составную часть менеджмента), техническая служба, снабжение, НИОКР, кадровая служба, каждая со своей стратегической ориентацией, своими специфическими целями.

Хорошая организация производства не гарантирует автоматических успехов фирмы. Однако при плохой организации невозможно достичь успехов, ибо стоимость производства обычно составляет 50-70% от цены продаваемой продукции.

Вполне очевидно, что цели производства определяются главным образом потребителем и тесно взаимосвязаны с маркетингом и финансовым менеджментом. Для определения целей менеджмента можно выделить пять условий реализации товара или услуг, в которых заинтересован потребитель: 1) функциональное предназначение и качество; 2) количество; 3) цена; 4) сроки поставки; 5) сервис.

1. Функциональное предназначение и качество. В случае приобретения автомобиля необходимо быть уверенным, что он обладает приемлемым качеством. В то же время автомобиль должен выполнять требуемые функции и быть на ходу в различных условиях. Разумеется, это самое главное. Функции, которые может выполнять изделие, должны соответствовать представлениям о них покупателя. В то же время качество изделия должно быть таковым, чтобы функции выполнялись с определенной надежностью.

Соответствие продукции необходимым стандартам по качеству и функциональности в фирме проверяется специальной группой, занимающейся новой продукцией. Конструкторское решение должно обеспечивать функциональность продукции, а в результате производственного процесса должно получиться изделие, соответствующее конструкторскому решению.

2. Количество. Потребитель нуждается в совершенно определенном количестве товаров и услуг. Например, если используется слишком мало локомотивов, то это приводит к простою других транспортных средств, если, наоборот, слишком много - к необоснованному удорожанию услуг железной дороги. Всегда существует проблема соответствия количества выпускаемой продукции количеству, требующемуся на рынке. Перепроизводство приводит к убыткам, а недопроизводство - к потере потенциальной прибыли.

3. Цена. Большинство потребителей ограничено в своих доходах и поэтому за те или иные товары могут заплатить лишь определенную сумму. Например, цена на железнодорожные перевозки должна быть сравнима с иенами конкурирующих служб перевозок, автомобильных или авиа. Если цены будут слишком высокими, потребитель предпочтет альтернативную перевозку. Кроме того, менеджмент должен быть ориентирован и на снижение себестоимости. На базе системы расчета и контроля себестоимости осуществляются меры по экономии затрат.

4. Сроки поставки. Покупатель хочет получить тот или иной товар или услуги в определенное время. Требования покупателя по срокам поставки должны учитываться при установлении сроков выполнения работ. Каждый заказ должен быть выполнен за определенное время. Это требует наблюдения за выполнением всех операций, проводящегося непрерывно или по расписанию. Должна предоставляться информация, что не сделано вовремя и ночей, что сделано раньше срока, какие возможны пути исправлении и доработок.

5. Сервис. Это понятие входит в обязательства фирмы по ремонту или замене отдельных деталей ее продукции в случае их неудовлетворительной работы. То есть фирма берет на себя ответственность за поддержание работоспособности изделия в течение всего времени эксплуатации. Роль менеджера состоит в том, чтобы достигнуть всех этих перечисленных целей настолько результативно и эффективно, насколько это возможно. Питер Ф. Друкер в связи с этим отметил, что результативность показывает степень достижения требуемых целей при минимальных затратах или усилиях. При результативном руководстве на основе использования фиксированного объема ресурсов получают большой объем продукции. Однако более важным для менеджера является правильное определение целей, на достижение которых необходимо сосредоточить деятельность фирмы. Правильный выбор целей определяет эффективность деятельности. Результативный менеджер делает правильно, а менеджер, действующий эффективно, делает правильное дело. Без эффективности результативность мало что значит. Можно работать весьма производительно какое-то время, но неправильный выбор целей приводит к нулевому эффекту.

Следует отметить, что наряду с целями определяются и задачи, т.е. предписания работ, которые должны быть выполнены заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи предписываются не работнику, а должности и находят отражение в должностной инструкции и рассматриваются при этом как необходимый вклад в достижение целей организации.

2. Необходимость учета внешней среды организации

Необходимость учета внешней среды в организации управления наглядно продемонстрирована в концепции системного подхода, где организация рассматривается как состоящая из внутренних элементов система, являющаяся, в свою очередь, элементом более крупной системы, но уже во внешней среде. Идея учета внешней среды была развита в концепции ситуационного подхода, согласно которой наилучший для данной ситуации метод управления определяется конкретным содержанием и состоянием внутренних и внешних факторов. Лафта Дж. К. Менеджмент.-М.,2002.-С.114-115.

Поскольку организация является открытой системой, то ее руководству в процессе управления постоянно приходится считывать состояние внешней среды, поскольку из нее черпаются ресурсы (материальные, трудовые, финансовые).

Внешняя среда определяет (в том числе законодательно) правила деятельности на рынке, спрос на продукцию и услуги (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь организации с внешней средой

Менеджер как руководитель, от которого зависит успех организации, обязан уметь выявлять наиболее существенные факторы внешней среды с точки зрения их влияния на организацию и предложить наилучшие способы реагирования на внешние воздействия, чтобы обеспечить, как минимум, выживание фирмы на рынке.

В книге «Основы менеджмента» М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури приводится яркое сравнение организации с биологическим организмом: «Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде.Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента.- М.,1999.С.136-137. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом, руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организации, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказалась в числе исчезнувших».

При рассмотрении организации как открытой системы внешнюю среду для простоты и удобства оценивают двумя группами факторов: прямого воздействия, непосредственно влияющие на операции организации, и косвенного воздействия, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции организации, но, тем не менее, сказывающиеся на них.

Области требующих учета прямых и косвенных воздействий внешней среды постоянно расширяются. При этом все они обладают рядом общих характеристик.

3. Общая характеристика внешней среды

Наиболее общие характеристики внешней среды приведены на рис.2.

Взаимосвязанность факторов внешней среды определяется уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Задачу количественной оценки степени взаимосвязанности различных факторов (х_1, х₂,… х_п) внешней среды организации (рис. 3) позволяет решить, в частности, корреляционный анализ.

Рис. 2. Составляющие характеристики внешней среды

Для проверки наличия корреляции используется, например, корреляционный момент (ковариацию) К(х_i,х_j):

Рис. 3. Многофакторность воздействия на организацию внешней среды

Значение К(х_i,х_j)=0 свидетельствует о том, что связь между х_i и х_j отсутствует. Если К(х_i,х_j)>0, то связь между х_i и х_j есть.

Для оценки тесноты связи х и у используется и безразмерная величина - коэффициент парной корреляции г(х_i,х_j) (отношение корреляционного момента К(х_i,х_j) к произведению средних квадратических отклонений, факторов у(х_i) и у (х_j):

Коэффициент парной корреляции г(х_i,х_j) может меняться в пределах от +1 до -1 (для возрастающей и убывающей функций, соответственно) и равен нулю при отсутствии связи.

Явление тесной связи факторов между собой в сложных процессах называется мультиколлинеарностью. Если г(х_i,х_j)>|0,8|, то это свидетельствует о мультиколлинеарности. В этом случае один из факторов можно исключить из рассмотрения, так как он, очевидно, может быть выражен через другой. При этом выбор фактора осуществляется на основе качественного анализа процесса. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001.-С.162.

Сложность внешней среды определяется числом факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровнем изменчивости каждого из них.

В качестве примера можно привести неодинаковое влияние на государственные и частные предприятия государственных постановлений, необходимости заключения договоров с профсоюзами и т.д. Для различных предприятий неодинаково и влияние конкурентной среды. Так, при олигополистической конкуренции число фирм, производящих определенный товар или услугу, составляет менее десяти и условия рыночной деятельности достаточно очевидны (цены в основном диктуются «ценовым лидером»). В условиях совершенной конкуренции на рынке действует много независимых фирм. Цены определяются рынком, но уровень неопределенности развития рынка достаточно велик.

Подвижность среды характеризуется скоростью, с которой происходят изменения в организации.

Окружение организаций изменяется с нарастающей скоростью, однако разброс этих скоростей для различных организаций все равно велик. Так, скорость изменения технологий и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической, электронной, авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, создании телекоммуникаций, биотехнологиях, значительно выше, чем в машиностроении, мебельной промышленности, производстве тары, упаковок, пищевых консервов и т.д.

Кроме того, подвижность внешней среды может быть неодинакова для различных подразделений одной организации.

4. Характеристика среды прямого воздействия

Основные факторы среды прямого воздействия приведены на рис. 4.

Рис. 4. Составляющие характеристики внешней среды прямого воздействия

Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поступление указанных на рис. 4 ресурсов, более ярко иллюстрирует прямое влияние внешней среды успешность деятельности организации. Фактор подвижности на ресурсы внешней среды (материалы, рабочую силу и т. д.) делает процесс управления организацией более сложным, Многие организации зависят от непрерывного притока материала. Невозможность обеспечить их поставки в нужных объемах создает большие трудности в бизнесе.

Капитал. Предприятия постоянно испытывают потребность в капитале. В качестве потенциальных инвесторов организаций могут выступать банки, федеральные и региональные фонды развития, акционеры, физические и юридические лица, акцептирующие векселя организации или приобретающие ее облигации.

Получить необходимые объемы средств на наиболее выгодных условиях имеют возможность организации, у которых дела идут очень хорошо. В этой связи сравнительно большие сложности испытывают вновь создаваемые малые предприятия. Для решения этой проблемы, например, в Москве создан и успешно работает Департамент поддержки малого предпринимательства.

Трудовые ресурсы. Для эффективной работы организации необходимо наличие людей, знающих новейшие технологии, умеющих работать на сложнейшем оборудовании и т.д. Развитие целого ряда отраслей, в первую очередь промышленности, часто сдерживается отсутствием необходимого количества высококвалифицированных специалистов.

Особое внимание современные организации уделяют отбору и стимулированию талантливых менеджеров. Согласно ряду исследований ранговой значимости для организации различных факторов руководители фирм выделили повышение квалификации менеджеров по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплату премиальных дивидендов акционерам.

Подписание руководством организации договоров с профсоюзами с учетом трудового законодательства, по существу, является оформлением определенных отношений с поставщиками рабочей силы. Это еще одно подтверждение необходимости учета внешних факторов при организации работы внутри организации.

Законы и государственные органы. На деятельность предприятия влияют также многие другие законы и реализующие их исполнительные органы власти. Законы определяют правила деятельности в области финансов, экологии, защиты прав потребителей, интеллектуальной собственности и т.д. При этом состояние законодательства часто характеризуется сложностью, подвижностью и неопределенностью.

Исполнительные органы государственной власти влияют на деятельность организации, обеспечивая как принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, так и вводя собственные нормативные правила и требования, обязательные для выполнения. Это обычно связано с приобретением лицензий, установлением ряда налогов, ограничением мест ведения бизнеса и т.д.

Потребители. Согласно утверждению известного специалиста в области менеджмента Питера Друкера, единственная подлинная цель бизнеса - создание потребителя.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, во многом определяют результаты деятельности организации. При этом каждая фирма должна найти своего потребителя, поскольку, согласно известному для многих видов товаров принципу «20/80», 20% потребителей приобретают 80% товара.

Конкуренты. Степень эффективности удовлетворения нужд потребителей во многом определяется конкурентной средой. Потребитель оценивает товары (услуги) разных организаций в конкурентном сравнении. При этом на самой объемной доле рынка товаров и услуг, характеризующейся практически свободной конкуренцией, именно конкуренты определяют уровень цен за соответствующее качество товаров и услуг.

Потребители не являются единственным объектом соперничества организаций в бизнесе. Конкурентная борьба происходит за трудовые ресурсы, материалы, капитал, право использовать инновации (патенты, лицензии). От реакции на конкуренцию как внешний фактор воздействия зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда, характер отношений руководителей и подчиненных и т.д.

5. Характеристика среды косвенного воздействия

Факторы внешней среды косвенного воздействия (рис. 5) по сравнению с факторами внешней среды прямого воздействия менее очевидны с точки зрения заметности в силе и мгновенности своего влияния на текущую деятельность предприятия. Тем не менее ее учет, с одной стороны, не менее важен, а с другой стороны - более сложен как в плане описания текущего состояния внешней среды косвенного воздействия, так и в плане прогнозных оценок на будущее, сопряженных в данном случае с большой степенью неопределенности.

Рис.5. Составляющие характеристики внешней среды косвенного воздействия

Научно-технический прогресс, технология. В менеджменте понятие «технология» рассматривается в достаточно широком смысле, охватывая процессы, методы и технику осуществления любых производственных, обслуживающих и творческих операций.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость морального устаревания продукта, на процессы сбора, хранения и распределения информации, на состав и характеристики продукции и услуг, которые ожидают потребители от организации.

Говоря о научно-техническом прогрессе и инновациях, можно выделить целый их комплекс, оказавший серьезное влияние на развитие общества. Это компьютерные, лазерные, микроволновые, полупроводниковые, робототехнические технологии, технологии средств связи, генной инженерии, получения синтетических топлив и т.д. Сегодняшние темпы и уровень насыщения рынка требуют от предприятий быстро реагировать на новые разработки, а еще лучше - предлагать нововведения.

Экономика и политика. Менеджеры должны уметь оценивать, как скажутся на деятельности организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых на предприятие ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Так, при прогнозе инфляции может быть целесообразно увеличение запасов приобретаемых ресурсов, осуществление займов (поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить гораздо дешевле).

Облегчение налогового бремени для малого бизнеса может существенно улучшить ситуацию для малых предприятий и дать существенный толчок росту экономики путем «перетекания» многих видов предпринимательской деятельности в формы малого бизнеса. Снижение налогов увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на стимулирование бизнеса, и стабилизирует политическую обстановку. Необходимо отметить, что каждое конкретное изменение экономики может оказать положительное воздействие на одни предприятия и отрицательно - на другие. Некоторые аспекты политической обстановки имеют важное значение для фирм. Это отношение законодательных и исполнительных органов (администраций, судов и т.д.) к тому или иному виду деятельности.

Факторы социально-культурного характера. На организацию большое влияние оказывают социально-культурные факторы, среди которых выделяют жизненные ценности, установки и традиции. Отношение общества к коррупции, взяточничеству, протекционизму в противовес компетентности, стремлению опорочить конкурентов таково, что указанные деяния считаются аморальными и неэтичными, хотя противозаконность этих действий чаще всего доказать не удается.

Большое влияние на характер предпринимательской деятельности оказывают жизненные установки работников относительно роли организации, в которой они трудятся в их жизни. Эти установки зачастую связаны с желанием иметь больше независимости и социального взаимодействия на работе. Это, и желание иметь более гибкую (творческую), более содержательную работу, позволяющую проявить свободу личности и ощутить самоуважение. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент. - М.,2005.-С.125-127.

Социально-культурные факторы оказывают влияние на продвижение продукции и услуг. Так, люди часто готовы платить большие деньги за престижные вещи (автомобили, мебель, одежду и т.д.), поскольку считают, что это придает им дополнительный вес в обществе. Стремление людей заботиться о здоровье и иметь хорошую фигуру приводит к увеличению спроса на видеокассеты с записями спортивных упражнений, на спортивные тренажеры и т.д.

Факторы международной деятельности. Деятельность предприятия на международном уровне отличается повышенной сложностью. Дело в том, что рассмотренные выше факторы внешней среды в каждой стране имеют множество особенностей, подчас уникальных, характеризующих экономику, культуру, законодательство, трудовые ресурсы, уровень технологического развития, политическую стабильность.

Подробное изучение спроса на конкретную продукцию, способы ее предложения вызывает дополнительные сложности в работе менеджеров.

В силу языковых различий благозвучное название товара в одной стране может иметь оскорбительное звучание в другой и т.д.

Учет особенностей, изложенных выше, оказывает серьезное влияние на развитие управления международным бизнесом с учетом использования преимуществ более дешевых рынков сырья, рабочей силы, налогов на производство и торговлю и т.д.

Основные пути проникновения на международные рынки представлены на рис. 6.

Рис. 6. Основные пути проникновения на международные рынки

Заключение

Таким образом, инфраструктура менеджмента формируется внешними условиями (рынок, поставщики, потребители, конкуренты), социальной и культурной средой, экономической и политической обстановкой, законодательством и правом, географическими и климатическими условиями и т.д.), внутренними условиями (целями, задачами, технологиями, ценностями, традициями, культурой, социальной атмосферой, экономической психологией, правовым сознанием и т.д.), а также научными знаниями и практическими умениями людей (экономическими, управленческими, социологическими, психологическими и т.д.).

Литература

1. Галенко В.П., Рахманов А.И., Страхова О.А. Менеджмент. - СПб., 2003.

2. Лафта Дж. К. Менеджмент. - М.,2002.

3. Курс менеджмента/Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов-на-Дону.,2003

4. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Корпоративный менеджмент. - М.,2005.

5. Менар К. Экономика организаций. - М., 2000.

6. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. - М.,1999.

8. Общий менеджмент/Под ред. А. Казанцева. - М.,2001.

9. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации. - М.,2007.