Методы анализа внутренней среды предприятия

37

Уральский социально - экономический институт

Академии труда и социальных отношений

Курсовая работа

По дисциплине: Стратегический менеджмент

Тема: Методы анализа внутренней среды предприятия

Выполнил

студент: 5 курса

Саутин Андрей Алексеевич

МЗ 504 группы

Специальность

«Менеджмент организации»

Челябинск 2008

Содержание

Введение

Глава I. Понятие внутренней среды и ее анализ

1.1 Понятие внутренней среды

1.2 Анализ внутренней среды

Глава II. Методы анализа внутренней среды предприятия: сущность и примеры использования

2.1 SWOT- анализ

2.2 SNW - анализ

2.3 PEST - анализ

2.4 Профиль среды

Глава III. Анализ данной проблемы на примере ОАО «Серовский завод

Ферросплавов цех №1»

3.1 История развития и краткая характеристика предприятия

3.2 Анализ ситуации на предприятии

3.3 Анализ конкурентоспособности

3.4 PEST - анализ

3.4 Анализ внутренней среды

Заключение

Библиографический список

Введение

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление не только о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, но и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Тема контрольной работы: «Методы анализа внутренней среды предприятия: сущность и примеры использования».

Цель контрольной работы - изучить методы анализа внутренней среды предприятия.

Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:

Дать понятие внутренней среды.

Провести анализ внутренней среды на ОАО «Серовский завод ферросплавов».

Литература, использованная при написании контрольной работы, отражает мнение российских авторов на исследуемую тему. Главным образом при написании контрольной работы были материалы под редакцией Земцова А.В., Виханского О.С.

Глава I. Понятие внутренней среды и ее анализ

1.1 Понятие внутренней среды

Внутренняя среда - это часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и продвижение между работниками.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как выше перечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, в устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешними окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Так как организационная культура не имеет ярко выраженного проявления, то ее сложно изучать.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикации уделяют большое внимание разъяснению фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее.

Можно констатировать то, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры. Анализ внутренней среды направлен на определение потенциала организации и, как правило, проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутрифирменное управление и управление фирмой как субъектом рынка -- две ступени в иерархии управления жестко связаны между собой диалектическим единством внешней и внутренней среды фирмы. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное, внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике -- прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

1.2 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации. Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их. Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Управленческий механизм ориентирован на достижение оптимального взаимодействия всех уровней управления и функциональных областей управления для наиболее эффективного достижения намеченных целей. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели - конкретные, конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Гражданский кодекс РФ зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.

Структура организации представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, направленное на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления.

Задачи - определенная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее определенные сроки. Задачи непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

- производство; - маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС); - НИОКР; - финансовое управление, бухучет и отчетность; - общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах. На нашем уровне рассмотрения эти сферы деятельности связаны основными информационными потоками в управлении предприятием.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Экономическая информация - это конкретное выражение происходящих внутри фирмы процессов. Без такой информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Глава II. Методы анализа внутренней среды

2.1 SWOT- анализ

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя, анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций - маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них:

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения анализа необходимо:

Определить основное направление развития предприятия (его миссию)

Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.).

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.).

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.).

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Заполняется таблица.

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Организация	Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия	Низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
2. Производство	Высокое качество выпускаемых товаров Проверенный и надежный поставщик комплектующих	Высокая степень износа оборудования -- до 80% по отдельным группам Себестоимость продукции на 10% выше, чем у основных конкурентов
3. и т.д.

Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа -- это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия - увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

Составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

Определение возможностей и угроз предприятия по каждому параметру;

Выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа

пример

За основу можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, опять же, заполняется таблица. Примеры в таблице помогут разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
1. Конкуренция	Повысились барьеры входа на рынок: с этого года необходимо получать лицензию на занятие данным видом деятельности	В этом году ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента
2. Сбыт	На рынке появилась новая розничная сеть, которая в данный момент выбирает поставщиков	С этого года наш крупнейший оптовый покупатель определяет поставщиков по результатам тендера
3. и т.д. …

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа:

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Появление новой розничной сети 2. и т.д.	УГРОЗЫ 1.Появление крупного конкурента 2. и т.д.
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции 2. 3. и т.д.	1. Как воспользоваться возможностями Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции	2. За счет чего можно снизить угрозы Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции
Слабые стороны 1.Высокая себестоимость продукции 2. 3. и т.д.	3. Что может помешать воспользоваться возможностями Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов	4. Самые большие опасности для фирмы Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

1 определены основные направления развития предприятия

2 сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

2.2 SNW - анализ

SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

Таблица.4

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

2.3 PEST - анализ

PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - Анализа:

“Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Таблица 5.

Политика	Экономика
1	1
2	2
Социум	Технология
1	1
2	2

2.4 Профиль среды

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

важности для отрасли по шкале: 3 -- большая, 2 -- умеренная, 1 -- слабая;

влияния на организацию по шкале: 3 -- сильное, 2 -- умеренное, 1 -- слабое, 0 -- отсутствие влияния;

направленности влияния по шкале: +1 -- позитивная, -1 -- негативная.

Таблица 6. Таблица профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли, А	Влияние на организацию, В	Направленность влияния, С	Степень важности, D=A-B-C
1.
2.
3.

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Глава III. Анализ данной проблемы на примере ОАО «Серовский завод ферросплавов, цех №1»

3.1 История развития и краткая характеристика предприятия

Юридический адрес.

Адрес: 624440, Свердловская обл.,

г. Серов, ул. Нахабина, 1

Тел. (34315) 9-64-50, 9-62-10

Телетайп: 348318 СПЛАВ

Факс: (34315) 2-64-84

E-mail: sfpp@serov. e-burg.ru

ОАО «Серовский завод ферросплавов» производит феррохром всех марок, ферросиликохром, ферросилиций. Поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ и дальнее зарубежье (Германию, Нидерланды, Австрию, Италию, Польшу, Люксембург, Францию, Бельгию, США, Корею, Японию и др.).

15 января 1951 года вышло постановление Совета Министров СССР о строительстве Серовского завода ферросплавов.

Одновременно с закладкой фундаментов заводских корпусов развернулось строительство многоквартирных домов, детских садов, магазинов.

В1956 году на завод пришло первое пополнение инженерно-технических работников - выпускников Московского института стали и сплавов и Днепропетровского металлургического института. А также прибыли специалисты с Актюбинского завода ферросплавов и Серовского металлургического завода. Организация учебы прибывших людей, подготовки кадров стала задачей номер один. В Серовском металлургическом техникуме была создана группа электрометаллургии стали и ферросплавов, которая впоследствии стала надежным поставщиком квалифицированных кадров для завода.

22 июня 1958 года в 4 часа 30 минут в смене Рукавишникова Н.В. сделали первый выпуск ферросилиция на печи № 1 и 9 декабря 1958 года включением печи № 6 завершен ввод в эксплуатацию плавильного цеха №1 в составе 6 рудовосстановительных печей мощностью по 10 мВ А.

Первоначально в цехе производили 18 %, 45 % и 75 % ферросилиций.

На завод продолжает прибывать пополнение молодых специалистов, которые в скором времени возглавили участки, смены, цеха. Прибыли специалисты Уральского политехнического и Сибирского металлургического институтов.

Удачный ввод завода в эксплуатацию во многом обязан тем, что деятельность коллектива направляли опытные металлурги, специалисты высокого класса - директор завода Нахабин В.П., главный инженер Невский Р.А., впоследствии возглавивший ферросплавную подотрасль страны. Они смогли выявить творческие способности молодых, стимулировать их активность, мобилизовать их на решение сложных задач.

В 1961 году в цехе № 1 началось освоение производства 30 % и 50 % ферросиликохрома, высокоуглеродистого феррохрома. Завод приобретает профиль сегодняшней номенклатуры производства, становится специализированным по хромистым ферросплавам.

В 1963 году завод начал впервые производить отгрузку готовой продукции на экспорт.

С этого же года развернулось строительство комплекса расширения цеха № 1, в который входили 3 новые высокомеханизированные закрытые печи с системой газоочистки.

1968 год стал годом начала первого этапа реконструкции печей с увеличением мощности с 10 мВ А до 14 мВ А. А в период с 1977 по 1987 год выполнен второй этап реконструкции печей с увеличением их мощности до 16,5 мВ А.

Следует отметить, что всегда значительную долю в плане повышения эффективности производства занимали мероприятия по улучшению условий труда, что во многом предопределяло относительную стабильность кадрового состава завода.

В 1990 году достигнуты максимальные объемы производства: ферросиликохрома - 126 тыс. т./год, углеродистого феррохрома - 154 тыс. т./год.

В 1992 году введена в строй первая очередь участка переработки шлаков углеродистого феррохрома.

В 1997 году освоено производство ферросиликомарганца и восстановлено производство ферросилиция.

В данный момент цех № 1 выплавляет: ферросилиций (45%, 65%, 70%), ферросиликохром (40%, 48%), ферросиликомарганец, феррохром.

Основными потребителями являются. На внутреннем рынке: «Мечел» (Челябинск), Метзавод им. «А.К. Серова», «Оскол», «Северский трубный», «Ижсталь», НТМК. На внешний рынок уходит более 50% готовой продукции, в такие страны, как: Германия, Нидерланды, Австрия, Италия, Польша, Люксембург, Франция, Бельгия, США, Корея, Япония и др., где успешно конкурирует с основными производителями ферросплавов.

Основными конкурентами являются: «Ермак», Актюбинский ферросплавный завод, Никопольский ферросплавный завод.

Миссия организации

Развитие металлургической отрасли Урала, обеспечение потребности промышленности в качественном металле.

Планирование производственной программы начинается с определения технически возможной производительности ферросплавных печей и ее сопоставления с фактической производительностью.

Для расчета производственной программы составим баланс времени работы ферросплавных печей в планируемом периоде. Он включает:

Календарное время - все время нахождения печи в эксплуатации. Оно определяется с момента задувки печи. В 2005г. календарное время работы планируется в количестве 365 суток по каждой печи и 1825 суток по цеху в целом.

Номинальное время работы определяется с момента работы печи меньше календарного на число суток капитального и среднего ремонтов. Номинальное время в планируемом периоде определяется в зависимости от конкретных видов ремонтов в этом периоде.

Основным видом ремонта, направленного на восстановление работоспособности оборудования, является текущий ремонт. Систематически проводимые текущие ремонты при своевременном и качественном их выполнении обеспечивают безотказную высокопроизводительную работу оборудования на протяжении всего межремонтного периода и позволяют длительное время не прибегать к дорогостоящему и длительному капитальному ремонту. Текущий ремонт печных агрегатов сводится к частичной замене быстроизнашивающихся деталей или узлов, огнеупорной кладки, водоохлаждаемой арматуры и других элементов.

Капитальный ремонт оборудования является восстановительным ремонтом, при котором должны быть восстановлены первоначальные качественные характеристики оборудования: производительность, мощность и др. К капитальным ремонтам приурочивают работы по модернизации и совершенствованию оборудования и внедрению новой техники, выполняемые по заранее разработанным и утвержденным проектам. Работы большого объема, выполняемые с целью изменения параметров агрегата (увеличения производительности ферросплавных печей), при которых, как правило, увеличивается мощность трансформаторов, относятся к реконструктивным. При капитальном ремонте печных агрегатов обычно выполняется полная замена всех изношенных узлов и деталей, сборка и регулировка оборудования, замена огнеупорной кладки, гарнитуры, водоохлаждаемой арматуры, ремонт фундамента. Капитальные ремонты финансируются за счет амортизационных отчислений, а реконструктивные - за счет капитальных вложений с увеличением балансовой стоимости основных фондов.

Характер и объем работ, выполняемых при капитальном текущем ремонтах оборудования, устанавливаются в соответствии с ведомостью дефектов и ремонтной ведомостью.

К простоям печи относятся остановки по причине ремонта кожуха, футеровки, электрического оборудования высокого и низкого напряжения, механического оборудования, из-за недостатка шихты, электроэнергии, воды и т.д. Простоем печи считается время, когда трансформатор отключен. Холодными простоями считаются остановки печи на плановые ремонты. К ним относят время на текущие и капитальные ремонты. Продолжительность холодных простоев считается с момента отключения печи до выпуска первой плавки после ремонта. Длительность ремонтов планируется из расчета 0,5 сут в месяц (для печей РКО) и 3-5 сут (с перефутировкой печи).

Время на разогрев входит в номинальное время работы печей.

Горячими простоями считаются незапланированные заранее (аварийные) остановки печи, в течение которых невозможно осуществлять технологический процесс. К ним относят остановки, связанные:

1)с неисправностью электрического или механического оборудования;

2)с обламыванием электродов, авариями у горна, выбросами из печи и т.д.;

3)с отсутствием шихты, электроэнергии, разливочной посуды и т.д.

Первые два вида горячих простоев относят к числу простоев по техническим причинам, остальные - простои по организационным причинам.

Технологическими простоями считается время, необходимое для проведения таких технологических операций, при которых не подается электроэнергия. Эти простои входят в номинальное время работы. К технологическим простоям относят:

1) время, необходимое для выпуска металла и шлака;

2) время, необходимое для наращивания и перепуска электродов;

3) время на заправку ванны.

Первичным документом для учета простоев является плавильная карточка, в которой фиксируют причины простоев, начало, конец и общую их продолжительность. В цехе ведется журнал учета простоев, в который экономист цеха записывает данные о простоях печей. Продолжительность горячих простоев колеблется от 0,5-1,5% к календарному времени.

Баланс времени работы ферросплавных печей в планируемом году представлен в приложении №1

В 2004г. время текущих холодных ремонтов составило 60 суток. В 2005г. планируется сократить время текущих простоев до 100 суток за счет более четкой организации ремонтов оборудования. Время капитального ремонта планируется для двух печей (2 месяца), т.е. на уровне предыдущего года. Горячие простои планируется сократить на 9 суток, в том числе за счет уменьшения времени простоев из-за отсутствия сырья и электроэнергии.

Текущий ремонт печей проводится один раз в три месяца и на него отводится 12-48 ч. при этом выполняются следующие работы: печь обдувается, производится заварка дефектных деталей (колец, труб и др.) или замена их годными, проверяются, зачищаются и подтягиваются контакты в местах закрепления гибких пакетов, проверяется исправность электрической изоляции, делается ревизия прожига летки, осматривается гидроподъемник.

Пуск печи после капитального ремонта предусматривает сушку и разогрев свода, воронок, частичное коксование электродов и сушку футеровки. Для этого необходимо 8 суток. В это время производительность печи ниже.

После установления сроков и длительности ремонтов и определения количества суток текущих простоев составляют календарный график работы ферросплавных печей, который представлен в приложение №2

В производственную программу включается выпуск ферросплавов в натуре (физическом весе), предназначенного для передела на заводе (58,7 т) и для отпуска на сторону (69 т или 54%). Шлак, образующийся при выпуске металла, относится к отходам производства и в производственную программу не включается.

На основании утвержденной программы производства ферросплавов на данный месяц планово-производственный отдел завода составляет месячный план-графика с посуточной разбивкой. При составлении месячного плана производство ферросплавов распределяется равномерно по числу рабочих дней в данном месяце с учетом остановки печей на ремонты. Месячный план-график по цеху составляется с участием представителей цеха, отдела снабжения и служб заводоуправления - главного механика, главного энергетика, отдела технического контроля, затем утверждается директором завода и сообщается цеху не позже чем за 5-7 дней до начала месяца.

Расчет показателей работы ферросплавных печей, пересчитанных на фактический выпуск ферросплавов, согласно производственной программе, приведен в приложении №3

План на 2005г. предусматривает увеличение выпуска ферросплавов за счет уменьшения времени текущих ремонтов и снижения времени горячих простоев. В результате увеличения фактического времени работы печей среднесуточная производительность должна увеличиться на 5,9т или 8,2%. Рост планируемого производства в 2005г. составляет 11227,7 т или 9,6%.

Необходимым условием выполнения плана по производству продукции, снижению ее себестоимости, роста прибыли является полное и своевременное обеспечение цеха сырьем и материалами необходимого ассортимента и качества. Большое значение уделяется ритмичности поставок.

Для бесперебойной работы цеха нужен определенный нормативный запас шихтовых материалов и кокса на складе. Безусловно, чем выше эти запасы, тем в меньшей степени будет зависимость цеха от поставщиков сырья.

Необходимость в текущих запасах обусловлена поступлением материалов на завод партиями через определенные отрезки времени, в то время как потребление материалов происходит непрерывно.

Назначение резервных запасов - предотвратить перебои в производстве, если в результате задержки очередной партии материалов текущие запасы окажутся равными нулю. Так как резервные запасы непрерывно обновляют, то их практически не отделяют от текущих запасов, и они образуют с ними общий единый запас соответствующих материалов.

Пребывающие на завод и передаваемые на склад сырье, топливо и другие материалы должны приниматься как по количеству, так и по качеству.

Приемка материалов осуществляется сменным контролером ОТК путем осмотра всех прибывших вагонов. Не допускается разгрузка вагонов без информации о химическом составе материалов. По требованию цеха от каждой партии поступающих в цех руды, известняка, кокса контролерами ОТК отбираются контрольные пробы на химический анализ. Создаваемый запас неизбежно приводит к колебанию химического состава загружаемых в печь шихтовых материалов.

Организационные отношения и структура предприятия.

Для эффективной реализации плана на ОАО «СЗФ» цеха № 1 действует следующая организационная структура, отображенная в Приложении № 4.

Главным лицом цеха, генератором идей является начальник цеха. У него имеется 3 заместителя: 1 заместитель по технологической части; 2 заместитель по энерго- оборудованию; 3 заместитель по механическому оборудованию. Они составляют основной костяк и организацию работы в цехе.

В свою очередь заместитель по технологической части организует работу всех участков в цехе, таких как: участок шихтоподготовки (который отвечает за приход и расход сырья необходимого для производства, его разгрузку и следит за правильной подачей сырья на печи), участок электродной массы (следит за непрерывным функционированием вверенного ему участка по производству электродных блоков для печей), склада готовой продукции (отвечает за отгрузку готовой продукции, за разделкой слитков в готовую продукцию и за исправной работой оборудования), газоочистки и работу старших мастеров блоков.

Старшие мастера блоков организуют переход печи с одного сплава на другой, работу с бригадирами по отслеживанию технологического процесса и прослеживают выполнение плана на печи.

Заместитель по энергооборудованию имеет в подчинении: электрика цеха, старшего мастера по ремонту электрооборудования, мастера по ремонту электрооборудования, мастера по ремонту сухих газоочисток, мастера по ремонту сан. технического и энергетического оборудования. Должен организовывать правильную эксплуатацию, своевременный ремонт и безопасную работу всех видов оборудования, составление заявок и расчетов на приобретение оборудования, запасных частей и материалов, необходимых для эксплуатации оборудования, составление проектов титулов капитальных ремонтов оборудования и составление проектно-сметной документации на объекты капитальных ремонтов. Обеспечивать планирование работы ремонтного персонала - составление графиков планово-предупредительных ремонтов оборудования; содержание электрооборудования грузоподъемных машин в соответствии с требованием правил устройства и безопасной эксплуатации грузоподъемных машин в исправном состоянии; проводить подбор и расстановку кадров по ремонту и обслуживанию электро и энергооборудования, работу по совершенствованию организации труда, укреплению трудовой дисциплины, внедрению новой техники и прогрессивных методов труда, ознакомление лиц, обслуживающих краны с документами Гостехнадзора и обеспечивать их исполнение.

Заместитель по механическому оборудованию имеет в своем подчинении механика цеха, мастера по ремонту механического оборудования и мастера по ремонту кранов. Он выполняет аналогичную работу в организации, что и заместитель по электрооборудованию, с той лишь разницей, что его деятельность напрямую связана с механическими устройствами. Функция организации на ОАО «СЗФ» не доведена до идеала. Часто встречаются разногласия между ремонтными службами и двойное подчинении некоторых служб.

Товарный портфель

Продукт	Какие потребности удовлетворяет продукт
Феррохром
Ферросиликохром
Ферросилиций

3.2 Анализ ситуации

Позиции	Очень плохо	Плохо	Хорошо	Очень хорошо
Процесс производства			+
Продукты, услуги				+
Рынок сбыта			+
Система распределения			+
Система продвижения			+
Наличие клиентов				+
Ликвидность			+
Рентабельность			+
Организационная структура			+
Компетентность менеджмента		+
Квалификация кадров			+
Технологическая оснащенность		+

Так как на стадии роста происходит увеличение объема реализации услуг в результате возрастающего спроса на них, поэтому процесс производства, продукты, услуги, рынок сбыта, система распределения товара на Ферросплавном заводе развиты хорошо, что доказывает хорошо налаженную систему работы завода. Среди клиентов завода очень много фирм из стран СНГ, а также из Германии, Австрии, Бельгии, Японии и т.д., что говорит о хорошо развитой системе клиентов, системе продвижения товара.

Поэтому можно сделать вывод, что Серовский Ферросплавный завод находится на стадии роста жизненного цикла бизнеса.

3.3 Анализ конкурентоспособности

Конкуренты	Слабые стороны	Сильные стороны
А ОАО «Ермак» Казахстан	Географическое месторасположение. Проблемы с электроэнергией	Добыча собственной руды. Усовершенствованное технологическое оборудование
Б ОАО «Актюбинский ферросплавный завод» Казахстан	Географическое месторасположение. Проблемы с электроэнергией	Добыча собственной руды. Усовершенствованное технологическое оборудование
В ОАО «Никопольский ферросплавный завод» Украина	Отсутствие собственной руды	Усовершенствованное технологическое оборудование

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить потенциал организации.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

3.4 PEST - анализ

Факторы	Тенденции развития	Характер влияния	Возможная реакция предприятия
Политические 1. Смена политического режима 2. Изменения действующего законодательства	Возможное ограничение вывоза продукции за границу или расширение рынка сбыта	Изменение предприятием своей внешней политики	Нахождение новых партнеров на территории России и в странах СНГ
Экономические 1. Изменение налогообложения .(повышение налогообложения) 2. Повышение стоимости сырья	Повышение стоимости выпускаемого товара и поиски новых поставщиков сырья по более низким ценам	Введение дополнительных маркетинговых исследованием предприятием в сфере производства	Переход на производство новой продукции
Социальные 1. Организация профсоюзных комитетов на предприятии 2. Высокая текучесть кадров	Повышение заработной платы,предоставление работникам льгот, обучение нужным для завода, специальностям, улучшение условий труда	Дополнительные расходы связанные с выполнением социальных обязательств перед работниками	Создание дополнительных рабочих мест и участие предприятия в проектах развития социальной сферы трудящихся.

В результате анализа, можно сделать следующие выводы, что при всех неблагоприятных факторах, предприятие будет действовать четко и грамотно, оно будет делать все для того, чтобы не было простоя в производстве.

3.5 Анализ внутренней среды и формирование функциональных стратегий

Аспекты.	Хорошо.	Удовл.	Плохо.	Примечания, комментарии.
Организационный 1. Коммуникационные 2. Организационная структура 3. Нормы, правила, процедуры. 4. Распределение прав и ответственности.	+	+ + +		На предприятии существует линейно-функциональная организационная структура. При этом отсутствуют взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями
Кадровый 1. Взаимоотношения менеджеров и рабочих. 2. Найм, обучение, продвижение. 3. Мотивация. 4. Оценка, персонала.		+ + +	+	Удовлетворительное использование всех форм материального и морального стимулирования работников
Производственный 1. Процесс изготовления продукта. 2. Логистика (снабжение, складское хозяйство). 3. Система планирования производства. 4. Система контроля. 5. НИОКР. 6. Качество. 7. Гибкость производства по спросу.	+ + + + +	+	+	В целом, производственный процесс на предприятии налажен хорошо, за исключением инвестирования в НИОКР и серьезным износом основного технологического оборудования
Маркетинговый 1. Рыночный сегмент. 2. Продукт. 3. Ценообразование. 4. Распределение. 5. Система продвижения товара.	+ + + +	+		На предприятии отстает служба сбыта, которая не эффективно проводит работы по изучению рынка. Новые акционеры предпочитают работать с постоянными потребителями
Финансовый 1. Поддержание ликвидности. 2. Обеспечение прибыльности 3. Инвестиционная политика.	+ + +

Таким образом, мы провели анализ внутренней среды. Можно сделать следующие выводы, что достаточное финансирование, хороший уровень маркетинговых исследований, хороший производственный процесс, положительно влияет на текущую деятельность и развитие предприятия.

Заключение

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующего внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценка факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами. Очевидно, что не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Необходимо отметить, что внутренняя среда показывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации, она как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как выше перечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Глубокий и тщательный анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений.

Существует большое количество методов анализа внутренней и внешней среды организации.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ, SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

политических (Policy),

экономических (Economy),

социальных (Society),

технологических (Technology)

Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Таким образом, цель при на писании контрольной работы - была достигнута.

Сформулированные задачи - разрешены.

Библиографический список

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. - 3-е изд. - М..: Гардарики, 2000.