• Содержание
• Глава 1. Теоретическая часть
• 1.1 Управление оборотными активами
• Глава 2. Практическая часть
• 2.1 Организационно-управленческая структура корпорации «Парус»
• 2.2 Основные обязанности руководителей отделов финансового управления
• 2.3 Задачи и описание должности руководителей финансового отдела
• Список литературы

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Управление оборотными активами

Оборотные активы - активы, характеризующие совокупность имущественных ценностей предприятия, обслуживающих операционную деятельность и полностью потребляемых или реализуемых в течение одного операционного цикла (если операционный цикл меньше года, то полностью потребляемых или реализуемых в течение 12 месяцев с отчетной даты). К оборотным активам относятся дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев, запасы, незавершенное производство, денежные средства на счетах и краткосрочные финансовые вложения. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА- М., 2000.-365с.

Оборотные активы делятся, в зависимости от способности более или менее легко обращаться в деньги, на медленно реализуемые (запасы готовой продукции, сырья и материалов), быстрореализуемые (дебиторская задолженность, средства на депозитах) и наиболее ликвидные (денежные средства и краткосрочные рыночные ценные бумаги).

Задачи управления оборотными активами предприятия сводятся Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Финансы предприятий. - М.: ИНФРА-М, 2001.-254с.:

1. к превращению финансово-эксплуатационных потребностей предприятия в отрицательную величину;

2. к ускорению оборачиваемости оборотных средств предприятия;

3. к выбору наиболее подходящего для предприятия типа политики комплексного оперативного управления оборотными активами или «управления работающим капиталом».

Процесс планирования оборотных активов предполагает утверждение политики по управлению оборотными активами, оценку потребности и анализ эффективности разработанных планов.

Решение о политике управления оборотными активами компании вырабатывается совместно руководителями подразделений (финансовым директором, коммерческим директором, директором по производству и т. д.) и утверждается генеральным директором. От того, какая политика будет реализовываться по каждой из категорий активов (запасы, дебиторская задолженность, денежные средства), будут зависеть сроки и объемы продукции, предоставляемой в рассрочку, размер минимально допустимого остатка запасов и т. д. Черчикова И.Н. Менеджмент. Учебник -пер. и доп.-М.: Издательство 'Банки и биржи', ЮНИТИ, 2002. - 480с

Выделяют три основных подхода к управлению оборотными активами компании: консервативный, умеренный и агрессивный Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА- М., 2000.-365с.. Основные принципы каждого из перечисленных подходов представлены в табл. 1

Таблица 1 Подходы к управлению оборотными активами

2.1 Организационно-управленческая структура корпорации «Парус»

Корпорация «Парус» занимается поставкой, внедрением, сопровождением прикладной программы «Парус», разработкой отраслевых решений для предприятий, комплексной автоматизацией бухгалтерского, бюджетного и управленческого учета, обучением пользователей и программистов, проводит бизнес тренинги и семинары, IT консалтинг.

Управление корпорацией осуществляется в соответствии с ее корпоративными актами и законодательством.

Между людьми, заполняющими организационную структуру корпорации (взаимодействующими между собой и зависимыми друг от друга), формируется густая сеть горизонтальных и вертикальных связей. Она требует четкой координации и регулирования, чем и занимается система управления, с помощью которой принимаются и приводятся в исполнение решения, направленные на достижение поставленных корпорацией целей.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. - М.: 2001.-561с.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: НОРМА - ИНФРА- М, 2002.-364с.:

· дивизионально-продуктивные структуры;

· организационные структуры, ориентированные на потребителя;

· дивизионально-региональные структуры.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Уч.пособие - М.: 1998.:

· способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

· ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

· ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

· созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры Мильнер Б., Лиис Ф. Управление современной корпорацией. М., 2001.-427с..

Представленная на рисунке 1 организационная структура корпорации «Парус» может быть названа организацией с матричными подразделениями, которые обладают большими полномочиями.

Рисунок 1 Организационно-управленческая структура корпорации «Парус»

Совет директоров состоит из:

· Председателя

· Исполнительных директоров

· Директора-распорядителя.

· Функциональных директоров.

· Директора без исполнительных функций.

· Подкомитетов директоров.

· Секретаря компании.

Рассмотрим более подробно совет директоров.

Председатель назначается советом для того, чтобы руководить им. Он/она работают на условиях полной занятости и выполняют исполнительные функции в дополнение к роли председателя. Роль председателя заключается в следующем:

· представлять совет и его мнение за пределами компании;

· организовывать заседания совета;

· определять состав и структуру совета и осуществлять руководство им;

· поддерживать связь с акционерами и финансовыми институтами;

· обеспечивать связь с внешними профессиональными консультантами.

Исполнительные директора являются членами совета, которые в дополнение к своим обязанностям директоров выполняют еще и обязанности исполнительного директора. Ответственность исполнительного директора, входящего в совет, значительно выше ответственности должностного лица, не состоящего в совете. Эффективная деятельность на уровне совета требует от каждого отступать от его функциональной роли и принимать участие в решении всех проблем, стоящих перед советом.

Совет назначает одного из директоров ответственным за организацию всей деятельности. Этот человек называется директором-распорядителем или же главным управляющим.

Директор-распорядитель отвечает за:

· реализацию политики, принятой советом;

· достижение целей, согласованных с советом;

· рекомендации совету по вопросу конкретных направлений политики;

· координацию и направление работы других исполнительных директоров;

· связь с директорами, не имеющими исполнительных полномочий, и предоставление им адекватной информации о ходе дел.

Председатель и директор-распорядитель тесно взаимодействуют, оба в курсе текущих событий.

Функциональные директора не докладывают напрямую совету без предварительной консультации с директором-распорядителем. Исключением является финансовый директор. Этот человек играет очень важную роль, и почти все решения на уровне совета имеют в качестве важнейшей финансовую составляющую. Финансовый директор работает в тесном контакте как с председателем, так и с директором-распорядителем.

Директора без исполнительных функций могут по нескольким направлениям вносить вклад в обсуждения в совете директоров. Они, к примеру, могут представлять в ходе обсуждения стратегии независимое стороннее мнение. С правовой и с других точек зрения они несут ту же ответственность, что и другие директора. Директора без исполнительных функций:

· определяют или одобряют политику, имеющую отношение ко всем аспектам деятельности;

· могут поставить под вопрос допущения, на которых базируются сметы и планы;

· играют важную роль в назначении, награждении и снятии главного управляющего;

· могут влиять на выбор используемой учетной политики и на утверждение всех публикуемых финансовых отчетов;

· играют важную роль в отслеживании реализации политики и достижении результатов;

· помогают обеспечить поддержание норм честности при всех контактах с участниками компании;

· могут играть важную роль при рассмотрении вопросов приобретений и слияний.

Естественно, что ценность таких директоров в их независимости, без которой они не играли бы никакой роли в совете.

Подкомитеты совета создаются под проект. Постоянный подкомитет формируется для работы с такими вопросами, как кадровая политика, вознаграждение управляющих и политика в области пенсий, оценка старших управляющих.

Закон о компаниях требует назначения в каждой компании секретаря. Он является также директором и, как правило, тем человеком, к которому совет обращается за консультацией по юридическим аспектам предполагаемого направления деятельности. Секретарь всегда подчинен председателю, однако его/ее обязанности относятся к совету в целом. Он действуют в качестве секретаря дочерней компании или совета подкомитета.

Функции совета директоров

Совет в различных формах подотчетен ряду различных "долей участия" или участников компании. Участники компании включают покупателей, поставщиков, служащих, правительство и общество в целом. Совет отвечает за ведение дела и не может уклоняться от этой ответственности.

Основные функции совета директоров:

· определение целей компании;

· определение стратегии, утверждение планов реализации стратегии и отслеживание показателей в сравнении с имеющимися планами;

· определение политики или вопросов, связанных с торговой деятельностью компании и внутренним использованием ее ресурсов;

· утверждение годовых результатов и доклада директора;

· управление связями с держателями акций;

· назначение директоров и утверждение их задач и ответственности;

· проведение назначений старшего руководства и принятие решений по вознаграждениям старшему персоналу;

· утверждение материальных расходов, предусмотренных советом;

· проведение оценки деятельности директоров и определенных ключевых управляющих.

Корпоративный хозяйственный план имеет огромное значение для исполнения советом своих обязанностей, так как он объединяет вместе в одном документе множество взаимосвязанных вопросов.

2.2 Основные обязанности руководителей отделов финансового управления