Содержание

Введение

1. Характеристика организации

2. Описание менеджмента в организации

2.1 Анализ внутренней среды организации

2.2 Анализ целей организации

2.3 Функции управления

2.4 Организационная структура

2.5 Система мотивации в организации

Заключение

Список литературы

Введение

В менеджменте есть теории и концепции, являющиеся ничем иным как отражением обобщенного опыта управления. И если наступает момент, когда теория не подтверждается практикой, то уходит практика как не соответствующая реалиям.

Сегодня как раз наступает момент, когда основополагающие идеи в менеджменте, такие как иерархия, единоначалие, централизация, распределение полномочий и ответственности, разделение и специализация управленческого труда и т.д., зашли в тупик практического пути их реализации, вызывают кризис менеджмента как науки и необходимость так называемой "революции" менеджмента.

Поэтому, пока идет наработка новых управленческих концепций, рождается новая парадигма управления, насущным требованием времени в этот переходный период к менеджменту ХХ1 века становится перевод преподавания менеджмента из теоретической в практическую плоскость. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1995. -36с.

Цель работы рассмотреть основные принципы менеджмента в организации на примере организации «Технохим-Сервис». Задачи работы рассмотреть:

1. Характеристика организации

2. Анализ внутренней среды организации

3. Анализ целей организации

4. Функции управления

5. Организационная структура

6. Система мотивации в организации

1. Характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Технохим-Сервис» располагается по адресу г. Новосибирск ул. Аникина, 6.

ООО «Технохим-Сервис» представляет собой оптовое торговое предприятие.

Правовое положение ООО «Технохим-Сервис», права и обязанности его участников определяются ГК РФ и Федеральным законом от 08.02.98 № 14-ФЗ “Об обществах с ограниченной ответственностью”.

Учредительными документами ООО «Технохим-Сервис» являются учредительный договор, подписанный его учредителем в лице генерального директора, и утверждённый им устав.

ООО «Технохим-Сервис», как и любое другое юридическое лицо, имеет уставный капитал, который определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующего интересы его кредиторов. Поэтому в учредительных документах ООО «Технохим-Сервис», в частности, прописаны условия о размерах уставного капитала общества, доля генерального директора ООО «Технохим-Сервис» составляет 100 %. Уставный капитал ООО «Технохим-Сервис» составляет 10 000 тыс. руб.

ООО «Технохим-Сервис» было зарегистрировано как юридическое лицо в 1999 году. Рассмотрим, что необходимо для регистрации Общества с ограниченной ответственностью.

Государственная регистрация ООО производится на основании и в соответствии с Федеральным Законом «О государственной регистрации юридических лиц», вступившим в силу с 1 июля 2002г.

Необходимые документы для предоставления для регистрации ООО: название Фирмы; копии паспортов на генерального директора и главного бухгалтера; сумма Уставного капитала (распределение уставного капитала между учредителями) и порядок оплаты (деньгами, имуществом); виды деятельности; документы на юридический адрес (договор о совместной деятельности, гарантийное письмо, нотариально заверенное свидетельство о собственности); название банка, в котором будет открыт счет; нотариально оформленная доверенность;

Сфера деятельности ООО «Технохим-Сервис» - оптово-розничная торговля хозяйственными товарами.

Режим работы ООО «Технохим-Сервис» - с 9.00 до 17. 00.

В материально-техническую базу предприятия входит склад, оборудование офиса (два компьютера, принтер, факс, телефоны, столы, стулья, шкаф, тумбы), а также реализуемая продукция. ООО «Технохим-Сервис» арендует офис по адресу ул. Аникина, 6.

Организация охраны труда на предприятии включает организацию пожарной безопасности, а также организацию нормальных условий труда.

Месторасположение предприятия - в Кировском районе г. Новосибирска. ООО «Технохим-Сервис» реализует продукцию как оптовым покупателям, которыми являются, как правило, частные предприниматели Новосибирска и Новосибирской области, а также предприниматели из регионов Сибири (Томска. Кемерово, Белово), так и розничным покупателям.

В перечень реализуемой Обществом продукции входит: посуда, садово-хозяйственный инвентарь, керамические изделия, резино-технические изделия, спецодежда, средства защиты.

2. Описание менеджмента в организации

2.1 Анализ внутренней среды организации

Наступило время использования интеллектуальных ресурсов личности, что потребовало принципиально новых подходов к управлению, ибо, как известно, умственной деятельностью руководить гораздо сложнее, чем физической. Чисто административные, казарменные методы, даже подкрепляемые регулярными подачками, уже не срабатывали; необходимо было разбудить и активизировать личностные потенции людей. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1995. -196с.

Сама жизнь потребовала формирования нового управленческого подхода, ориентированного на человека. И такой подход начал складываться со второй половины двадцатых годов нашего столетия. Непосредственным толчком к этому послужили знаменитые Хотторнские эксперименты, проводившиеся в американской компании "Вестерн электрик" под руководством известного в то время специалиста в области менеджмента Элтона Мейо (1880--1949).

Стало понятным, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных.

Открытие Мейо, связанное с проведением Хотторнского эксперимента, который некоторыми исследователями причисляется к самым значительным и масштабным за всю историю менеджмента, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические, однако при условии, что сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна.

Эти факторы непременно нужно учитывать при организации управления наряду с экономическими, поскольку даже высокая заработная плата далеко не всегда ведет к росту производительности труда и достижению желаемых для менеджеров целей. Люди очень отзывчивы на благоприятный морально-психологический климат, заботу со стороны руководства и будут трудиться производительно даже при неизменной заработной плате.

Хотторнские эксперименты послужили основой формирования школы человеческих отношений, у истоков которой наряду с Мейо стояла Мэри Паркер Фоллет (1868 - 1933), первая в истории США женщина -- доктор социологии. Именно Мэри Фоллет была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц».

В то же время школа человеческих отношений делала основной упор на коллектив, который представлялся относительно безликой массой, а этого в условиях дальнейшего усложнения и индивидуализации производственной деятельности было явно мало. Поэтому со второй половины 1930-х гг. в дополнение к ней начали формироваться поведенческие концепции. Эти концепции, не представляющие собой до сих пор единого целого, были направлены на то, чтобы открыть и развить индивидуальные возможности и способности каждого работника в отдельности, поставить их на службу интересам организации.

Видный представитель школы поведенческих наук Дуглас МакГрегор (1906-1964) впервые предпринял попытку классифицировать представления людей о человеческой природе, продемонстрировав два крайних взгляда на эти представления. В основе его концепции лежат две теории, условно обозначенные им символами "X" и "Y".

Положения теории "X" представляют работников по природе ленивыми, безответственными, требующими непосредственного контроля и не способными трудиться без принуждения.

Положения теории "Y", напротив, представляют работников трудолюбивыми, ответственными, жаждущими одобрения и поддержки.

Фактически концепция МакГрегора выявила природу возникновения двух стилей руководства: автократичного и демократичного, которые могут иметь место в структуре управления одной организации.

Согласно предложенной обеими школами концепции руководители помимо решения насущных производственных проблем должны были находить индивидуальный подход к каждому работнику, что крайне усложняло процесс управления.

Школа человеческих отношений и школа поведенческих наук оказали колоссальное влияние на развитие управленческой мысли, акцентируя внимание на важности человеческого фактора в достижении эффективности деятельности организаций.

Обе школы также показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному труду.

В отличие от своих предшественников ни та, ни другая школа не занимались разработкой рациональных методов организации труда, принципов и моделей управления, но всецело сконцентрировали внимание на совмещении индивидуальных целей работников с задачами организации.

Иными словами, усилия обеих школ были направлены на исправление ошибок прежних школ в создании эффективной модели стимулирования труда, побуждающей людей самоотверженно работать на организацию. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1995. -268с.

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде системы (организации, фирмы и т.п.) относятся макросреда и микросреда (Рис. 1). Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.



Рис. 1 - Факторы внешней и внутренней среды организации

Макросреда (внешняя среда косвенного воздействия) характеризует факторы и силы, внешние по отношению к компании, которые влияют на возможности организации устанавливать и поддерживать успешное сотрудничество с потребителями. Эта среда включает в свой состав политические, экономические, социально-экономические, правовые, научно-технические, культурные и природные факторы. Эти факторы и силы не подвластны прямому управлению со стороны организации.

Для повышения конкурентоспособности необходимо сделать отбор наиболее важных для предприятия факторов макросреды. В процессе изучения макросреды проводятся мониторинг, оценка и распространение информации о макроэкономической характеристике предприятия. Эти мероприятия призваны оказать помощь предприятию в преодолении неожиданностей и обеспечении продолжительного развития.

Микровнешняя среда (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь прежде всего имеется ввиду микровнешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п. Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию. К факторам микросреды, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся:

· непосредственные конкуренты организации по выпускаемым ею товарам

· все конкуренты поставщиков («входа»)

· маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы

контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.). Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров

При проведении оценки микро- и макросреды деятельности компании учитываются следующие факторы (таблица 1)

Таблица 1 - Факторы внешней среды

Факторы внешней среды	Показатели внешней среды
1. Поставщики	1. Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов 2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. 3. Интегральный показатель качества информации, поступающей в организацию 4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей в организацию 5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих в организацию 6. Прогноз изменения условий поставок
2. Потребители	1. Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров организации 2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 3. Прогноз изменения доходов потребителей 4. Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире
3. Конкуренты	1. Анализ качества, цен, конкурентоспособности товаров конкурентов, силы конкуренции на рынках 2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов 4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов
4. Контактные аудитории	1. Анализ отношения к организации и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией
5. Маркетинговые посредники	1. Анализ имиджа структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями
6. Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности	1. Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот лицензий и других показателей на эффективность работы организации 3. Подготовка и лоббирование предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности

Основной сегмент потребителей ООО «Технохим-Сервис», как уже указывалось, это частные и индивидуальные предприниматели. Как правило, люди мужского пола, в возрасте более 30 лет, с доходом выше среднего (от 30 000 руб). Товар клиенты закупают для последующей продажи в своих организациях.

2.2 Анализ целей организации

Количество и разнообразие целей и задач настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмент можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей (рис.1). Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

- при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимыми друг из друга;

- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в ранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с..

Таблица 1 - Классификация целей организации

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структурные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла объекта

Рисунок 1 - Дерево целей организации

Как правило, цель ставится не одна, а в группе со многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные) Маниловский Р.Г. Бизнес-план. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с..

Выбор цели представляет, как правило, некий процесс компромиссов между интересами различных групп.

Коммерческая деятельность охватывает всю совокупность товарных ресурсов, являющихся как средствами производства, так и предметами потребления. Коммерческая деятельность заключается в том, чтобы осуществлять сбыт продукции, его рекламу, его продвижение на рынке и т.д. Принципы осуществления торговли в «Технохим-Сервис»:

1. Создание ресурсной основы для её функционирования, т.е. достижение сбалансированности товарной массы и денежных средств, выражающих платежеспособный спрос покупателей.

2. Создание необходимых элементов инфраструктуры рынка, позволяющих свободно выбирать партнеров и формировать коммерческие связи для успешной реализации торговой сделки.

3. Формирование системы финансово-ценовых регуляторов на всех этапах оптовой торговли, включающей элементы материального стимулирования и ответственности. Плановое распределение товара и его свободная реализация оказались несовместимыми, поэтому несмотря на большие усилия по внедрению её основных форм, в те годы объективно она не могла быть реализована. Коммерция и технология торговли. Ф.Г.Панкратов. В.К. Памбухчиянс. М.: ИНФРА, 2001.-112с.

Коммерческая деятельность на предприятии ООО «Технохим-Сервис» регулируется в соответствии с ГК РФ и правилами ИНКОТЕРМС.

На предприятии «Технохим-Сервис» осуществляется постоянная связь с общественностью - это участие в выставках и ярмарках, которое включает в себя все элементы формирования спроса и стимулирования сбыта:

Паблик рилэйшнз. Принимая участие в выставках, предприятие находится в непосредственном общении с потенциальными потребителями. Таким образом, можно выяснить отношение их к ООО “Технохим-Сервис” и его продукции, учесть замечания и устранить недостатки.

Реклама. Выставки-ярмарки, в которых участвует ООО “Технохим-Сервис”, имеют, в основном, отраслевой характер, поэтому здесь наибольшая концентрация покупателей, которые смогли бы стать постоянными клиентами завода.

Стимулирование сбыта. Участники выставки имеют возможность поближе познакомиться с продукцией, предлагаемой заводом, определить для себя все достоинства и недостатки товаров. После выставок, как правило, увеличивается количество предложений, результатами которых являются заключения договоров и дальнейшее сотрудничество.

«Технохим-Сервис» постоянно сотрудничает с «Саранским заводом резинотехнических изделий» и Новосибирской фирмой по производству спецодежды и средств индивидуальной защиты «Спецобъединение-Н», данный вид сотрудничеств выгоден для компании, так как поставщики гарантируют низкие цены, выгодные условия поставки и сроки оплаты.

К основным рискам при осуществлении коммерческой деятельности в ООО «Технохим-Сервис» относится риск неуплаты задолженностей, так как фирма работает не только по договорам поставки.

2.3 Функции управления

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления в «Технохим-Сервис» и включает в себя:

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, которые способствуют проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

· четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;

· прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;

· анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

· мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

При этом сохраняются и традиционные задачи по административной работе с кадрами.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

2.4 Организационная структура

Организационная структура ООО «Технохим-Сервис» представлена в Приложении. Как видно, из рис. 2, численность организации насчитывает всего четыре человека. Однако этого достаточно для функционирования данной организации.

Штатное расписание сотрудников предприятия представлено в Приложении.

Непосредственно директору подчиняются заведующий складом и бухгалтер. У заведующего складом в подчинении находится грузчик.

Генеральный директор и бухгалтер практически постоянно находятся в офисе, а заведующий складом и грузчик находятся на складе. Должностные обязанности директора ООО «Профит» приведены в Приложении.

Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

В данной организации используется линейно-функциональная структура.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

Лучше рассмотреть факторы, влияющие на поведение руководителя нам поможет конкретный пример. Для примера возьмем организацию ООО «Технохим-Сервис». Руководителем фирмы является Буданов Александр Михайлович. Характерным для него стилем управления является демократический. Основным фактором, влияющим на его поведение является получение прибыли. Поэтому он следует классической модели построения организации.

1. Руководитель «Технохим-Сервиса» придерживается консервативной модели управленческого поведения. К ее достоинствам можно отнести то, что организация развивается уверенно, стабильно без всяческих нововведений. К недостаткам можно отнести то, что не все старые подходы, которые используются в организации соответствуют современным тенденциям.

2. К особенностям управленческой деятельности в организации «Технохим-Сервис» относится то, что руководителю приходится принимать очень много управленческих решений, так как он управляет большим производством.

3. Причины дефицита времени.

Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:

Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым.

Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.

Постоянные доработки дома. При этом время, отведённое на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.

Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.

Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.

Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени.

Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: “Работа должна подчиняться мне, а не наоборот”. Существует 25 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

· начинать день с позитивным настроением;

· хорошо позавтракать и без спешки на работу;

· начинайте работу по возможности в одно и то же время;

· перепроверка плана дня

· вначале - ключевые задачи;

· приступать без раскачки;

· согласовать план дня с секретарём;

· утром заниматься сложными и важными делами;

Правила основной части дня:

· Хорошая подготовка к работе;

· Влиять на фиксацию сроков;

· Избегать действий, вызывающих обратную реакцию;

· Отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

· Избегать незапланированных импульсивных действий;

· Своевременно делать паузы / соблюдать размеренный темп;

· Небольшие однородные задачи выполнять сериями;

· Рационально завершать начатое

· Использовать временные промежутки;

· Работать антициклично;

· Выкраивать спокойный час;

· Контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

· Завершить несделанное;

· Контроль за результатами и самоконтроль;

· План на следующий день;

· Домой с хорошим настроением;

· Каждый день должен иметь свою кульминацию.

4. Работа директора связана с большим количеством стрессов. Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его - может быть, как ощущение пустоты в глубине желудка, когда встаем, представляясь в классе, или как повышенную раздражительность или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций. Стресс является неотъемлемой частью человеческого существования, надо только научиться различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозможен. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2001.-196с.

Стресс определяется как чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение. Исследования показывают, что к физиологическим признакам стресса относятся язвы, мигрень, гипертония, боль в спине, артрит, астма и боли в сердце. Психологические проявления включают раздражительность, потерю аппетита, депрессию и пониженный интерес к межличным и сексуальным отношениям и др. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2003.-335с.

Снижая эффективность и благополучие индивидуума, чрезмерный стресс дорого обходится организациям. Стресс прямо и косвенно увеличивает затраты на достижение целей организаций и снижает качество жизни для большого числа трудящихся. Рофе А.И. Научная организация труда: Учебник. - М.: МИК, 2002.-356с.

Большое количество стрессов позволяет сделать вывод о том, что на данной должности неблагоприятный социально-психологический климат.

Поэтому самой главной работой с собой считается самоконтроль, увеличение стрессоустойчивости.

5. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

В качестве горизонтальной иерархии в организации «Технохим-Сервис» представлены менеджеры, начальники производства.

6. В качестве вертикальной иерархии - начальник производства, бригадир.

7. В «Технохим-Сервис» для стимулирования качества и экономии ресурсов используют такие материальные стимулы, как ценные подарки и туристические поездки. Традиционно, такое стимулирование применялось в отношении работников отдела сбыта, сейчас - ко всем другим подразделениям.

Компания разрабатывают программу стимулирования и выражения признательности работникам за их вклад в достижение намеченных целей. Программа определяет перечень ценностей, на которые работник должен ориентироваться, а линейные руководители должны определить соответствие достижений работника этим целям. Подарки вручаются на местах, но процедура предусматривает прохождение победителями четырех ступеней. Победителей более высоких ступеней чествуют во время различных крупных мероприятий, т.е. предаются гласности случаи крупных достижений в области качества.

Признание, выражаемое работникам, которых ставят в пример, позволяет наглядно показать другим реальность достижения высоких результатов.

Результатом этой системы стала экономия, полученная от решения многих производственных проблем. Кроме того, сами рабочие очень гордятся найденными решениями, вносят много рацпредложений.

8. На предприятии «Технохим-Сервис» придерживаются следующих этапов технологии создания имиджа:

1. Позиционирование объекта;

2. Возвышение имиджа;

3. Антиреклама (или снижение имиджа);

4. Отстройка от конкурентов;

5. Контрреклама.

2.5 Система мотивации в организации

Управление персоналом в «Технохим-Сервис» базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации;

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом «Технохим-Сервис» как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.

«Технохим-Сервис» в этом бизнесе уже не первый год, поэтому его кадровая политика доведена до совершенства.

Структура управления персоналом в «Технохим-Сервис» включает в себя следующие направления деятельности:

· планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

· набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

· определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

· профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

· обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

· оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

· повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

· подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

· трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

· занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает «Технохим-Сервис» более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если учитывать тот факт, что стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

В ресторане «Неаполь» работает только высококвалифицированный персонал.

Целями управления персоналом ресторана «Неаполь» являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

В «Технохим-Сервис» вопросами кадровой политики занимается менеджер по работе с персоналом. Успешная реализация процесса улучшения деятельности компании зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде, чем решать, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений. Таким образом, в ходе проведения оценки руководства необходимо выяснить, как поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Качественного Управления на всех уровнях компании.

При отборе кандидатов на работу в «Технохим-Сервис» применяются два основных инструмента проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно: 1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой. 2. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

Заключение

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получения банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит финансовая стратегия предприятия.

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.

Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб., 2001.-311с.

Список литературы

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. -М.: Финансы и статистика, 2001.-588с.

2. Быкадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: ПРИОР-СТРИКС, 2003.-677с.

3. Виханский О. С. Стратегическое управление, М.: Издательство Московского Университета, 2003.-541с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1995. - 416 с.

5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. - Новосибирск, РИПЭЛ, 2001. -192 с

6. Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2001.-617с.

7. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.-849с.

8. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2002.-588с.

9. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб., 2001.-628с.

10. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512 с.