Основы организационного поведения руководства

11

Содержание

Задание 2

Список литературы 12

Задание

В одной финансово-кредитной организации начальником юридического отдела был назначен молодой (25 лет) человек с незаконченным на тот момент финансово-экономическим образованием. В его подчинении оказа-лись трое специалистов высочайшей юридической квалификации с высоким стажем и большим опытом работы. Приняли его спокойно и нейтрально.

В первый же день в отдел поступил заказ на юридическое обслуживание от очень крупного клиента. Финансово-кредитная организация очень любила своих клиентов, поэтому молодой начальник отдела принял заказ в устной форме и пообещал выполнить его в кратчайшие сроки - к 16 часам этого же дня. И официальным тоном поручил работу ведущему специалисту отдела, женщине 36 лет. Назовем ее Мария Ивановна. Она кивнула головой и погрузилась в работу.

16.00, затем прошел еще час. Клиент уже оборвал все телефоны. Но на раздраженный вопрос руководителя: "Сколько же можно?" Мария Ивановна спокойно ответила: "Мне на эту работу по инструкции положено 12 часов. Конечно, если вы не хотите получить халтуру. Поэтому завтра в 10.00 она будет у вас на столе". И не было в ее голосе ни тени раздражения.

Попытки поручить работу двум другим сотрудникам вообще успехом не увенчались: одна сотрудница сослалась на более низкую квалификацию, а второй коллега заявил, что кроме Марии Ивановны никто не сделает работу для столь крупного клиента на должном уровне. Начальник отдела сорвался и позволил себе гневные высказывания в адрес сотрудницы. После чего отлучился на время. На коллектив отдела его вспышка не оказала никакого воздействия, только вызвала улыбки.

Вопросы

Как можно охарактеризовать данную ситуацию с точки зрения отношений нового руководителя с починенными ему сотрудниками?

Можно ли назвать поведение молодого руководителя "грамотным"? Если да, то почему?

Как можно оценить отношение руководителей этой организации к сотрудникам описанного подразделения? В чем ошибка высшего руководства?

Как проявляется основное управленческое отношение в данной ситуации?

Как могут блокироваться "человеческие ресурсы" управления?

Как могут раскрываться "человеческие ресурсы" управления?

Приведите примеры ситуаций, когда можно подтвердить негативное проявление основного управленческого отношения в организации.

Приведите примеры ситуаций, когда можно подтвердить позитивное проявление основного управленческого отношения в организации.

Решение:

Модель отношений нового руководителя с подчиненными можно охарактеризовать как Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие.-СПб: ПИТЕР, 2000.

Поведение молодого руководителя нельзя назвать грамотным, так как руководитель не учел, что поведением человека в организации движет следующее. (по Ю.Д. Красовскому):

мотивы (или внутренние причины поступков);

стимулы (внешние причины поступков);

мотивация (преобразование стимулов в мотивы поведения);

мотиваторы (доминанты субъективного мира человека, регулирующие его поведение по внутренним интересам, например, карьера, к которой он стремится, творческая работа и т.д.);

стимуляторы (факторы объективного окружения, регулирующие его поведение извне, например, льготы, компенсации и т.п.);

мотивировка (обоснование тех или иных поступков и стратегий поведения);

потребность (переживание нужды в чем-то).

Для того чтобы задача, поставленная молодым руководителем была выполнена, руководителю нужно было не приказывать Марии Ивановне приступать к работе, а мотивировать ее на выполнение работы.

Руководитель, в данном случае, был не прав, заставляя сотрудницу делать работу в кратчайшие сроки, несмотря на то, что руководитель стремился на благо организации. Мария Ивановна, в данном случае не нарушила должностной инструкции, хотя и вызвала гнев руководства.

Организационное поведение работников психологически проявляется, прежде всего, как их отношение к той фирме, где они ра-ботают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку пере-носится на конкретных представителей организационной власти. Именно отношение высшей администрации к работникам явля-ется исходной причиной того или иного их поведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как высшая администра-ция относится к работникам, так и работники относятся к организации.

В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отношений к работникам: инструментальное («экономический человек» -- «технологический человек») и ценностное («психологический че-ловек» -- «этический человек»). Инструментальное отношение характерно для управляющих высшего звена, а ценностное зако-дировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система -- управляющая и управляемая -- имеет противоположные полюса, которые создают определенную пси-хологическую дистанцию «мы -- они». В этом противопостановлении и заключается морально-психологический смысл проти-воречия «управляющие -- управляемые». Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. - М.

На рис. 1. изображены полярные модели управленческого отношения

Рисунок 1. Полярные модели основного управленческого отношения

В этих моделях продемонстрирована «обратная связь» основ-ного управленческого отношения, т.е. показано, как руководи-тели могут раскрывать поведенческий ресурс организации и как могут его загубить.

Руководитель в данном случае потерял авторитет в глазах подчиненных, авторитет, поскольку в данном случае каждый сотрудник лучше знает научные и производствен-ные возможности коллектива, зна-ет к кому, если необходимо, можно обращаться за консультацией

Хорошие отношения с руководителем предполагают совместимость стилей работы. Подчиненные могут подстроиться под стиль работы руководителей, которых Питер Друкер делит на «слушателей» и «читателей». Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. - М., Инфра-М, 1996. Первые предпочитают знакомиться с представленными заранее докладами, вторые -- получать информацию в устной форме, чтобы можно было задавать вопросы. Нетрудно подстроиться и под манеру начальника принимать решения. Одни руководители любят с самого начала участвовать в решении проблемы (с ними лучше почаще советоваться). Другие поручают дела подчиненным и стараются не касаться урегулирования проблемы (к ним нужно обращаться только по самым сложным вопросам).

Взаимные ожидания. Ошибается подчиненный, который думает, что знает, чего ждет от него начальник. Руководители, умеющие четко изложить свои требования, -- большая редкость. Поэтому подчиненный сам должен выяснять, чего хочет начальник.

Конечно, трудно понять человека, который слишком туманно или неохотно говорит о своих ожиданиях. Но толковые менеджеры находят возможность узнать то, что им нужно. Одни расписывают свою работу по пунктам и обсуждают их с начальником. Другие неформально беседуют с руководителем на тему «хорошего менеджмента» и «наших целей». Третьи получают информацию косвенным путем: через коллег шефа по прежней работе или на официальных встречах, на которых их начальник отчитывается перед руководством.

Подчиненным тоже следует сформулировать свои ожидания и заставить начальника принять самые главные для сотрудника условия. Особенно важно это сделать, если он всегда и во всем старается повыше установить планку.

Объем необходимой начальнику информации зависит от его стиля работы и степени доверия к подчиненному. Хороший менеджер всегда чувствует, когда руководителю не хватает данных, и старается «просвещать» его удобным для обоих способом.

В данном случае Мария Ивановна не поняла, чего ждет от нее руководитель, так как руководитель не смог (и не пытался) объяснить Марии Ивановне, зачем необходимо быстро и качественно сделать заказ.

В идеале работа должна

1.Иметь определенную закономерность, т.е. должна существовать оп-ределенная задача.

2.Работа должна оцениваться работником как имеющая значение и заслуживающая того, чтобы быть выполненной.

3.Работа должна давать возможность работнику принимать решения для ее выполнения, в пределах, установленных предприятием.

4.Работа должна обеспечивать обратную связь с работником, оцени-ваться в зависимости от эффективности его труда.

5.Работа должна приносить вознаграждение, которое должно оцени-ваться работником как справедливое за затраченные усилия.

Эти принципы не противоречат теории мотивации. Поскольку внутрен-нее удовлетворение является особенно мощным мотивационным фактором по двум причинам:

Во-первых, они более тесно связаны с качеством выполнения работы, чем большинство внешних или прямых результатов. Многие внешние резуль-таты работы, например оплата или статус (служебное положение) более тесно связаны с добросовестным выполнением работ, чем с уровнем ка-чества.

Во-вторых, потребности первого порядка (еда, жилище и безопас-ность) удовлетворяются сравнительно легко, а аппетит на потребности более высокого порядка уже не имеет границ и имеет тенденцию возрас-тать по мере удовлетворения этих нужд.

Таким образом, работники стремятся получать все больше и больше, исходя из внутренних мотивов своей работы (чувство удовлетворения, са-моуважение, чувство выполнения чего-то важного или получения какой-то важной информации). Возможно, что чувство успешного завершения ка-кой-либо работы будет повышать уверенность в себе человека и желание выполнить еще более сложную работу.

Работа по совершенствованию внутренней мотивации имеет для руко-водителя некоторые практические достоинства. Например, часто существу-ет возможность для изменения способа организации работ подчиненных. В этом случае даже небольшие изменения могут дать весьма существенный эффект, если они правильно выбраны. Выше названные принципы работы реализуются, с учетом её параметров:

1. Разнообразие умений и навыков. Это разнообразие видов деятельности при выполнении работы, предусматривающее наличие различных навыков и талантов у человека. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать ту же работу так же хорошо, как он, эта рабо-та вряд ли будет представлять ценность для него и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения этой работы. Только если человек чувствует, что ценность представляют именно его специфи-ческие навыки, только тогда может возникнуть чувство гордости. Более того, если работа не требует ценных навыков специалиста, то вряд ли она будет вызывать потребность для дальнейшего обучения.

При очень монотонной работе вероятность использования разнообраз-ных навыков весьма мала, монотонность сама по себе является негативным явлением. Вполне вероятно, что она будет уменьшать влияние какого-то другого показателя, присущего данной работе. Каждый работник отличен по своей потребности в разнообразии. Однако существует некий оптимальный уровень разнообразия для каждого человека. Работы, которые обладают более низким уровнем разнообразия по сравнению с оптимальным, будут рассматриваться человеком как скучные. Если же будет присутствовать слишком много разнообразия, он может быть недоволен тем, что работа имеет слишком неустойчивый, прерывистый характер, что невозможно уста-новить какой-то определенный режим и т.д.

Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результатом.

В определенном смысле работа человека, который трудится на сбо-рочном конвейере и затягивает по три гайки на каждом проходящем узле, имеет начало и конец. Но сама по себе работа занимает несколько секунд и не несет никаких реальных изменений в самом рабочем узле. Рабочий, скорее всего, будет воспринимать работу как непрерывный поток однооб-разных действий, заканчивающихся и начинающихся только с окончанием или началом каждой смены.

3-й параметр - Важность работы.

Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь и работу на данном или каких-либо других предприятиях.

Рабочие, которые затягивают гайки на конвейере по сборке тормоз-ных устройств самолета, например, гораздо вероятнее будут расценивать свою работу как важную общественную, чем рабочие, которые за-полняют небольшие бумажные коробочки скрепками, даже если уровень уме-ния в обоих случаях будет одинаковым.

Понятие важности будет в какой-то степени варьировать в зависи-мости от того, какой системой ценностей оперирует работник. Он может считать свою работу интересной и увлекательной, однако не признавать достойной конечную цель, на которую направлена его работа.

4-й параметр - Автономность.

Автономность характеризует, насколько работа обеспечивает незави-симость работника при выработке рабочего графика и определении им тех-нологических процедур, используемых при выполнении этой работы. Автономность необходима, чтобы человек почувствовал личную ответственность за все успехи и неудачи, с которыми он сталкивается в процессе выпол-нения работы. Если успех и неудачи зависят от правильности инструкции непос-редственного начальника, а не от собственных усилий и решений, то чувство личной ответственности будет отсутствовать, и хорошее качество выполнения работы не приведет к определенной выше внутренней удовлет-воренности. Если все решения принимаются другими людьми, хорошее вы-полнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Че-ловек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий. Не будет ощущения того, что это твоя работа (чувства собственности на работу).

Существует обратная связь с концепцией "сложной работы", потому, что способность организовать сложную работу может рассматриваться как полезное качество. Также существует связь с концепцией "целостной ра-боты". Если работа не представляет собой единого целого, а является маленькой частью большой работы, то слишком большая автономность на уровне отдельного работника может привести к неэффективности из-за на-рушения координации. Автономность может быть предоставлена не отдель-ному работнику, а коллективу.

В отношении других аспектов работы, вероятно, тоже должен быть оптимальный уровень автономности для любого служащего, так как слишком большая автономность будет приводить к стрессам. Оптимальный уровень автономности приведет к состоянию "ощущаемой ответственности за рабо-чий результат", т.е. работники будут ощущать личную ответственность за результаты своей работы.

5-й (последний) параметр - Обратная связь.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполненной ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь на "за-конченной" работе, чем на отдельном ее фрагменте. Если этап В како-го-то процесса зависит от правильности выполнения этапа Л, то можно обеспечить эффективную обратную связь, если один человек будет выпол-нять оба этих этапа. В то же время включение в работу этапов самопро-верки на качество позволяет увеличить ценность работы и обеспечить быструю обратную связь. Такой подход позволяет повысить эффективность работы подключением дополнительного работника. Такая внутренняя обрат-ная связь является личной. Если человек обнаруживает недостаток сам, это менее страшно и гораздо легче воспринимается, чем если бы на эту ошибку ему указал кто-то другой.

Важность обратной связи очевидна. Работа может иметь высокие па-раметры по всем другим направлениям, однако без обратной связи относи-тельно качества ее выполнения, повышение эффективности труда невозможно.

Обратная связь на любом уровне выполнения работы чрезвычайно важна для того, чтобы качество выполнения работы принесло чувство удовлетво-рения, успеха. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: ЮНИТИ, 1999.

Все основные параметры работы названные выше, являются существен-ными чертами хорошо организованной работы. Если любая из перечисленных характеристик полностью отсутствует, работа не будет создавать внутреннюю мотивацию.

Список литературы

1. Еропкин А.М. Организационное поведение: Конспект лекций/Моск.гос.авиац.ин-т (техн.ун-т) -М.: Изд-во ПРИОР, 1998.

2. Карташова Л.В. и др. Поведение в организации: Учебник для вузов/ Л.В.Карташова, Т.В.Никонова, Т.О.Соломанидина. -М.: ИНФРА-М,1999.

3. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: ЮНИТИ, 1999.

4. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.

5. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: Учеб. пособие.-СПб: ПИТЕР, 2000.

6. Громова О.Н. Конфликтология. Учебное пособие. -М., ГАУ, 1993.

7. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. Пер. с англ. - М., Экономика, 1990.

8. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., Дело, 1993.

9. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. - М., Инфра-М, 1996.