Высшим органом управления Компании является Общее собрание акционеров. В период между собраниями общее руководство деятельностью ОАО «Полиметалл» осуществляет Совет директоров. Члены Совета директоров избираются Общим собранием акционеров путем кумулятивного голосования.

В состав Совета директоров ОАО «Полиметалл» входят четыре независимых директора. Компания рассматривает работу в Совете независимых членов как важный фактор защиты интересов акционеров. Кроме того, обширный международный опыт независимых директоров в области горного дела и металлургии, а также практика их работы в высших органах управлениях компаний мирового уровня, повышают качество и эффективность принятия решений Советом директоров.

Тарифные ставки и оклады ЕТС приведены в приложении 3.

2.2 Анализ технико-экономического состояния

ОАО «Полиметалл»

Одним из приоритетов развития Компании является формирование оптимального набора активов, обеспечивающих высококачественную и долгосрочную ресурсную базу. Для оценки резервов и минеральных ресурсов месторождений «Полиметалл» применяет стандарты JORC.

Оцененная аудитом минерально-сырьевая база резервов золота и серебра обеспечивает эффективное функционирование действующих горнодобывающих предприятий Компании на ближайшие 10-20 лет. Месторождения Дукат и Лунное, расположенные в Магаданской области на северо-востоке России - серебряные горнодобывающие предприятия со значительным объемом попутной добычи золота. Хаканджинское (Хабаровский край) и Воронцовское (Свердловская область) - золоторудные месторождения; на месторождении Хаканджинское в значительных объемах также ведется добыча серебра. В стадии строительства находится новый актив, Албазинский ГОК, на котором планируется в 2010 году произвести первое золото.

Таблица 5. - Резервы руды по производственным объектам

Месторождение	Руда, тыс. т	Содержание	Au, т	Ag, т
		Au, г/т	Ag, г/т
Дукат и Лунное	27 599	1,0	405,3	26,4	11 185
Хаканджинское	3 661	5,4	245,3	19,9	898
Воронцовское	19 154	2,8	3,2	53,3	61,8
Албазинское	15 070	4,3	0	65,1	0
Итого	65 484	2,5	185	164,7	12 145

Проведенным в 2008 году внешним аудитом состояния резервов Компании по кодексу JORC установлено, что за 2008 год произошло существенное пополнение сырьевой базы золота на 47% (на 52,5 тонны), в основном за счет оценки промышленной значимости минеральных ресурсов Албазинского месторождения. В результате проведенных в 2008 году геологоразведочных работ и переоценки на актуальные экономические условия внешним аудитом минеральные ресурсы золота Компании увеличены на 21% (44,3 т). Указанный прирост минеральных ресурсов получен в основном на месторождениях Биркачан и Ороч, где Компания активно подготавливала минерально-сырьевую базу для запуска в работу в 2010 году нового производственного актива на месторождении Кубака.

Компания намерена к 2011 году в результате проведения собственных геологоразведочных работ и приобретения новых активов увеличить:

· минеральные ресурсы: по золоту на 214 тонн -- до 373 тонн; по серебру на 9 тыс. тонн -- до 25 тыс. тонн;

· рудные резервы: по золоту до 240 тонн; по серебру до 18 тыс. тонн.

Таблица 6. - Минеральные ресурсы (измеренные + выявленные +

предполагаемые) по состоянию на 01.01.2009

Месторождение	Руда (млн. тонн)	Содержание	Металл Au	Металл Ag
		Au, г/т	Ag, г/т	тыс. тонн	тыс. унц.	тыс тонн	млн. унц.
Дукат	19,5	1,1	539,3	21,7	697	10,5	337,6
Воронцовское	22,7	2,8	4	62,7	2015	0,09	3,0
Лунное	6,5	1,4	333,9	9,4	301	2,2	69,7
Арылах	2,5	0,7	389,3	1,8	57	1	31,3
Хаканджинское	4,5	4,4	245,3	19,5	627	1,1	35,1
Юрьевское	0,6	11,1	12,3	6,3	204	0,007	0,3
Албазинское	15	4,7	0	70,2	2257	0	0
Начальное-2	0,5	0	314	0	0	0,1	4,9
Галкинское	14,2	1,3	33,7	18,3	590	0,5	15,4
Перевальное	1,2	0	363,7	0	0	0,4	13,7
Биркачан	17,5	2,4	11,8	42,9	1379	0,2	6,6
Ороч	1,9	3,3	166,7	6,2	202	0,3	10,3
Всего	106,6	2,4	154	259	8326	16,4	527,9

По состоянию на 31 декабря 2008 года общее количество сотрудников Компании составило 4 764 человека, в т.ч. работающих на Воронцовском месторождении (г. Краснотурьинск) - 606 чел. (таблица 7).

Таблица 7. - Затраты на содержание персонала

Категория работников	Количество работников	Годовой фонд оплаты труда, тыс.руб.	Расход на одного работника, тыс.руб.
Рабочие	564	23618,2	41,876
Руководители, специалисты и служащие	42	7809	185,928

2.3 Анализ системы управления и мотивации

персонала

Система мотивации и стимулирования труда персонала немаловажный фактор работы предприятия.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Общественным фактором является то, что мотивирование персонала может быть как материальным, так и нематериальным.

Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии).

Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Основанием для применения к работнику мер поощрения в ОАО «Полиметалл» является его добросовестный эффективный труд, т.е. безупречное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная добросовестная работа, а также другие достижения в работе.

Для работников предприятия применяются следующие виды поощрений: объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подаркам; награждение Почетной грамотой; присвоение звания лучшего работника по профессии или других званий за успех в работе с вручением памятного знака и выплатой денежного вознаграждения; поощрения, предусмотренные коллективным договором; награждение нагрудным знаком «Почетному работнику» производится приказом министерства промышленности и энергетики РФ.

Работникам предприятия один раз в год по итогам работы предприятия выплачивается так называемая «тринадцатая заработная плата». Порядок и условия начисления оговорены Положением и зависят от стажа работы на предприятии.

Работникам ОАО «Полиметалл» выплачивается премия за выполнение и перевыполнение производственных показателей согласно Положению.

Выплачивается всем работникам предприятия ежемесячно дополнительная премия в зависимости от условий работы согласно разработанному Положению.

Оплата за прохождение медицинской комиссии для поступающих на работу, а также постоянно проходящим медкомиссию работникам декретированных профессий производится за счет средств ОАО «Полиметалл».

Выплачивается ежемесячно пособие неработающим женщинам по уходу за ребенком от 1,5 до 3-х лет в размере минимальной заработной платы, не менее 2300 и не более 6900 рублей в месяц.

Производится оплата расходов по содержанию детей работников подразделений ОАО «Полиметалл», посещающих детские дошкольные учреждения, согласно нормативам, на основании соглашения между организациями.

Выплачивается работникам единовременное пособие на рождение ребенка в размере 1000 рублей.

Выделяется неработающим пенсионерам, бывшим работникам предприятия, путевки в санатории (профилактории) в течение года согласно положению.

Обеспечивается частичная оплата протезирования зубов неработающим пенсионерам подразделений предприятия (по решению Совета ветеранов).

Высококвалифицированным специалистам разрешается осуществлять педагогическую работу в системе профессионального обучения работников в объеме до 240 часов в год в рабочее время за дополнительную плату к основной заработной плате.

Обеспечивается бесплатный медицинский прием работников предприятия у закрепленного врача.

У работников подразделения ОАО «Полиметалл» (Воронцовское месторождение), работающих во вредных условиях труда, есть возможность бесплатно пройти лечение и отдохнуть в санатории - профилактории «Чистые ключи».

Работники подразделения ОАО «Полиметалл» (Воронцовское месторождение), которые желают повысить свою квалификацию и получить средне-профессиональное образование могут заключить договор с предприятием и бесплатно проходить обучение в Серовском металлургическом техникуме.

Те работники, которые закончили обучение в высшем учебном заведении без отрыва от работы единовременно получают вознаграждении в размере 50 % от средней заработной платы.

Работники предприятия, призываемые на службу в Российскую армию, имеют возможность заключить договор, по которому по возвращению на рабочее место они получают единовременное вознаграждение в размере 150 % от средней заработной платы.

Работники Воронцовского месторождения ОАО «Полиметалл» могут записаться в группу здоровья и один раз в неделю бесплатно посещать плавательный бассейн. Так же работникам, посещающим плавательный бассейн отдельно от группы здоровья, один раз в квартал возмещается 30% от стоимости абонементов.

2.3.1 Оплата труда рабочих и специалистов

ОАО «Полиметалл»

Основную часть заработной платы выплачивают из фонда заработной платы предприятия.

Фонд заработной платы цеха используется для выплаты основной и дополнительной заработной платы рабочим, специалистам и служащим, премий рабочим за выполнение месячного плана, перевыполнение технически обоснованных норм.

Оплата труда рабочих производится на основании тарифных ставок в зависимости от сложности, характера и условий труда. Нормативными документами тарифной системы являются тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и тарифные ставки.

Сдельная форма оплаты труда применяется для оплаты труда большинства основных рабочих, а также отдельных групп вспомогательных рабочих. Сдельная оплата труда отдельного рабочего или бригады имеет несколько разновидностей, основными из которых являются прямая сдельная и сдельно-премиальная системы.

При прямой сдельной системе оплата труда производится за фактически выполненную и принятую в установленном порядке работу независимо от других факторов. Сдельно-премиальная оплата труда заключается в том, что рабочему, кроме сдельного заработка, выплачивается определенная премия за достижение установленных показателей. Повременная форма заработной платы используется для оплаты труда вспомогательных рабочих, труд которых сложно нормировать, а также для отдельных групп основных рабочих. Она имеет две разновидности: простая повременная и повременно-премиальная.

Простая повременная оплата начисляется за количество отработанного времени и применяется для оплаты труда отдельных групп младшего обслуживающего персонала.

Для оплаты труда рабочих используется повременно-премиальная система, суть которой состоит в том, что, кроме оплаты за фактически отработанное время, рабочему выплачивается премия за выполнение установленных показателей. Оплата за фактически отработанное время производится по тарифным ставкам.

Фонд заработной платы планируют с учетом структуры. Наиболее сложным является расчет фонда заработной платы рабочих. Этот расчет начинается с установления тарифного фонда заработной платы. Тарифный фонд - это сумма денежных средств, начисляемых рабочим по сдельным расценкам или повременным тарифным ставкам с учетом количества отработанных нормо-часов (для сдельщиков) или календарных часов (для повременщиков).

Тарифный фонд заработной платы включает доплаты за руководство бригадой, премии за перевыполнение технически обоснованных норм, выполнение плана и высокое качество продукции. В состав фонда заработной платы входят тарифный фонд заработной платы и планируемые доплаты.

В фонд основной заработной платы рабочих включаются:

- оплата по тарифным ставкам и сдельным расценкам;

- премии (принимаются 25-40% тарифного фонда для основных рабочих и 20-30% для вспомогательных);

- доплаты за работу в вечернюю и ночную смены (принимаются 20% к тарифному фонду);

- доплаты за работу в праздничные дни в непрерывном производстве (составляют 2,7% к тарифному фонду).

Доплата по районному коэффициенту производится в процентах к основной заработной плате и принимается на фактически существующем региональном уровне (районный коэффициент для условий Урала составляет 15%).

Оплата труда специалистов и служащих производится по схеме должностных окладов. Условия, при выполнении которых осуществляется премирование, отражены в соответствующих Положениях о премировании.

В положениях о премировании приводится перечень основных показателей, за выполнение и перевыполнение которых начисляют премии данной категории работников, устанавливается размер премии за выполнение плана по этим показателям и за каждый процент его перевыполнения, указываются обязательные условия для выплаты премии.

2.3.2 Социологическое исследование

С целью выяснения удовлетворенности или неудовлетворенности работников Воронцовского месторождения ОАО «Полиметалл» системой мотивации и стимулированием труда было проведено социологическое исследование.

Задачи исследования:

- Выявить, как работники подразделения предприятия относятся к стимулированию труда персонала.

- Выявление причины неудовлетворенности сотрудников системой мотивации и стимулированием труда на предприятии.

- Фактически обосновать гипотезу, утверждающую, что, по мнению большинства опрошенных система мотивации и стимулирование труда персонала на предприятии выражены не достаточно.

Объектом исследования является коллектив Воронцовского месторождения ОАО «Полиметалл».

Предметом исследования является выяснение у работников их отношение к сложившейся проблеме.

Гипотеза: предполагается, что для 70% опрошенных работников Воронцовского месторождения ОАО «Полиметалл» не удовлетворяют система мотивации и стимулирования труда персонала, а 30% респондентов считают, что на предприятии хорошо выражена система мотивации и стимулирования труда.

Для того чтобы провести социологическое исследование, выбирается анкетный метод опроса.

Количество респондентов - 50 человек, в возрасте от 20 до 55 лет.

Опрос включает в себя временный график работы.

Обязанности анкетера:

1. Разъяснение респонденту как именно нужно отвечать на поставленные вопросы.

2. Соблюдение анонимности.

Обязанности респондента: ответить на поставленные вопросы искренне.

Анкета, по которой проводился опрос, представлена в Приложении 2.

Анализируя результаты исследования, были сделаны следующие выводы:

1. Отношение работников к уровню мотивации и стимулированию труда персонала не однозначны.

Наибольшую удовлетворенность системой мотивации и стимулированием труда имеют лица с высшим и средне-профессиональным образованием занимающие руководящие и инженерно-технические должности (40%).

Вторая группа респондентов (30%) удовлетворены системой мотивации и стимулированием персонала, но считают, что за некоторые виды выполняемой ими работы следует пересмотреть уровень оплаты труда в сторону повышения. К ним относятся респонденты со средне-профессиональным и начально-профессиональным образованием.

20% работников предприятия не удовлетворяет система мотивации и стимулирование труда, они считают, что оценка их труда оценивается гораздо ниже уровня их квалификации. Это люди с начально-профессиональным или средним образованием.

10% - никогда не задумывались над этим вопросом. Это лица либо с незаконченным средним образование, низкого социального статуса, либо наоборот люди с высоким материальным уровнем жизни.

Таким образом, наша гипотеза о том, что в подразделении ОАО «Полиметалл» - Воронцовском месторождении, слабо выраженная система мотивации и стимулирование труда персонала не подтвердилась. Однако, 20% респондентов, не удовлетворенных уровнем мотивации труда в цехе, это достаточно большой процент, что говорит о том, что система мотивации труда на предприятии имеет слабые стороны.

В соответствии с проведенным социологическим опросом и теоретическими основами мотивации персонала предлагается следующий комплекс мероприятий по совершенствованию мотивации на предприятии:

- сокращение продолжительности рабочего времени;

- пересмотр Положения о трудовом соревновании работников предприятия;

- разработка Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов за увеличение производства экспортного металла;

- разработка Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

2.4 SWOT-анализ деятельности ОАО «Полиметалл»

Анализ внешней среды .

Золоторудное месторождение Воронцовское находится в Краснотурьинском районе Свердловской области, на расстоянии менее километра к западу от поселка Воронцовка. В районе широко развита сеть железных и автомобильных дорог, ЛЭП, магистральные газопроводы.

На Воронцовском месторождении добывают два типа руды: первичную и окисленную.

· Переработка окисленных руд ведется с использованием технологии «кучное выщелачивание» для извлечения золота и серебра (ЗИФ-КВ).

· Переработка первичных руд на золотоизвлекательной фабрике осуществляется по технологии «уголь в пульпе» (ЗИФ УВП).

В 2008 г. на Воронцовском месторождении завершен комплекс мероприятий в рамках проекта увеличения производственной мощности золотоизвлекательной фабрики по переработке первичных руд до 900-950 тыс. тонн в год. На фабрике УВП смонтировано 100% оборудования для расширения производственной мощности и реализованы мероприятия по подготовке к вводу в эксплуатацию расширенной фабрики.

Золотоизвлекательная фабрика получает руду из карьера.

Железнодорожный и автотранспортный цехи обеспечивают грузоперевозки.

Энергоцех - обеспечивает технической водой, паром, сжатым воздухом, кислородом, природным газом.

ОТК - осуществляет контроль соблюдения технологии и качества продукции, производит механические испытания продукции.

Цех КИП и А - осуществляет установку и ремонт контрольно - измерительных приборов.

Цехи отдела главного механика - производит ремонт оборудования, обеспечивает запчастями, инструментом, оснасткой.

Производственно-экономический отдел - составляет калькуляции, прейскуранты цен и др.

Производственно-технический отдел - составляет плановые задания, предоставляет недельные графики производства проката, отгрузки передельной заготовки справки о выполнении заказов.

Техническое управление - предоставляет нормативную техническую документацию, проекты норм по расходу материалов по технологии, материалы и документы по авариям и инцидентам, предложения по перспективному развитию предприятия, заявки на проведение исследовательских работ.

Управление закупок - обеспечивает оборудованием, комплектующими изделиями, спецодеждой, моющими средствами, горюче-смазочными и другими материалами.

Главная бухгалтерия - проводит ревизии, получает от подразделений первичную учетную и отчетную документацию.

Центральная лаборатория - производит химические анализы руды.

Центральная лаборатория метрологии - производит поверку и ремонт весовых устройств, поверку других средств измерения.

Отдел сбыта - обеспечивает своевременное составление и контроль выполнения приказа на погрузку, производит сверку остатков готовой продукции.

Внешним потребителям предприятие отгружает готовую продукцию в виде руды.

Количественный анализ.

Для проведения подобного анализа можно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на предприятие (возможности), в другой - факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на предприятие (угрозы) (таблица 8).

Таблица 8. - Внешние возможности и угрозы ОАО «Полиметалл»

(Воронцовское месторождение)

№ п/п	Возможности	Угрозы
1	Реконструкция золотоизвлекательной фабрики	Сбои в поставках руды
2	Развитие информационной отрасли (внедрение новых программ по учету материалов и т.д.)	Сбои в поставках материалов
3	Снижение цен на готовую продукцию (за счет увеличения выпуска продукции)	Мировой финансовый кризис
4	Совершенствование технологии производства	Усиление конкуренции, появление новых технологий производств
5	Разработка новых методов контроля качеств выпускаемой продукции	Увеличение числа рекламаций от потребителей
6	Автоматизация процесса составления графика производства продукции	Сбой информационной системы

Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на цех.

Анализ внутренней среды.

Внутреннюю структуру предприятия называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональная структура, обеспечивающая управление, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками, потребителями и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон с целью определения сильных и слабых сторон предприятия (таблице 9).

Таблица 9. - Сильные и слабые стороны подразделения ОАО

«Полиметалл» (Воронцовское месторождение)

№ п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Является лидером трудового соревнования среди подразделений ОАО «Полиметалл»	Снижение показателей на 5 % к уровню 2008 года
2	Увеличение объема производства в 2009 г. на 2,72% или на 2165 тыс. руб. к 2008г.	Увеличение числа внеплановых ремонтов
3	Усиление контроля за соблюдением техники безопасности	Увеличение процента текучести персонала
4	Ввод работу нового гидравлического пресса	Увеличение затрат на подготовку рабочих

2.5 Основные проблемы мотивации персонала в

ОАО «Полиметалл»

В результате проведения социологического опроса было установлено, что общая удовлетворенность системой мотивации в подразделении ОАО «Полиметалл» - Воронцовском месторождении находится на достойном уровне, однако 20% опрошенных респондентов не довольны системой оплаты труда на предприятии.

В результате исследования было установлено, что это рабочие из числа ремонтной службы цеха и рабочие, которые готовят металл на экспорт, от качества работы которых зависит прибыль предприятия.

Материальная заинтересованность - один из основных общечеловеческих стимулов трудовой активности.

Однако учитывать его необходимо осторожно, так как этот стимул, хоть и является очевидным, но, как показывает опыт, «срабатывает» далеко не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку.

Удовлетворенность работников заработной платой зависит не столько даже от размера, сколько от социальной справедливости в оплате труда. Уравниловка в оплате -- препятствие сохранению и усилению трудовой мотивации. При всей увлеченности своим делом, добросовестном отношении к работе, сознании, что другой человек при значительно меньшем вкладе получает столько же, оказывает деморализующее влияние на работника.

Следующей проблемой мотивации персонала на предприятии является пересмотр существующих условий трудового соревнования. Положение о трудовом соревновании было разработано в 2001 году и не пересматривалось.

Следующая проблема - это пересмотр режима рабочего времени. Четырехсменный график работы не удовлетворяет требованиям большинства работников предприятия.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ

МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ПОЛИМЕТАЛЛ»

3.1 Совершенствование системы оплаты труда на

металлургических и золотодобывающих

предприятиях

С переходом России к многообразным формам собственности предприятия и организации стали использовать новые системы оплаты труда, такие, как «бестарифная» система, «плавающие оклады», «ставка трудового вознаграждения».

При «бестарифной» системе оплаты труда заработная плата работника от руководителя до рабочего представляет собой его долю в коллективном фонде оплаты труда, формируемом в зависимости от результатов деятельности предприятия. Заработок зависит от размера фонда оплаты труда, квалификационного уровня, присваиваемого каждому работнику по результатам трудовой деятельности за предыдущий период, коэффициента трудового участия и количества отработанного времени.

В основе установления квалификационного уровня лежит показатель, определяемый как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период (обычно это 6 месяцев или год) на сложившийся на предприятии минимальный уровень оплаты труда. При выполнении данного расчета учитываются и сверхурочные часы, и неполный рабочий день.

Проведенные расчеты должны служить лишь основой для установления квалификационных уровней. Кроме этого необходимо учитывать уровень квалификации работника, особые дарования (талант организатора, талант ведения переговоров, знание иностранных языков и т.п.), коммуникабельность, творческий потенциал, способность переключаться на другие виды работы и т.д. По полученным показателям, а также с учетом квалификационных требований к работникам различных профессий все члены трудового коллектива распределяются по определенным квалификационным группам.

Возможен и другой подход к определению квалификационного уровня работника, исходя из совокупности показателей, характеризующих сложность выполняемой работы, интенсивность труда, условия труда (факторы окружающей среды, сменность работы), образование, производственный опыт и знания работника.

Таким образом, при «бестарифной» системе оплаты труда заработок работника в значительной степени зависит от конечных результатов деятельности всего трудового коллектива [16, c. 121-124].

Следует отметить, что такую модель необоснованно применять для наемных работников. В рыночной экономике за выполнение нормы труда наемный работник должен получить гарантированный заработок в виде тарифной ставки (оклада) и компенсационных выплат.

В практике применения «бестарифных» систем оплаты труда применяется вариант, предусматривающий вилку коэффициентов по каждому квалификационному уровню. Данный вариант, если используется «перехлестный» метод построения шкалы дифференциации квалификационных уровней, позволяет уменьшить диапазон сетки оплаты труда и учитывать при установлении квалификационных уровней не только соотношение фактического размера заработной платы и минимального за базисный период на предприятии, но и качественные характеристики работника.

Применение вилки квалификационных уровней с широким диапазоном позволяет стимулировать работников за результаты труда, сократив количество премиальных положений. Конкретная величина квалификационного уровня устанавливается с учетом индивидуальных результатов труда работника.

Паевая система является одним из вариантов нормативно-долевого распределения фонда оплаты труда. При этой системе определяется фиксированный пай или доля каждого работника в общем фонде оплаты труда и в зависимости от размера пая и результатов работы предприятия или структурного подразделения начисляется заработная плата.

Паевая система оплаты труда является разновидностью «бестарифной» системы, а потому обладает теми же достоинствами, если она применяется на предприятиях с коллективной собственностью и теми же недостатками, если работники не владеют акциями и не участвуют в принятии управленческих решений [11, c. 31].

Ставка трудового вознаграждения. Ставка трудового вознаграждения используется для организации оплаты труда работников, оказывающих сервисные, консалтинговые, инжиниринговые и тому подобные услуги. Такие предприятия получили широкое распространение в связи с развитием технического потенциала и реформированием экономики на рыночных принципах.

При организации оплаты труда работников, занятых оказанием сервисных, консалтинговых и инжиниринговых услуг, применяется ставка трудового вознаграждения. Размер ставки, по которой начисляется вознаграждение работнику за оказанные потребителю услуги, устанавливается в виде определенного процента от суммы платежей, поступивших фирме от заказчиков. Претензии, поступившие от заказчика по поводу некачественно выполненной работы, устраняются исполнителем бесплатно.

«Плавающие» оклады. К числу нетрадиционных относится система оплаты труда руководителей среднего и высшего звена, основанная на «плавающих» окладах. При этой системе размер должностного оклада руководителей и специалистов в отчетном месяце образуется по результатам работы за предыдущий период.

Данная система призвана стимулировать ежемесячное снижение себестоимости, повышение производительности труда или улучшение другого показателя при 100% выполнении плана по ассортименту производимой продукции.

Другой вариант использования «плавающих» окладов предусматривает установление оклада руководителям предприятия и их заместителям в процентах от прибыли. При фиксированном нормативе, чем выше прибыль в базисном периоде, тем выше оклад руководителя в отчетном периоде. В результате обеспечивается заинтересованность в максимальном повышении прибыли.

Однако при этой нетрадиционной системе весь заработок ставится в зависимость от результатов работы, что приводит к искажению социально-экономического содержания должностного оклада. Его размер определяется динамичными показателями результатов труда, изменение которых более целесообразно учитывать при начислении премии.

К достоинствам нетрадиционных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработной платы каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время при данных системах оплаты труда стоит проблема размера гарантированного заработка, не зависящего от заказов. Доля тарифной ставки (оклада) в общем заработке составляет незначительную величину, да и размер гарантированного оклада часто необоснованно низок.

3.2 Основные направления по совершенствованию

мотивации в ОАО «Полиметалл»

В соответствии с перечисленными выше проблемами мотивации персонала в ОАО «Полиметалл» (Воронцовское месторождение) предлагаются следующие направления по совершенствованию процесса мотивации:

1. Сокращение продолжительности рабочего времени.

Речь идет о возможности сокращать рабочий день (неделю) за счет сэкономленного в результате высокопроизводительного труда времени.

По данным социологических опросов, на неэффективные затраты рабочего времени, т. е. простои, приходится четвертая часть рабочего времени. Многие эксперты считают, что для предприятия более выгодно разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Но при такой форме поощрения необходимо учитывать плановый фонд рабочего времени.

Плановый фонд рабочего времени необходимо рассчитывать на год вперед.

Основание для расчета - Трудовой кодекс РФ, где указывается продолжительность рабочей недели для нормальных (40 часов), вредных (36 часов) и особо вредных условий труда (30 часов), а также сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

При расчете планового фонда времени учитываются трудовое законодательство и коллективный договор, содержащие положения о сокращении рабочего дня кормящих матерей и подростков, продолжительности очередного отпуска, предоставлении учебных отпусков и условиях невыхода на работу с разрешения администрации по семейным обстоятельствам (свадьба, похороны и т. д.).

Принимаются во внимание потери рабочего времени по болезни, которые фактически имеют место.

Разрабатываются мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности.

На основании перечисленной информации составляется плановый баланс рабочего времени на год (табл. 10).

Выходные и праздничные дни устанавливаются в соответствии с действующим законодательством по календарю планового года. Плановая продолжительность отпуска рассчитывается как среднеарифметическое значение по всем категориям работников.

Если баланс рабочего времени составляется только для рабочих, то средняя продолжительность отпуска рассчитывается только для рабочих с нормальными или вредными условиями труда.

Таблица 10. - Годовой плановый баланс рабочего времени одного

среднестатистического работника

Показатель	Единица измерения	Количество
Календарный фонд рабочего времени	дни	365
Выходные и праздничные дни		105
Номинальный фонд рабочего времени (ст. 1 - ст. 2)		260
Плановые невыходы на работу:		26
а) отпуска		24
б) по болезни		1
в) прочие невыходы		1
Плановый фонд рабочего времени (ст. 3 - ст. 4)		234
Номинальная продолжительность рабочего дня	часы	8
Плановое сокращение рабочего дня:		0,1
а) кормящим матерям		0,05
б) подросткам		0,05
Плановая продолжительность рабочего дня (ст. 6 - ст. 7)		7,9
Плановая продолжительность рабочего времени за год (ст. 5 - ст. 8)		1 848,6

В конце года составляется фактический баланс рабочего времени за год, так как возможны целодневные и внутрисменные потери рабочего времени.

Такая работа поможет лучше рассчитать затраты рабочего времени и даст возможность для более свободного варьирования режимов рабочего времени.

Полезно также учесть, что поощрять за сэкономленное время можно как сразу, то есть непосредственно за успешными действиями работника, так и через некоторое время, то есть в срок, удобный для отличившегося работника. Важно иметь в виду и то, что принимать решение о предоставлении свободного времени должны по преимуществу непосредственные руководители поощряемых работников.

2. Пересмотр Положения о трудовом соревновании работников ОАО «Полиметалл».

С целью повышения производительности труда, качества продукции, экономии всех видов ресурсов, выполнения договорных обязательств, укрепления трудовой дисциплины предлагается ввести соревнования за новые звания:

Соревнование за звание «Лучшая смена», «Лучший отдел».

Победителя трудового соревнования за отчетный месяц будут считаться коллективы участков, которые добьются лучших результатов по следующим показателям:

- выполнение график производства;

- снижение случаев нарушений технологии по сравнению с аналогичным периодом прошлого года;

- отсутствие нарушений трудовой дисциплины;

- отсутствие травматизма;

- отсутствие аварий;

- чистота рабочего места.

Соревнование за звание «Лучший по профессии».

В соревновании участвуют все трудящиеся Воронцовского месторождения ОАО «Полиметалл».

Победителем будет считаться трудящиеся, которые добьются лучших результатов за отчетный месяц по следующим показателям:

- высокопроизводительная работа, обеспечивающая выполнение графиков производства;

- отсутствие нарушений трудовой и технологической дисциплины;

- экономия сырья, материалов, топливно-энергетических ресурсов;

- участие в освоении новой технологии и рационализации;

- чистота рабочего места;

- обучение молодых специалистов;

- овладение смежными профессиями.

Соревнование за звание «Лучший мастер».

В соревновании участвуют старшие мастера, начальники, мастера, электрик, энергетик, механик карьера и механик фабрики.

Победителем будет считаться руководитель, который добьется лучших результатов за отчетный месяц по следующим показателям:

- выполнение заказов и графиков производства;

- участие в освоении новой технологии и рационализации;

- снижение брака, аварийных потерь против предыдущего периода;

- отсутствие травматизма;

- отсутствие нарушений трудовой и технологической дисциплины на участке.

Предлагается следующий порядок подведения итогов соревнования:

Итоги трудового соревнования подводятся ежемесячно комиссией, состоящей из представителей администрации и членов профсоюзного комитета предприятия до 15 числа, следующего за отчетным периодом.

Победителям в трудовом соревновании присваиваются соответствующее звание и денежная премия:

- «Лучшая смена карьера» - 6500 рублей,

в том числе старшему мастеру - 1000 рублей;

- «Лучшая смена фабрики» - 5500 рублей,

в том числе мастеру - 1000 рублей;

- «Лучший по профессии» - 3000 рублей,

в том числе лучшему молодому рабочему - 1000 рублей;

- «Лучший мастер» - 1000 рублей.

3. Разработка и введение в действие Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов Воронцовского месторождения ОАО «Полиметалл» за увеличение производства экспортного металла.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих, руководителей и специалистов предприятия в выполнении и перевыполнении сменного задания, увеличении выхода годного при обработке экспортного металла, а также выполнении и перевыполнении сменного задания по обработке и сдаче товарного проката, поставляемого на внутренний рынок.

Предполагается выплата премии по следующей шкале:

Выход годного в смену, тонн с 2-х станков	Размер премии в смену, руб.
80 -	800
90 -	900
100 -	1000
120 -	1200
Свыше 120 -	1400

Кроме того, за каждый 1% перевыполнения плана по сдаче товарной продукции по предприятию за месяц начисляется 4000 рублей премии.

За выполнение сменного задания по выходу годного, работникам ОТК выплачивается 100 рублей.

Премирование по данному положению производится при условии соблюдения технологии обработки металла, выполнения месячного задания по обогащению руды.

Сумма премии по данному положению распределяется в соотношении: рабочим участка - 75%, руководителям и специалистам участка - 25%.

3. Премированию подлежат:

1.Оператор карьера;
2.Машинист крана карьера;
3.Правильщик;
4.Бригадир на сортировке и сдаче руды;
5.Сортировщик-сдатчик металла;
6.Слесарь-ремонтник (дежурный);
7.Электромонтер по ремонту и обслуживанию электрооборудования (дежурный);
8.Обработчик поверхностных пороков руды;
9.Работники ОТК.

4. Разработка и введение в действие Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Положение вводится с целью повышения материальной заинтересованности рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования.

Предполагается следующее премирование работников:

Премирование рабочих производится за выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов оборудования по цеху, за выполнение плана по горячему прокату по цеху и за выполнение сменного нормированного задания рабочим по шкале указанной в табл. 11:

Таблица 11. - Шкала премирования

Показатели премирования	Размер премии в % к тарифной ставке
1. За выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов оборудования по цеху. 1.1 За выполнение графиков осмотров, технического обслуживания и ремонтов с экономией ремонтных часов	20 25
2. За выполнение по предприятию плана по готовой продукции 100 % и выше от 95 до 100 % от 90 до 95 % ниже 90 %	25 20 15 0
3. За выполнение нормированного задания рабочим	15

Нормированное задание устанавливается мастером индивидуально для каждого рабочего на смену, с подведением итогов за месяц.

В случае простоев оборудования по причине неудовлетворительной работы персонала механослужбы и электрослужбы, виновным в простое размер премии корректируется после установления причин простоев.

3.3 План мероприятий по реализации рекомендаций

В целях создания эффективной системы оплаты труда в выше перечисленных подразделениях необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

- Дифференциация оплаты труда работников;

- Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие оплаты.

- Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

1) возможностей изменений;

2) перспектив развития изменений;

3) определение приоритетов в оплате.

В целях введения предложенных положений об оплате труда предлагается направить их на согласование в отдел труда и заработной платы предприятия, после направить на согласование в профсоюзный комитет и руководителю предприятия. Имеет смысл данные Положения временно ввести в действие с целью апробирования результатов.

Предложенное изменение к Положению о трудовом соревновании было согласовано с руководством предприятия и было введено в действие с 01.01.2009 года.

С целью внедрения предложения о сокращении рабочего времени необходимо:

- Рассчитать плановый фонд рабочего времени на год вперед;

- Разработать мероприятия по улучшению условий труда и технике безопасности;

- Составить плановый баланс рабочего времени на год отдельно для работников с нормальными условиями труда, и для работающих во вредных или опасных условиях труда.

3.4 Оценка экономической и социальной

эффективности. Рекомендации по

совершенствованию мотивации персонала

в ОАО «Полиметалл»

Использование метода сокращения продолжительности рабочего времени ведет к сокращению непроизводственных затрат, росту заинтересованности персонала в повышении качества продукции и снижении потерь рабочего времени.

Несмотря на признание высокой ценности фактора свободного времени в качестве трудового стимула, российские предприниматели не слишком охотно его применяют. Они не хотят иметь дополнительные организационные хлопоты, сказывается и боязнь сорвать производственный ритм, сроки исполнения заказов. Использование данного метода для многих выглядит слишком неординарным делом.

В последние несколько лет популярной стала идея создания «плавающего» графика, подразумевающая введение различных шкал занятости сотрудников: часть сотрудников рано начинает работу и рано ее заканчивает, а другая часть поздно начинает и поздно заканчивает с сохранением примерно шести часов времени в середине рабочего дня, когда присутствуют все сотрудники. «Плавающий» график на предприятии очень важен для семей, в которых работают оба родителя: они могут спланировать свою работу так, что хотя бы один из них будет дома в тот момент, когда у детей есть свободное время. Для предприятия ОАО «Полиметалл» (Воронцовское месторождение) метод «плавающего» графика представляется эффективным, поскольку практически во всех семьях работают оба родителя, а дети после окончания занятий в школе предоставлены сами себе.

Можно сделать следующие выводы:

- организация нестандартного режима рабочего времени может служить как одной из форм оценки сотрудников, так и одной из форм поощрения персонала;

- организация нестандартного режима рабочего времени может являться составляющей в общей сфере мотивации сотрудников;

- как составная часть мотивационной сферы нестандартный режим рабочего времени может являться одним из средств достижения целей цеха.

Результаты анализа показали, самый важный фактор в системе мотивации персонала - система оплаты труда, не удовлетворяет требованиям части работников.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая + Бонусы» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности цеха на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

Переменная составляющая формироваться в соответствии с предложенным выше подходом.

Бонусы - это премия по трудовому соревнованию, изменения к которому были предложены выше, и направлены на стимулирование работников к выполнению безаварийной работы.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях фонда оплаты труда цеха, что не входит в противоречие с подходами менеджмента предприятия о плановых максимальных возможностях ОАО «Полиметалл» оплачивать труд своих работников. В то же время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность Воронцовского месторождения и предприятия в целом для получения прибыли.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

С целью рассмотрения эффективности Положения о дополнительном премировании рабочих, руководителей и специалистов предприятия за увеличение производства экспортного металла и Положения об оплате труда комплексной бригады рабочих механослужбы и электрослужбы, занятых на ремонте оборудования ниже будут приведены данные за 8 месяцев 2008 года и 8 месяцев 2009 года, когда предложенные Положения вступили в силу (табл.12).

Таблица 12. - Анализ показателей по ОАО «Полиметалл»

(Воронцовское месторождение)

№ п\п	Показатели	Ед. изм.	Годы
			2008	2009
1	2	3	4	5
1.	ФОТ (тыс.руб.)	тыс. руб.	598536	782562
2.	Объём товарной продукции (ТП) (товаров, услуг, работ)	тыс. руб.	4039210	5711720
3.	Затраты по оплате труда на 1 рубль товарной продукции	Руб./ руб.	0,148	0,137
4.	Производительность труда	Тыс.руб./ на чел.	501,0	709,6
5.	Средняя заработная плата (руб.)	руб./чел.	5980	7608

Как видно из таблицы 12 наблюдается рост производительности труда после внедрении Положений.

С целью оценки эффективности проведенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда работников Воронцовского месторождения было проведено повторное социологическое исследование.

Удовлетворенность системой мотивации и стимулированием труда высказали 85 % респондентов.

Вторая группа респондентов (15%) удовлетворены системой мотивации и стимулированием персонала, но считают, что нужно пересмотреть некоторые положения Коллективного договора предприятия.

Как видно из приведенных данных эффективность проведенных мероприятий подтвердили работники предприятия.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы мотивации труда предприятия, как в условиях настоящего положения, так и в условиях эффективного развития ОАО «Полиметалл», исходя из стратегического подхода управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективная работа предприятия - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.

Целью данной работы было изучение, анализ и совершенствование системы мотивации персонала ОАО «Полиметалл».

Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности предприятия.

В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории, выявлены мотивационные типы персонала и особенности их мотивации.

Дана общая характеристика ОАО «Полиметалл», проанализированы основные показатели деятельности, дана оценка существующей системы мотивации.

В ОАО «Полиметалл» используются различные виды поощрений работников за труд, которые определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о трудовой дисциплине. За особые трудовые заслуги перед обществом и государством работники могут быть представлены к государственным наградам.

Основанием для применения к работнику мер поощрения является его добросовестный эффективный труд, т. е. безупречное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная добросовестная работа, а также другие достижения в работе.

Проведя социологическое исследование в подразделении ОАО «Полиметалл» - Воронцовском месторождении, делаем следующий вывод: чем выше уровень образованности работников, тем более высокий уровень стимулирования их труда и их удовлетворят система мотивации и стимулирование труда.

В результате было выявлено, что главный мотивационный фактор - оплата труда персонала требует доработки, с целью стимулирования работы ремонтной службы предприятия, среди которой текучесть кадров наиболее высока и работников золотоизвлекательной фабрики, которые готовят металл на экспорт.

В третьей главе были разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации персонала, в части улучшения оплаты труда ремонтного персонала, направленные на повышение эффективности деятельности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 384 с.

2. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - № 7. - с. 40-43.

3. Блинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 216 с.

4. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2007. - 368 с.

5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2007. - 286 с.

6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - М.: Высшая школа, 2004.- 224 с.

7. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 189 с.

8. Генкин Б.М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. - СПб: СПб ГИЭА, 2007. - 112 с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. - 365 с.

10. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. - Кострома: издательство КГТУ, 2006. - 80 с.

11. Загарова, Н.А. Анализ основных тенденций в области оплаты труда / Н.А. Загарова // Управление персоналом. - 2005. - № 19. - С. 31.

12. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч. 2.: Управление персоналом / Под ред. Сергеюка П.И. - М.: Ника, 2002. - 162 с.

13. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 432 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2002. - 702 с.

15. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2006. - 384 с.