Теория формирования организации

1. Сущность и содержание понятий: бюрократия, централизация и децентрализация, разделение труда, должностная ротация, единоначалие, дифференциация и интеграция, глубина разделения, диапазон управления

2. Опишите основные принципы «групповой работы», приведите известные Вам примеры организации «команд» для решения конкретных проблем

3. Приведите условную схему организационной структуры и покажите на ней прохождение управленческой информации с централизованным и децентрализованным управлением

Литература

1. Сущность и содержание понятий: бюрократия, централизация и

децентрализация, разделение труда, должностная ротация,

единоначалие, дифференциация и интеграция, глубина разделения,

диапазон управления

Бюрократия (буквально -- господство канцелярии, от франц. bureau -- бюро, канцелярия и греч. krбtos -- сила, власть, господство), специфическая форма социальных организаций в обществе (политических, экономических, идеологических и др.), существо которой заключается, во-первых, в отрыве центров исполнительной власти от воли и решений большинства членов этой организации, во-вторых, в главенстве формы над содержанием деятельности этой организации, в-третьих, в подчинении правил и задач функционирования организации целям её сохранения и укрепления. Бюрократия присуща обществу, построенному на социальном неравенстве и эксплуатации, когда власть сосредоточивается в руках той или иной узкой правящей группы. Коренным признаком бюрократия является существование и рост слоя бюрократов -- привилегированной и оторванной от народа чиновничье-административной касты.

Если в докапиталистических формациях бюрократия существовала прежде всего как форма политической организации, то в период господства капиталистических отношений она становится также формой организации экономической жизни. Переход от эпохи свободной конкуренции к монополистическому капитализму привёл к возникновению бюрократии и в области экономики. С развитием государственно-монополистического капитализма бюрократия превратилась в универсальную форму социальной буржуазной организации, начиная с монополий и кончая различного рода добровольными организациями.

Бюрократия не тождественна организации и организованности вообще. В 20 веке в развитых индустриальных странах отмечается значительный рост организованности во всех сферах жизни. В экономической области это выразилось в возникновении огромных производственных комплексов и централизации управления ими, в политической -- в формировании политических партий, в области культуры -- в возникновении централизованной сети средств массовой коммуникации и т.д. Объективный ход социально-экономического развития в 20 веке приводит к выработке общих принципов работы социальных организаций, которые включают чёткую структуру управления, иерархию должностей и постов, строгое разделение функций, правила информации руководства на различных ступенях, дисциплину. Все эти правила необходимы для работы организации и сами по себе ещё не означают бюрократию. Бюрократия -- это независимость аппарата власти от исполнителей, подавление инициативы отдельных частей организации. Условия бюрократической организации формируют специфический тип личности, главными психологическими и моральными чертами которой являются политический, идейный и моральный конформизм, ориентация на выполнение формальных обязанностей, стандартизация потребностей и интересов. Бюрократия представляет собой определённое вырождение социальной организации. Новиков Н.В. // http: // www.cultinfo.ru/fulltext/1/001/008/002/597.htm

При моделировании или анализе органов управления одной из центральных проблем является мера соотношения централизации и децентрализации. Значение указанной проблемы особенно сильно проявляется в органах управления с иерархической структурой при наличии нескольких уровней принятия решений.

Естественно, что иерархия может быть построена для различных объектов по любым основаниям. В системах управления различают иерархию целей и иерархию элементов, принимающих решения. Необходимость иерархического подхода при принятии решений в системах управления обусловлена наличием основной дилеммы: с одной стороны, необходимо действовать немедленно, т.к. когда приходит время принимать решение, принятие и выполнение нельзя откладывать (любая отсрочка фактически означает, что решение не принято); с другой же - столь же необходимо прежде, чем приступать к действиям, попытаться лучше оценить ситуацию. Именно поиск компромисса между качеством решения и временем, затрачиваемым на его принятие, приводит к необходимости введения иерархии уровней, на которых принимаются решения. Естественно, что наиболее существенные и "общие" решения принимаются на высшем уровне. Таким образом, каждый вышестоящий уровень управляет процессом принятия решений на нижних уровнях, но не контролирует и регулирует его полностью. Принимающим решения на нижних уровнях должна быть предоставлена определенная свобода, возможность проявления собственной активности, т.е. определенная область их "субъектности". Естественно, что в этом случае решения на нижних уровнях не обязательно будут теми, которые принял бы верхний уровень, но с возможностью подобного несовпадения приходится мириться. Для эффективного использования многоуровневой структуры существенно, чтобы принимающим решения на каждом уровне была предоставлена определенная свобода; должно быть произведено рациональное распределение усилий по принятию решений между различными уровнями. Только при этом условии будет оправдано существование иерархической структуры.

Суть централизованных организаций состоит в разделении процессов принятия решений и их внедрения: высшие руководители принимают решения, управляющие среднего звена передают и согласовывают их, работники - выполняют. Теория организации / Под ред. Ивановой Т.Ю., Приходько В.И. - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.

Децентрализация же требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения. При этом происходит передача в низовые звенья процесса принятия решений.

Такой подход приводит к повышению автономности в принятии решений в отдельных подразделениях, к сокращению сферы централизованного контроля. Благодаря этому растет ответственность подразделения за их прибыльность. Теория организации: Антология / Сост. Семиков В.Л. - М.: Гаудеамус, 2005. - С. 113.

Разделение труда - качественная дифференциация трудовой деятельности в процессе развития общества, приводящая к обособлению и сосуществованию различных её видов. Разделение труда существует в разных формах, соответствующих уровню развития производительных сил и характеру производственных отношений. Проявлением разделения труда является обмен деятельностью.

Существует разделение труда внутри общества и внутри предприятия. Эти два основных вида разделения труда взаимосвязаны и взаимообусловлены. Разделение общественного производства на его крупные роды (такие, как земледелие, промышленность и др.) называют общим разделением труда, разделение этих родов производства на виды и подвиды (например, промышленности на отдельные отрасли) -- частным разделением труда и, наконец, разделение труда внутри предприятия -- единичным. Общее, частное и единичное разделения труда неотделимы от профессионального разделения труда, специализации работников. Термин «разделение труда» употребляется также для обозначения специализации производства в пределах одной страны и между странами -- территориальное и международное разделение труда.

Производство немыслимо без сотрудничества, кооперации людей, порождающей определённое распределение деятельности. Процесс распределения людей в производстве, связанный с ростом специализации, совершается либо сознательно, планомерно, либо принимает стихийный и антагонистический характер. В результате раздробления труда, превращения его в частный труд и появления частной собственности возникли противоположность экономических интересов индивидов, социальное неравенство, общество стало развиваться в условиях стихийности.

Ротация должностная - процесс перемещения работников от одной должностной позиции к другой внутри одного предприятия. Различают горизонтальную (перемещение работников на одном должностном уровне), вертикальную (перемещение на более высокий или низкий должностной уровень) и смешанную (перемещение на иной должностной уровень в другое подразделение). В настоящее время ротация персонала является неотъемлемым элементом инновационного управления трудом, поскольку она способствует более полному раскрытию творческого потенциала работников, обеспечивает востребованность полученных ими в ходе подготовки и переподготовки знаний, умений и навыков, служит одним из методов скрытого повышения квалификации. Система ротации персонала в организации (на предприятии) разрабатывается структурами управления персоналом на основе кадрового планирования, анализа рабочих мест, системы планирования карьеры и программ развития персонала.

Единоначалие, один из важнейших принципов управления организацией, заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев народного хозяйства такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело.

Эффективное осуществление единоначалия предполагает всестороннее рассмотрение и анализ условий, при которых должно быть принято то или иное решение, и целей, стоящих перед коллективом, сочетание интересов каждого коллектива с общехозяйственными интересами. организационные отношения создали объективные предпосылки для широкого участия трудящихся в управлении хозяйством, органически сочетаемого с единоначалием.

Осуществление единоначалия требует от каждого руководителя достаточных знаний, которые дали бы ему возможность квалифицированно принимать решения по тем или иным вопросам. Он должен знать работу руководимого им участка, его технику, технологию, организацию; уметь организовать коллектив и сделать каждого работника активным участником выполнения поставленной задачи; хорошо ориентироваться в вопросах экономики, права, социологии, психологии. При этом руководитель опирается на широкий круг специалистов, на опыт передовых рабочих-новаторов, которые помогают ему обеспечить должное руководство. К решению вопросов, затрагивающих непосредственные интересы трудящихся, привлекаются профсоюзные организации.

Единоначалие означает использование самых различных методов управления, в том числе организационных, включающих подбор и расстановку кадров, определение рациональной структуры управляемого объекта и органов управления, установление чёткого круга работ, прав и обязанностей каждого подразделения и руководителя; экономических, использующих личную заинтересованность трудящихся в повышении эффективности производства и связь их материального благосостояния с результатами деятельности всего коллектива; воспитательных, направленных на повышение производственной активности трудящихся, развитие чувства ответственности и инициативы.

Также единоначалие - это форма организации управления, при которой во главе органа управления предприятия, учреждения или организации стоит одно лицо, правомочное принимать юридически обязательные решения. Теория организации: Антология / Сост. Семиков В.Л. - М.: Гаудеамус, 2005. - 960 с.

Сложность считается одним из самых основных параметров структуры организации и в свою очередь определяется двумя параметрами дифференциацией и интеграцией. Дифференциация наиболее важный показатель сложности организации характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в достигаемых целях. По мнению американского исследователя организаций X. Хендрика, существуют три основных типа дифференциации:

1. Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Различия в технологии и в условиях деятельности подразделений порождают существенные различия в нормах поведения их сотрудников, различия в регламентации их рабочего времени и оплате труда. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

а) разделение по функциям;

б) разделение по числу работников;

в) разделение по виду производимого продукта или услуги;

г) разделение по типу клиентуры;

д) разделение по технологическому процессу.

Требования горизонтальной дифференциации накладывают отпечаток на поведение членов организации. Обычно наблюдается следующее явление: чем больше горизонтальная дифференциация, тем меньше сплоченность организации, больше трудностей в управлении организацией, ниже уровень интеграции.

2. Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней управления в организационной структуре, следовательно, является показателем степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей. Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства организации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.

3. Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распылении ресурсов по многим регионам и в то же время о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Согласно мнению американских социологов Р. Холла, Дж. Хааса и Н. Джонсона, мерами пространственной дифференциации могут быть:

1) количество географических точек, где располагаются производства и службы организации;

2) среднее расстояние между расположенными по отдельности подразделениями организации;

3) численность работников, занятых в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью административно-управленческого персонала.

При любом (даже незначительном) увеличении степени пространственной дифференциации неизбежно возрастает функциональная автономия отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов управления организацией. В этих случаях особое внимание следует уделять подбору руководителей пространственно отделенных производств, отделов и служб.

Интеграция - второй показатель сложности структуры организации, который характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам. Теория организации / Под ред. Ивановой Т.Ю., Приходько В.И. - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.

1. Количество взаимосвязей между отдельными структурными единицами. Очевидно, что чем больше взаимосвязей между подразделениями, тем выше сложность организации. Перетекание материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов предполагает наличие большого количества интеграционных связей. При интеграции такого рода сложность организации резко увеличивается.

2. Нормативная основа интеграционных связей является прежде всего показателем прочности связей. Нормы взаимоотношений, принятые в организации, могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

3. Характер интеграционных связей представляет собой показатель основного вида властного, информационного, культурного или какого-либо другого ресурса, который может быть передан через данную связь. Выделим основные типы связей по данному показателю:

· интеграция на основе отношений власти и подчинения;

· интеграция на основе материальной взаимозависимости;

· интеграция на основе следования единым нормам (культурная интеграция);

· интеграция на основе обмена информацией;

· интеграция на основе неформальных отношений (уважения, духовной близости, родства, признания заслуг и т.д.).

Интеграция, основанная на различных по характеру связях, может в значительной степени повысить сложность организации.

Глубина разделения - это то, в какой степени в организации разделены функции управления, труд и другие организационные процессы.

Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управления, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. Классическая теория устанавливает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Он не может быть всем для всех людей. Идея ограниченного диапазона родилась из опыта. Она всегда была проблемой. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах трех пионеров управления: Яна Гамильтона, А.В. Грейкунаса и Линделла Урвика. Заключение Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинает с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до шести. Его наблюдение, что сержант, командуя только тремя солдатами, загружен не полностью, но генералу-лейтенанту трудно руководить действиями шести дивизионных генералов, означает, что количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон рекомендовал: "Чем ближе мы подходим к высшему руководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек".

Самое простое определение организации - процесс, при котором люди работают друг с другом для достижения общих целей. В этом определении предполагается наличие четырех составляющих его понятий: ряда людей, необходимых для того, что никто не сможет сделать в одиночку (иногда это называется синергией), того, что они должны работать вместе для объединения способностей и умений, разделения труда между группами людей в соответствии с их интересами и способностями и единства цели, которое направляет их индивидуальные усилия.

2. Опишите основные принципы «групповой работы», приведите

известные Вам примеры организации «команд» для решения

конкретных проблем

Для начала отметим, что необходимо различать термины "командная работа" и "групповая работа". Термин "групповая работа" шире, чем термин "командная работа", поскольку любая команда является группой, но не любая группа - команда.

Команду можно определить как группу людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели деятельности своей организации, для достижения которой они действуют сообща, взаимно согласовывая свою работу. Команда - это группа единомышленников, сплоченных людей, преследующих единую цель.

При рассмотрении определения команды может возникнуть некоторое непонимание того, чем именно команда отличается от обыкновенной группы. Такая путаница может возникать из-за того, что люди в организациях часто рассматривают группы, в которых сами состоят, как команды, но в действительности таковыми они не являются. Несмотря на это, существует несколько важных различий между группой и командой.

Сравнительные характеристики работы команд и групп.

Рассмотрим эти особенности более подробно. Во-первых, в группе исполнение работы обычно зависит от индивидуальной деятельности ее членов. Результат работы команды зависит от личного вклада каждого ее члена в достижение цели, в тесном взаимодействии.

Второе отличие связано с тем, какое место уделяется ответственности за выполняемую работу. Обычно члены групп объединяют свои ресурсы для достижения цели, хотя это одновременно и работа каждого в отдельности, которая берется в расчет, когда речь заходит о выдаче премий. Члены групп чаще всего не несут ответственности за общий результат работы, но отвечают только за свою персональную деятельность. Команды же придают значение как индивидуальной работе каждого из ее членов, так и общему результату. Ее члены работают сообща для достижения результата (например, выпуска продукции, предоставления услуги или разработки решений), который является совместным вкладом команды в работу, и каждый из команды разделяет ответственность за результат. Главное же различие состоит в следующем: в группах люди, занимающиеся контролем в организации, требуют персонального отчета о проделанной работе от каждого, в то время как члены команд осуществляют самоконтроль.

В-третьих, в то время, когда члены групп могут лишь разделять общую цель, члены команд, помимо прочего, разделяют и общие обязательства по достижению цели. Более того, эти цели часто рассматриваются, как возможность победить в реализации той или иной цели (быть первыми или лучшими в чем-либо). Например, работа команды на заводе компании, у которой существуют финансовые трудности, может стремиться сделать эту компанию ведущей в своей индустрии. Команда одной из частных общеобразовательных школ может стремиться подготовить своих выпускников в соответствии с более высокими стандартами знаний, чем любая другая школа в данном районе. Члены команд концентрируются на совместном достижении высших целей, что в сочетании со спецификой выполнения заданий делает их сильно заинтересованными в результатах своей деятельности. Можно сказать, что команды обладают «правом на владение» целями и обычно тратят много времени на их постановку. Как и группы, команды стремятся через поставленные цели продемонстрировать уровень своих навыков и знаний. Они ставят перед собой более обширные цели, которые являются значительным источником эмоциональной энергии, выступающей стимулом к их активной реализации.

В-четвертых, команды отличаются от групп характером своей связи с менеджментом. Обычно руководство ставит перед командой цель и не вмешивается в процесс планирования внутрикомандной работы, то есть команды должны иметь различные уровни самоуправления. Они должны обладать высокой степенью свободы и быть в состоянии самостоятельно устанавливать промежуточные цели, заниматься расчетом времени выполнения работы и иметь возможность максимально приблизить результаты к поставленной цели. Все эти действия должны происходить без вмешательства со стороны руководства или при его минимальной вовлеченности в процесс работы команд. Таким образом, команды по своей сути являются самоуправляющимися или частично управляемыми подразделениями организации. Однако было бы неверно считать, что команды имеют полную независимость от высшего менеджмента компании и от контроля со стороны соответствующих органов организации. Они обязаны отвечать требованиям вышестоящих уровней управления корпорации, которые также могут быть организованы на основе командного принципа (такие команды высшего уровня называются высшим руководящим звеном организации).

Выбор варианта работы -- в командах или группах -- зависит от многих внутренних и внешних факторов.

Варианты работы в группах и командах.

Групповой работе присущ ряд принципов. Такие как:

1. Служащему надо научиться самому регулировать свою занятость - иными словами, работать столько, сколько может. При этом каждый член коллектива должен осознавать, что если он будет приносить пользы для общего дела меньше, чем рассчитывали партнеры по команде, то его могут заменить.

2. Материальное стимулирование сотрудников производится по конечным результатам деятельности. Например, коллектив магазина по итогам года получает строго оговоренную долю прибыли.

3. Распределение материальных благ между работниками производится непосредственно по решению всего коллектива, а не только менеджеров. При этом определяется коэффициент трудового участия (КТУ) каждого сотрудника.

4. Менеджер - не назначенный сверху начальник, а выбранный коллективом координатор, которого в любой момент могут переизбрать. Это лишает его власти над другими служащими, помимо тех полномочий, которые они ему сами делегируют.

5. В работе команды обычно отсутствует жесткое распределение задач. Каждый занимается тем, что в настоящий момент сам считает наиболее полезным для общего дела. Координация усилий всех членов трудового коллектива осуществляется либо менеджером, либо на собраниях, либо их сочетанием.

Кроме того, применение командного метода работы будет удачным только при наличии у каждого сотрудника двух психологических установок:

а) вера в то, что не снизят оговоренный процент прибыли (должен быть соблюден пункт 2) или его не заменят каким-либо иным вариантом оплаты;

б) вера в справедливость определения КТУ всех членов коллектива (каждый работник должен быть спокоен, что его труд партнеры по команде оценят по достоинству).

Несоблюдение хотя бы одного из указанных принципов, а также отсутствие какой-либо психологической установки приводит к вырождению командного метода.

Вышеизложенные принципы командной работы активно применяются на предприятии «Заволжский моторный завод». В данной статье представлен пример успешного объединения работников по типу целевой команды, созданной в дирекции по производству для реализации японского метода управления предприятием «Организация системы производства «точно -- вовремя».

Стратегия значительного повышения качества продукции, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, которая была разработана на заводе в 2002 г., выявила необходимость изменения организации труда на производственных участках и применение более эффективного метода командной работы.

Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители дирекции по производству определили ключевые проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они выяснили, что многие негативные ситуации возникают из-за несогласованных действий сотрудников, поэтому были выдвинуты следующие предложения:

· создать на заводе команду;

· изучить литературу о практике построения команды в автомобильной компании Toyota* и внедрить японский опыт на предприятии;

· привлечь для консультационного сопровождения данной работы специалистов консалтинговых компаний, которые специализируются на построении команд.

Следующим шагом стало формирование группы из 12 сотрудников разных структурных подразделений, которая подготовила и провела официальную презентацию, где в доступной форме ознакомила работников завода с производственными системами Just-in-time {«точно -- вовремя»), успешно применяемыми на японских предприятиях. Эти системы позволяют за счет правильной организации труда и командной работы сотрудников осуществлять точный по количеству и срокам расчет потребностей в производственных материалах.

После этого по согласованию с руководителями и специалистами были выбраны четыре пилотных участка из разных цехов для экспериментального этапа реализации проекта. Была проделана серьезная работа по уточнению целей проекта, определены шаги его реализации и сроки проведения начального этапа на период 2003-2004 гг. Генеральный директор предприятия издал приказ «О разработке и адаптации системы организации производства «точно-вовремя» в ОАО «ЗМЗ».

Конкретные шаги

Первый этап реализации проекта заключался в проведении организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных рабочих:

· анализ организации рабочих мест;

· анализ системы технического обслуживания и эксплуатации оборудования;

· анализ инструкций, регламентирующих выполнение производственных операций;

· анализ системы обучения;

· анализ системы мотивации.

· Обеспеченность производственными мощностями:

· оценка наличия расчетных мощностей;

· анализ фактического коэффициента использования оборудования;

· анализ «узких мест» технологической цепочки.

· Управление запасами незавершенного производства (НЗП):

· анализ системы управления НЗП;

· анализ системы планирования;

· анализ основных производственных факторов, влияющих на объем НЗП.

На втором этапе:

· сформирован и проранжирован список ключевых проблем существующей системы организации производства;

· подготовлены предложения по совершенствованию системы;

· проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, рассмотревших предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

· разработан и утвержден план-график мероприятий;

· собственно начата сама реализация мероприятий.

В процесс преобразования системы организации производства включилась не только сформированная для этих целей команда, но и все подразделения завода.

Коллективу было предложено несколько новых подходов через внедрение японских систем, которые уже имели эффективный опыт реализации на предприятиях в автомобильной промышленности:

Философия «Кайзен» (в переводе с японского -- «изменение с целью улучшения»), направленная на постоянное улучшение процессов, процедур работы. Ее смысл состоит в том, чтобы в целях повышения качества производства мотивировать каждого работника к постоянной деятельности, нацеленной на более эффективную организацию труда и его результатов. Эта система в корне отличается от системы менеджмента и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и коммуникации.

Система «Канбан» (в переводе с японского -- «точно вовремя»), направленная на управление производством и снабжением, регулирование перемещения материальных запасов. Система направлена на оперативное регулирование количества и ассортимента продукции на каждой стадии производства и способствует взаимодействию всех сотрудников, занятых в процессе производства.

Бригадные формы организации труда производственных участков.

Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые способствуют заинтересованности сотрудников в применении принципов системы на практике.

Результаты изменений

На протяжении двух последних лет в компании проводится активная работа по изменению сложившейся ментальности работников (которая предполагает небережливое отношение к организационным и производственным ресурсам). Принципы философии «Кайзен» внедряются через беседы, дискуссии, совещания, каскадное обучение, тренинги, деловые игры, а также через реализацию производственных и социальных программ, участие в конкурсах, изобретательскую и рационализаторскую деятельность. Все это позволяет довольно динамично менять образ мыслей, поступков, мотивы у персонала, что наглядно демонстрируют результаты, которых удалось добиться коллективам в 2004 г.:

· разработано и реализовано 244 организационно-технических мероприятия (реальное снижение издержек производства свыше 230 млн. руб.);

· на 75% подано больше рационализаторских предложений (годовой экономический эффект свыше 23 млн. руб.);

· на 17% снизились потери рабочего времени, связанные с временной нетрудоспособностью;

· на 30% снизилось количество нарушителей трудовой дисциплины(коэффициент нарушителей на 100 работающих -- 0,66);

· на 27% снизился производственный травматизм (1-е место в конкурсе «Лучшая организация по состоянию охраны труда» по Нижегородской области);

· 67% работников прошли дополнительное обучение (2-е место в конкурсе «Лучшая организация внутрипроизводственного обучения» по Нижегородской области).

Важным моментом освоения данной философии явилось обучение руководителей высшего и среднего звена управления по теме: «Школа лидерства. Лидерство как система».

Система «Канбан» преобразовалась в проект, который получил название «Развитие взаимодействия завода с поставщиками». Задача проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место было обеспечено необходимым для производства изделием требуемого качества и по приемлемой цене. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческая дирекция.

Основной приоритет команды был сделан на внедрение бригадной формы организации труда. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты:

Созданы бригады по 6 человек на 37 производственных участках.

Каждая бригада имеет своего бригадира.

Бригадир освобожден от непосредственной работы на оборудовании.

Бригадир подчиняется непосредственно начальнику участка.

В бригаде осуществляется совместная генерация идей.

Бригады сами контролируют ключевые показатели работы.

Члены бригады развивают свои навыки путем чередования работ и перекрестного обучения по отдельной программе.

Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс преобразований.

Разработаны новые рабочие инструкции.

Внедрены первые элементы системы организации рабочего места 5S («Пять шагов»). В результате правильной организации своих рабочих мест сотрудниками завода было выявлено 13 тыс. лишних предметов, освобождено 420 кв. м производственных площадей, вывезено на металлолом 47 т. металла.

Предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и вопросов, касающихся персонала, качества и стоимости производства, безопасности труда, оборудования и т. д. (см. рис. 1).

Рисунок 1. - Алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и

вопросов

Разработан информационный стенд бригады как инструмент непрерывных улучшений рабочих показателей (см. рис. 2).

Рисунок 2. - Информационный стенд бригады как инструмент

непрерывных улучшений рабочих показателей

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня применимы в России на 100%, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и показали свою актуальность как фундамент реальных долговременных конкурентных преимуществ в бизнесе.

Внедрение новой производственной системы, основанной на элементах системы Just in time («точно вовремя»), способствовало тому, что темп сборки моторов на заводе вырос на 30% за счет повышения производительности труда рабочих. Значительно улучшены показатели по качеству двигателей, поставляемых автозаводам. Благодаря новому подходу завод резко снизил издержки производства и складские запасы. Весомую долю в получение экономии внесли рационализаторы предприятия -- рабочие и инженеры, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда.

Анализ полученных результатов показывает, что в производстве товарной продукции еще существуют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности структурных подразделений завода и в самой системе управления бизнесом.

Происходящие позитивные изменения получения высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования командной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

3. Приведите условную схему организационной структуры и покажите

на ней прохождение управленческой информации с централизованным

и децентрализованным управлением

Централизованное управление означает концентрацию решающих полномочий на верхних уровнях управления (вплоть до высшей формы проявления - автократизма). Централизация - реакция организованной системы, направленная на предотвращение искажения информации при передаче ее через большое количество уровней, а также следствие высокой степени разделения труда и его специализации, небольшого масштаба работ и низкой профессиональной глубины, что требует сложной организационной структуры и высокой степени формализации.

Централизация имеет ряд преимуществ: экономия на административных издержках, так как в организациях используются единые системы; уменьшается риск нарушений требований менеджерами и операционным персоналом; соблюдаются единые стандарты, что способствует формированию имиджа организации; ограниченность дублирования позволяет экономить ресурсы и использовать их для удовлетворения других потребностей. Централизация - самое сильное средство координации процесса принятия решений в организации.

Однако централизации присущи и недостатки: из-за большого числа уровней управления происходит замедление реакции на изменения внешней среды, что снижает адаптивность, увеличивается риск в принятии управленческих решений, а следовательно - дублирование информации.

При децентрализованном управлении на высших уровнях сосредоточены полномочия стратегического типа и координационные. Это результат изменения конфигурации организации при уменьшении количества уровней управления, росте сложности труда, увеличения его масштаба, уменьшения его специализации, а следовательно, уменьшения формализации деятельности работников. Один человек не в состоянии решить все проблемы. Кроме того, децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на изменения внешней среды и обеспечивает мотивацию сотрудников.

Различают вертикальную и горизонтальную децентрализацию.

Вертикальная децентрализация означает делегирование полномочий вниз по цепочке. Организация, селективно децентрализованная по вертикали, координирует свои решения преимущественно посредством согласований. Дивизионализация представляет собой параллельную вертикальную децентрализацию. Горизонтальная децентрализация предполагает передачу части полномочий за рамки линейной структуры. Выбор формы организационной структуры зависит от вида организации.

Централизация и децентрализация дополняют друг друга, так как являются разными формами эффективного управления организациями. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией - это выбор оптимальной организационной структуры управления, которая позволяет обеспечить реализацию цели с наименьшими затратами ресурсов. Степень централизации или децентрализации может быть измерена с помощью следующих переменных: число решений, принимаемых на каждом уровне управления; унификация политики; важность решения для организации в целом; степень контроля за исполнением принятого решения; обязательства персонала и ответственность.³ Децентрализация увеличивает скорость и повышает рациональность принимаемых решений, делает организацию более гибкой, то есть адаптивной к изменениям внешней среды и т.п. Однако при этом необходимо, чтобы такие организации сами контролировали свою целенаправленность.

Ниже приведен алгоритм принятия решений о степени децентрализации структуры управления (рис.3).

Рисунок 3. - Алгоритм выбора структуры управления

Рисунок 4. - Исходная структура организации «Новосибирский

Литейный Завод»

Организационные изменения на заводе происходило следующим образом. Преобразование хозяйственной структуры и последующее перестроение структуры управления из функциональной в структуру бизнес-единиц (продуктовую) было связано с образованием нескольких типов подразделений: те, что выйдут из оргструктуры предприятия (ПВС); те, что будут продавать продукцию сторонним потребителям (ПСП); те, что будут продавать лишь незначительную часть продукции на сторону, а основной объем останется во внутреннем обороте, т.е. будет предназначен для других подразделений (ПВО); те, что будут обслуживать все подразделения предприятия (ПО); подразделения вспомогательного производства (ПВП); социально-бытовой блок (ПСБ); административные подразделения (АП).

На заводе была сделана следующая классификация:

Сферы компетенции между подразделениями распределились так:

Бизнес-единицы (ПСП)

- Основная задача - удовлетворение потребностей покупателей.

- Подотчетность корпоративному центру.

Корпоративный центр

- Полномочия по управлению всей деятельностью, необходимой для достижения стратегических целей компании.

- Является главным образом группой, определяющей политику компании, например оплату труда, финансирование, структуру капитала, инвестиционную стратегию.

- Укомплектован немногочисленным штатом, обеспечивающим эффективный вклад центра в работу компании.

Центральные службы и подразделения совместного использования (ПВО и ПО):

- Осуществляют те виды деятельности, по которым возможен значительный эффект масштаба или по которым требуется специальная экспертная поддержка одновременно нескольким бизнес-единицам.

- Основная задача - предоставление услуг бизнес-единицам (центральные информационные системы, начисление заработной платы и т.д.).

Когда рабочая группа по преобразованию оргструктуры завода рассматривала вопрос о выполнении функций внешней торговли (которых до сих пор не было), решено было выполнять их централизованно. Основания этому - необходимость набора сотрудников-специалистов по управлению внешнеэкономической деятельностью и привлечения иностранных специалистов, которые на момент реорганизации может "потянуть" только центральная компания. При создании совместного предприятия в бизнес-единице "Землеройные машины" центральную внешнеторговую фирму можно будет передать туда. Вопрос о распределении функций - "центр-подразделения" на заводе был решен так (рис. 4).

Рисунок 5

Новая организационная структура предприятия, а также организационную структуру бизнес-единиц представлены на рис. 5 и 6.

Рисунок 6

Рисунок 7. - Структура управления бизнес-единицы "Землеройные

машины"

Таким образом, выбранная на заводе структура фактически представляет собой вариант системы подразделений с централизованным аппаратом управления (административные функции остаются за корпоративным центром, и лишь стратегические переданы в подразделения.

литература

Новиков Н.В. // http://www.cultinfo.ru/fulltext/1/001/008/002/597.htm

Теория организации: Антология / Сост. Семиков В.Л. - М.: Гаудеамус, 2005. - 960 с.

Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации. - СПб.: Питер, 2004. - 395 с.

Теория организации / Под ред. Ивановой Т.Ю., Приходько В.И. - СПб.: Питер, 2004. - 269 с.

http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn02/21.shtml