Эффективность управленческой деятельности на ОАО "Серовский завод ферросплавов"

Содержание

Введение

1. Характеристика основных функций менеджмента

1.1 Планирование

1.2 Организация

1.3 Мотивация

1.4 Контроль

2. Анализ эффективности управленческой деятельности на ОАО «СЗФ»

цех №1

2.1 Характеристика предприятия как объекта исследования

2.2 Планирование деятельности предприятия

2.3 Организационные отношения и структура предприятия

2.4 Оплата и стимулирование персонала

2.5 Контроль в системе предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

В наше время с развитием и расширением производства встает вопрос об эффективном использовании всех видов ресурсов и в создании из отдельных функциональных служб, отделов, рабочих одного целого механизма. Для этого нашему обществу предстоит изменить устаревшие функции управления.

Важная часть этих изменений - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски "управление" - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Поэтому для каждого предприятия, в условиях рыночной экономики, важно чтобы оно работало на все 100%. Из этого следует, что выбранная мною тема актуальна.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Цель данного курсового проекта - провести анализ управления ОАО «СЗФ», цех №1.

Задачи курсового проекта:

- провести анализ деятельности ОАО «СЗФ»;

- определить эффективно ли осуществляются основные функции управления в организации;

- выявить основные проблемы цеха.

Объектом исследования является цех №1, ОАО «СЗФ».

Предметом - управление цехом.

Данные функции управления разработаны и внедрены успешно во многих зарубежных странах и приносят свои плоды руководителям. В России этим функциям уделялось небольшое внимание, хотя освещенность этой темы очень богата. Она рассматривалась такими людьми как: Ф.У. Тейлором, который искал эффективные методы повышения производительности труда; М.А. Файолем (в отличие от Тейлора Файль разработал эффективные принципы, методы, функции управления); Майклом Месконом и многими другими.

1. Характеристика основных функций менеджмента

1.1 Планирование

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей [1].

Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Сущность стратегии. Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала".

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Планирование и успех организации. Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?

2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.

3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: "Кто наши клиенты?" и "Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?". Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод "внедрить немедленно" по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предпологает ли стратегия допустимую степень риска?

З. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

1.2 Организация

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей [1].

Организация взаимодействия и полномочия.

Чтобы планы были реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, - а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхождение административного аппарата.

Административный аппарат выполняет так много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Построение организаций.

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

1З. Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.

1.3 Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [2].

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. О6 их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.

Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, действующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности для удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных странах относительная важность потребностей определяется по-разному, руководители организаций, действующих на международном уровне, должны знать эти различия и принимать их в расчет.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью.

Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная, МакКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания "затраты труда - результаты", ожидания - "результаты -вознаграждение" и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

1.4 Контроль

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности [1].

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Характеристики эффективного контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля.

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров.

Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Вывод:

В качестве заключения к первой главе можно отметить, что эффективное использование основных управленческих функций является залогом успеха любого предприятия: повышение объемов производства и производительности труда.

2. Анализ эффективности управленческой деятельности

ОАО «СЗФ», цеха №1

2.1 Характеристика предприятия как объекта исследования

15 января 1951 года вышло постановление Совета Министров СССР о строительстве Серовского завода ферросплавов.

Одновременно с закладкой фундаментов заводских корпусов развернулось строительство многоквартирных домов, детских садов, магазинов.

В 1956 году на завод пришло первое пополнение инженерно-технических работников - выпускников Московского института стали и сплавов и Днепропетровского металлургического института. А также прибыли специалисты с Актюбинского завода ферросплавов и Серовского металлургического завода. Организация учебы прибывших людей, подготовки кадров стала задачей номер один. В Серовском металлургическом техникуме была создана группа электрометаллургии стали и ферросплавов, которая впоследствии стала надежным поставщиком квалифицированных кадров для завода.

22 июня 1958 года в 4 часа 30 минут в смене Рукавишникова Н.В. сделали первый выпуск ферросилиция на печи №1 и 9 декабря 1958 года включением печи №6 завершен ввод в эксплуатацию плавильного цеха №1 в составе 6 рудовосстановительных печей мощностью по 10 мВ А.

Первоначально в цехе производили 18%, 45% и 75% ферросилиций.

На завод продолжает прибывать пополнение молодых специалистов, которые в скором времени возглавили участки, смены, цеха. Прибыли специалисты Уральского политехнического и Сибирского металлургического институтов.

Удачный ввод завода в эксплуатацию во многом обязан тем, что деятельность коллектива направляли опытные металлурги, специалисты высокого класса - директор завода Нахабин В.П., главный инженер Невский Р.А., впоследствии возглавивший ферросплавную подотрасль страны. Они смогли выявить творческие способности молодых, стимулировать их активность, мобилизовать их на решение сложных задач.

В 1961 году в цехе №1 началось освоение производства 30% и 50% ферросиликохрома, высокоуглеродистого феррохрома. Завод приобретает профиль сегодняшней номенклатуры производства, становится специализированным по хромистым ферросплавам.

В 1963 году завод начал впервые производить отгрузку готовой продукции на экспорт.

С этого же года развернулось строительство комплекса расширения цеха №1, в который входили 3 новые высокомеханизированные закрытые печи с системой газоочистки.

1968 год стал годом начала первого этапа реконструкции печей с увеличением мощности с 10 мВ А до 14 мВ А. А в период с 1977 по 1987 год выполнен второй этап реконструкции печей с увеличением их мощности до 16,5 мВ А.

Следует отметить, что всегда значительную долю в плане повышения эффективности производства занимали мероприятия по улучшению условий труда, что во многом предопределяло относительную стабильность кадрового состава завода.

В 1990 году достигнуты максимальные объемы производства: ферросиликохрома - 126 тыс. т/год, углеродистого феррохрома - 154 тыс. т/год.

В 1992 году введена в строй первая очередь участка переработки шлаков углеродистого феррохрома.

В 1997 году освоено производство ферросиликомарганца и восстановлено производство ферросилиция.

В данный момент цех №1 выплавляет: ферросилиций (45%, 65%, 70%), ферросиликохром (40%, 48%), ферросиликомарганец, феррохром.

Основными потребителями являются. На внутреннем рынке: «Мечел» (Челябинск), Метзавод им. А.К. Серова, «Оскол», «Северский трубный», «Ижсталь», НТМК. На внешний рынок уходит более 50% готовой продукции, в такие страны, как: Германия, Нидерланды, Австрия, Италия, Польша, Люксембург, Франция, Бельгия, США, Корея, Япония и др., где успешно конкурирует с основными производителями ферросплавов.

Основными конкурентами являются: «Ермак», Актюбинский ферросплавный завод, Никопольский ферросплавный завод.

2.2 Планирование деятельности предприятия

Планирование производственной программы начинается с определения технически возможной производительности ферросплавных печей и ее сопоставления с фактической производительностью.

Для расчета производственной программы составим баланс времени работы ферросплавных печей в планируемом периоде. Он включает:

Календарное время - все время нахождения печи в эксплуатации. Оно определяется с момента задувки печи. В 2001 г. календарное время работы планируется в количестве 365 суток по каждой печи и 1825 суток по цеху в целом.

Номинальное время работы определяется с момента работы печи меньше календарного на число суток капитального и среднего ремонтов. Номинальное время в планируемом периоде определяется в зависимости от конкретных видов ремонтов в этом периоде.

Основным видом ремонта, направленного на восстановление работоспособности оборудования, является текущий ремонт. Систематически проводимые текущие ремонты при своевременном и качественном их выполнении обеспечивают безотказную высокопроизводительную работу оборудования на протяжении всего межремонтного периода и позволяют длительное время не прибегать к дорогостоящему и длительному капитальному ремонту. Текущий ремонт печных агрегатов сводится к частичной замене быстроизнашивающихся деталей или узлов, огнеупорной кладки, водоохлаждаемой арматуры и других элементов..

Капитальный ремонт оборудования является восстановительным ремонтом, при котором должны быть восстановлены первоначальные качественные характеристики оборудования: производительность, мощность и др. К капитальным ремонтам приурочивают работы по модернизации и совершенствованию оборудования и внедрению новой техники, выполняемые по заранее разработанным и утвержденным проектам. Работы большого объема, выполняемые с целью изменения параметров агрегата (увеличения производительности ферросплавных печей), при которых, как правило, увеличивается мощность трансформаторов, относятся к реконструктивным. При капитальном ремонте печных агрегатов обычно выполняется полная замена всех изношенных узлов и деталей, сборка и регулировка оборудования, замена огнеупорной кладки, гарнитуры, водоохлаждаемой арматуры, ремонт фундамента. Капитальные ремонты финансируются за счет амортизационных отчислений, а реконструктивные - за счет капитальных вложений с увеличением балансовой стоимости основных фондов.

Характер и объем работ, выполняемых при капитальном текущем ремонтах оборудования, устанавливаются в соответствии с ведомостью дефектов и ремонтной ведомостью.

К простоям печи относятся остановки по причине ремонта кожуха, футеровки, электрического оборудования высокого и низкого напряжения, механического оборудования, из-за недостатка шихты, электроэнергии, воды и т.д. Простоем печи считается время, когда трансформатор отключен. Холодными простоями считаются остановки печи на плановые ремонты. К ним относят время на текущие и капитальные ремонты. Продолжительность холодных простоев считается с момента отключения печи до выпуска первой плавки после ремонта. Длительность ремонтов планируется из расчета 0,5 сут в месяц (для печей РКО) и 3-5 сут (с перефутировкой печи).

Время на разогрев входит в номинальное время работы печей.

Горячими простоями считаются незапланированные заранее (аварийные) остановки печи, в течение которых невозможно осуществлять технологический процесс. К ним относят остановки, связанные:

1) с неисправностью электрического или механического оборудования;

2) с обламыванием электродов, авариями у горна, выбросами из печи и т.д.;

3) с отсутствием шихты, электроэнергии, разливочной посуды и т.д.

Первые два вида горячих простоев относят к числу простоев по техническим причинам, остальные - простои по организационным причинам.

Технологическими простоями считается время, необходимое для проведения таких технологических операций, при которых не подается электроэнергия. Эти простои входят в номинальное время работы. К технологическим простоям относят:

1) время, необходимое для выпуска металла и шлака;

2) время, необходимое для наращивания и перепуска электродов;

3) время на заправку ванны.

Первичным документом для учета простоев является плавильная карточка, в которой фиксируют причины простоев, начало, конец и общую их продолжительность. В цехе ведется журнал учета простоев, в который экономист цеха записывает данные о простоях печей. Продолжительность горячих простоев колеблется от 0,5-1,5% к календарному времени.

Баланс времени работы ферросплавных печей в планируемом году представлен в табл.2.1.

Таблица 2.1 - Баланс времени работы печей

Показатели	Отчет (2000г.) 5 печей	План (2001г.) 5 печи	Отклонения +,-
1.календарный фонд времени , сутки	1825	1825	-
2.капитальный ремонт, сутки	60	60	-
3.текущий холодный ремонт, сутки	112,5	100	-12,5
4.номинальное время, сутки	1652,5	1665	-12,5
5.горячие простои, сутки в том числе	31	22	-9
Из-за отсутствия электроэнергии	20	15	-5
Из-за отсутствия сырья	7	3	-4
Из-за неисправности оборудования	4	4	-
6.фактическое время работы, сутки	1621,5	1643	+21,5
Часы	38916	39432	+516

В 2000 г. время текущих холодных ремонтов составило 60 суток. В 2001 г. планируется сократить время текущих простоев до 100 суток за счет более четкой организации ремонтов оборудования. Время капитального ремонта планируется для двух печей (2 месяца), т.е. на уровне предыдущего года. Горячие простои планируется сократить на 9 суток, в том числе за счет уменьшения времени простоев из-за отсутствия сырья и электроэнергии.

Текущий ремонт печей проводится один раз в три месяца и на него отводится 12-48 ч при этом выполняются следующие работы: печь обдувается, производится заварка дефектных деталей (колец, труб и др.) или замена их годными, проверяются, зачищаются и подтягиваются контакты в местах закрепления гибких пакетов, проверяется исправность электрической изоляции, делается ревизия прожига летки, осматривается гидроподъемник.

Пуск печи после капитального ремонта предусматривает сушку и разогрев свода, воронок, частичное коксование электродов и сушку футеровки. Для этого необходимо 8 суток. В это время производительность печи ниже.

После установления сроков и длительности ремонтов и определения количества суток текущих простоев составляют календарный график работы ферросплавных печей (табл.2.2).

Таблица 2.2 - План производства ферросплавов, тыс.тонн

Сплавы	Месяцы	Итого
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Фхс48	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	3,3	39,6
Фс45	0,7	0,7	0,7	0,3	0,3	0,8	0,8	0,8	0,8	0,9	0,8	0,7	8,3
Фс65	0,9	0,9	0,9	0,9	0,9	0,8	0,8	0,1	0,8	0,9	1	1	9,9
МпС	1,9	1,7	1,8	1,8	1,9	1,8	1,8	1,9	1,9	2	1,9	1,9	22,3
Фх	3,9	3,8	3,9	4	3,9	4	4	4	4	4	4	4,1	47,6
итого	10,7	10,4	10,6	10,3	10,3	10,7	10,7	10,1	10,8	11,1	11	11	127,7

В производственную программу включается выпуск ферросплавов в натуре (физическом весе), предназначенного для передела на заводе (58,7 т) и для отпуска на сторону (69 т или 54%). Шлак, образующийся при выпуске металла, относится к отходам производства и в производственную программу не включается.

На основании утвержденной программы производства ферросплавов на данный месяц планово-производственный отдел завода составляет месячный план-графика с посуточной разбивкой. При составлении месячного плана производство ферросплавов распределяется равномерно по числу рабочих дней в данном месяце с учетом остановки печей на ремонты. Месячный план-график по цеху составляется с участием представителей цеха, отдела снабжения и служб заводоуправления - главного механика, главного энергетика, отдела технического контроля, затем утверждается директором завода и сообщается цеху не позже чем за 5-7 дней до начала месяца.

Расчет показателей работы ферросплавных печей, пересчитанных на фактический выпуск ферросплавов, согласно производственной программе, приведен в табл.2.3.

Таблица 2.3 - Показатели работы ферросплавных печей

Показатели	Отчет 2000г.	План 2001г.
Календарное время, сут.	1825	1825
Капитальный ремонт, сут.	60	60
Текущий ремонт, сут.	112,5	100
Номинальное время, сут.	1652,5	1665
Горячие простои, сут.	31	22
Фактическое время, сут.	1621,5	1643
Выпуск ферросплавов, т	116472,3	127700
Среднесуточная выплавка в
-в номинальные сутки	70,5	76,7
-в фактические сутки	71,8	77,7

План на 2001 г. предусматривает увеличение выпуска ферросплавов за счет уменьшения времени текущих ремонтов и снижения времени горячих простоев. В результате увеличения фактического времени работы печей среднесуточная производительность должна увеличиться на 5,9т или 8,2%. Рост планируемого производства в 2001 г. составляет 11227,7 т или 9,6%.

Необходимым условием выполнения плана по производству продукции, снижению ее себестоимости, роста прибыли является полное и своевременное обеспечение цеха сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества. Большое значение уделяется ритмичности поставок.

Для бесперебойной работы цеха нужен определенный нормативный запас шихтовых материалов и кокса на складе. Безусловно, чем выше эти запасы тем в меньшей степени будет зависимость цеха от поставщиков сырья.

Необходимость в текущих запасах обусловлена поступлением материалов на завод партиями через определенные отрезки времени, в то время как потребление материалов происходит непрерывно.

Назначение резервных запасов - предотвратить перебои в производстве, если в результате задержки очередной партии материалов текущие запасы окажутся равными нулю. Так как резервные запасы непрерывно обновляют, то их практически не отделяют от текущих запасов, и они образуют с ними общий единый запас соответствующих материалов.

Пребывающие на завод и передаваемые на склад сырье, топливо и другие материалы должны приниматься как по количеству, так и по качеству.

Приемка материалов осуществляется сменным контролером ОТК путем осмотра всех прибывших вагонов. Не допускается разгрузка вагонов без информации о химическом составе материалов. По требованию цеха от каждой партии поступающих в цех руды, известняка, кокса контролерами ОТК отбираются контрольные пробы на химический анализ. Создаваемый запас неизбежно приводит к колебанию химического состава загружаемых в печь шихтовых материалов.

Таблица 2.4 - Анализ расходных материалов на производство

ферросилиция 45%-ого

	План 2001г.	Отчет 2000г.	Отклонения к 2000 г
	Расход на 1 т, кг	На весь выпуск, т	Расход на 1 т, кг	На весь выпуск, т	+,-
Кварцит	1059	8789,7	1059	7413	-
Стружка	605	5021,5	605	4235	-
Коксик	364	3021,2	344	2408	-20
Полукокс	49	406,7	64	448	-15
Уголь	163	1352,9	113	791	+50

Таким образом при планировании расходов сырья на 2001г. снизим расход дорогостоящего коксика и полукокса на 35 кг на 1 т сплава за счет повышения доли угля, как более дешевого восстановите

Для дальнейшего увеличения объема производства и реализации продукции, улучшения ее сортамента и качества, повышения ритмичности производства необходимо проведение ряда мероприятий, направленных на:

укрепление технологической дисциплины, повышение качества производимых полуфабрикатов, улучшение подготовки сырья и материалов к переработке и исключение на этой основе производства продукции не по заказам и брака;

совершенствование системы взаиморасчетов между цехами за качество продукции, выполнение графиков поставки полуфабрикатов и услуг;

снижение отходов и увеличения на этой основе объема производства продукции;

повышение доли продукции высшего качества;

совершенствование оперативного планирования производства с целью полного выполнения планов поставки продукции по заключенным договорам и принятым к исполнению заказов, устранение сверхнормативных остатков готовой продукции на складах предприятия;

исключение случаев поставки потребителям продукции с отступлением от условий договора (по срокам поставки, сортаменту и качеству).

Для дальнейшего улучшения использования основных фондов цеха необходимо разрабатывать мероприятия по:

- повышению темпов обновления основных фондов;

- совершенствованию технологических процессов;

- совершенствованию организации и повышению качества капитальных и текущих ремонтов основных фондов и увеличению на этой основе экстенсивной нагрузки оборудования.

Значительная доля устаревших основных фондов в производстве вызывает существенные потери предприятия, так как, во-первых, старение оборудования требует увеличения вложения средств в капитальный ремонт для поддержания его в рабочем состоянии, во-вторых, устаревшее производство не имеет возможности использовать новую технику - по крайней мере полностью. Вследствие этого объем продукции и услуг уменьшается. Технически отсталое и морально устаревшее оборудование, а потому убыточное производство создает зону застоя, препятствующую научно-техническому прогрессу.