Мотивация в управлении персоналом

Мотивация в управлении персоналом

Содержание

1. Сущность и значение мотивации в управлении персоналом

2. Различные теории мотивации

3. Характеристика строительно-ремонтного предприятия ООО «Вертикаль»

4. Конкретные способы мотивации, используемые на предприятии

Литература

1. Сущность и значение мотивации в управлении персоналом

Разработка оптимальных планов и методов их реализации, обоснование эффективной организационной структуры - необходимые условия достижения целей. Успех организации, достижение ее целей определяются реализацией планов в процессе деятельности всех членов организации. Решающую роль играет отношение исполнителей к своей деятельности, направленной на достижение целей организации. Следовательно, важная задача управления - обеспечение у всех исполнителей желания и готовности эффективно выполнять свои обязанности.

Что побуждает человека к эффективному труду? Почему в одном случае для выполнения сравнительно легкой работы необходимо принуждение работника, тогда как в другом случае исполнитель сам охотно выполняет тяжелую рутинную работу? Ответ на эти и другие вопросы дает анализ мотивации исполнителей, как важной функции управления.

Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности под воздействием внутренних и внешних движущих сил для достижения целей организации.

Исполнитель является не только важным ресурсом организации. Он имеет, в отличие от материальных факторов производства, свои цели, ценности, представления, ожидания, потребности. На поведение исполнителя, в том числе и его отношение к конкретной деятельности, выполнению определенного задания, влияют также условия деятельности и ее содержание, взаимоотношения с коллегами, ситуация в организации и обществе в целом.

Мотивация имеет существенное отличие от других функций управления. Такие функции, как планирование, организация, регулирование, контроль и анализ осуществляются в основном менеджментом организации. Исполнительский персонал, как правило, играет при выполнении этих функций пассивную роль.

В реализации же мотивации как функции управления исполнительский персонал организации играет самую активную роль. Цели, ценности, установки, потребности этого персонала - не только предмет анализа теорий мотивации, но и непосредственные движущие силы деятельности по достижению целей организации.

Набор и соотношение элементов системы движущих сил у различных людей существенно отличаются. Можно говорить об определенной мотивационной структуре. Воздействие на мотивационную структуру человека может осуществляться на двух уровнях.

1. На первом уровне имеющаяся структура рассматривается как данная, т.е. известно, что побуждает человека совершать определенные действия, какие мотивы деятельности для него наиболее значимы. Управленческое воздействие направлено именно на данные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя. На этой базе строятся в основном системы материального стимулирования.

2. На втором уровне управленческое воздействие направлено на изменение самой мотивационной структуры. При этом развиваются одни мотивы, и ослабляется влияние других. Инструментами воздействия на мотивационную структуру являются воспитание и образование. Результат мотивационного воздействия - обеспечение желательного отношения исполнителя к деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

- готовность затратить определенные усилия, задействовать свой потенциал для достижения целей организации;

- старание, стремление выполнить работу добросовестно, наилучшим образом;

- настойчивость в достижении конечного результата;

- направленность на достижение своей цели или целей организации

Мотивационный процесс включает следующие этапы.

- возникновение у человека потребности, т.е. ощущения необходимости чего-либо;

- поиск путей устранения потребности - ее удовлетворения, подавления или игнорирования. Для удовлетворения потребности необходимо выполнить определенные действия;

- определение целей (направления) деятельности. Здесь оценивается объем предстоящей деятельности, величина ее результата, размер вознаграждения за достижения результата и степень удовлетворения потребности ожидаемым вознаграждением;

- деятельность по достижению целей;

- получение вознаграждения;

- устранение потребности (ее полное, частичное удовлетворение либо отсутствие удовлетворения).

Создание эффективной системы управления мотивационным процессом затрудняют следующие факторы:

- неочевидность методов, действующих в конкретной ситуации;

- сложность и противоречивость системы потребностей;

- различие мотивационных структур отдельных моделей;

- неадекватная оценка (недооценка либо переоценка) людей - участников мотивационного процесса.

Развитие методов мотивации шло в направлении от простого к сложному, от обобщения практического опыта к обоснованию все более сложных теорий. Усложнение методов мотивации обусловлено:

- усложнением организаций и их внешней среды (рост размеров организаций, дифференциация экономики и т.д.);

- усложнением субъектов мотивации (повышением уровня образования, расширением спектра потребностей, изменением системы ценностей);

- усилением воздействия государства, общественности на деятельность организаций и жизнедеятельность исполнителей.

Эти и другие факторы затрудняют объективный анализ субъектов мотивации, что приводит к двум (в равной мере нежелательным) крайностям. Первая крайность проявляется в недооценке реальных исполнителей, что затрудняет полное использование их потенциала. Другая крайность - их переоценка, когда уже имеющиеся материальные и другие возможности для достижения целей организации используются в полной мере. Поэтому первым требованием к организации мотивации стало обеспечение единства двух мотивов - поощрения исполнителей за эффективную деятельность и обеспечение их ответственности за использование возможностей для достижения целей организации.

Нужно иметь ввиду, что мотивация, в силу ее индивидуальности, объективно носит конкурентный характер, ибо помогает каждому максимизировать либо личный успех, либо превосходство.

В тоже время необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и объективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент, понимание ситуации, влияние третьих лиц.

У людей повышается мотивированность, если они имеют четкое представление о задаче, соответствуют требованиям работы, получают поддержку коллектива, возможность обучения, руководитель оказывает им помощь, проявляет интерес и уважение к их личности, предоставляет право действовать самостоятельно, успехи получают должное признание, применяются различные стимулы, так как одни и те же надоедают.

2. Различные теории мотивации

Содержательные теории мотивации

Современные теории мотивации включают содержательные и процессуальные. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов.

В данной группе наиболее известными являются теории Маслоу, Герцберга, Альдерфера и Мак-Клеланда.

Авторы содержательных теорий мотивации основное внимание уделяют группировке, классификации потребностей и выяснению мотивирующего влияния различных групп потребностей.

Потребность в наиболее общей форме - это ощущение индивидом необходимости чего-либо.

Многообразие потребностей, их значимость в жизни общества не только предполагают, но и требуют различных критериев их классификации. Очевидно, можно говорить об определенном объекте и субъекте потребностей, их характере (первичные и вторичные). Различаются также материальные и духовные, осознанные и неосознанные потребности и т.д.

При оценке удовлетворения потребностей необходимо различать последовательность удовлетворения различных потребностей и “цену” их удовлетворения. Ясно, что значимость различных потребностей для конкретных индивидов существенно варьируется. Для одних исключительно важны защищенность, уверенность в сохранении места работы, для других приоритетом является уважение окружающих, условия для самовыражения даже при угрозе потерять рабочее место. Отсюда следует, что и “цена” удовлетворения всей совокупности потребностей также является характеристикой индивидуальной.

Потребности особенно значимы, пока они удовлетворены не в полной мере. С ростом производительности труда, личных доходов возрастает значимость удовлетворения вторичных потребностей.

Вклад А. Маслоу в развитие теории мотивации включает, во-первых, сведние многообразия потребностей в многоуровневую систему из пяти групп: 1) физиологические (пища, одежда, жилье); 2) безопасность и защищенность (особенно значимы в переломные периоды, при угрозе безработицы и т.д.); 3) принадлежность и причастность; 4) уважение, признание и др.; 5) самовыражение.

Во-вторых, А. Маслоу первые две группы рассматривал как первичные, а три остальные, высшие группы - как вторичные потребности. По мере удовлетворения низших становится все более значимым удовлетворение высших потребностей.

В-третьих, развитие человеческой личности означает развитие его творческих возможностей, поэтому высшие потребности, особенно в самовыражении, не могут быть удовлетворены в полной мере.

К. Альдерфер, во-первых, предложил другие критерии классификации потребностей. Он выделяет три группы потребностей: существования, связи и роста. Эта классификация наглядно соотносится с группами потребностей теории Маслоу.

Потребности существования включают физиологические потребности и потребности безопасности. Потребности связи близки к потребностям причастности и принадлежности. Потребности роста включают потребности самовыражения, а также потребности признания и самоутверждения, которые связаны с развитием уверенности, самосовершенствованием.

Во-вторых, Альдерфер считает, что удовлетворение потребностей идет не только по восходящей - от низшего уровня к высшему, но и сверху вниз. При неудовлетворении потребности высшего уровня активизируется значимость потребностей более низкого уровня.

В теории приобретенных потребностей П. Мак-Клеланда упор, как и в теории К. Альдерфера, делается на потребности высших уровней. Мак-Клеланд выделяет потребности достижения, соучастия и властвования. Все эти потребности приобретены человеком под влиянием обучения, производственного опыта, жизненных обстоятельств.

Потребности достижения побуждают человека охотно принимать решения, брать ответственность за решение умеренно сложных задач, дающих ощутимый результат в сравнительно короткие сроки. Постоянное самостоятельное получение даже не выдающихся результатов мотивирует таких исполнителей много и охотно работать для достижения целей организации.

Теория двух факторов Герцберга

А. Основные положения:

1) удовлетворенность или неудовлетворенность человека своими действиями имеют различные источники;

2) простое устранение источника неудовлетворенности не будет мотивировать человека на достижение лучших результатов.

Б. Гигиенические факторы:

1) факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (например, условия работы, безопасность на рабочем месте, качество контроля на рабочем месте руководителя, межличностные отношения, соответствие оплаты труда и дополнительные льготы. Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворенности ) ;

2) они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности.

Мотивирующие факторы (мотивации): связаны с самим характером и содержанием работы (например, задачи, содержание, ответственность т. д.) Согласно модели, чтобы улучшить мотивацию к работе менеджерам необходимо:

* обеспечить соответствующую рабочую обстановку, условия работы и гигиены, что позволит удовлетворить факторы;

* пробудить потребности, обеспечить соответствующее содержание работы (мотивирующие факторы) с целью усиления мотивации. Это посредством "обогащения" труда:

а) дать понять сложность и значимость поручаемых подчиненным дел;

б) дать почувствовать исполнителю

Процессуальные теории мотивации

В содержательных теориях мотивации рассматривалось влияние удовлетворения потребностей работника на результаты его деятельности. Это позволило обосновать вывод о том, что удовлетворенный исполнитель работает лучше.

В рамках процессуальных теорий анализируется влияние на удовлетворенность работника различных факторов, и в первую очередь - результатов деятельности. При этом исследуется сам процесс влияния с выделением его этапов (особенно наглядно - теории ожидания); учитывается, что на мотивацию конкретного работника оказывает влияние мотивация других работников (теория справедливости); обосновывается положение о том, что высокие результаты деятельности ведут к удовлетворению потребностей (теория Портера и Лоулера).

В теории ожидания выделяются следующие ступени анализа взаимосвязей :

- усилия работника и ожидаемые результаты. Фактические результаты, как правило, отличаются от ожидаемых, поскольку испытывают влияние и других факторов. К числу внешних факторов относятся условия труда, качество материалов и оборудования и т.д. К внутренним факторам относятся квалификация исполнителя, его настроение, состояние здоровья и т.д.;

- достигнутые результаты и ожидаемое вознаграждение. Уровень вознаграждения определяется не только результатами, но и другими факторами объективного и субъективного характера;

- полученное вознаграждение - ожидаемая его ценность, степень удовлетворения активной потребности. Фактическая ценность полученного вознаграждения может отличаться от ожидаемой по ряду причин: изменение актуальной потребности, изменение системы ценностей исполнителя, индивидуальные особенности отдельных работников и т.д.

В рассмотренных выше теориях важное место занимает обоснование дифференциации вознаграждения конкретного исполнителя. Однако индивиды работают в конкретной организации. На их мотивацию существенное влияние оказывают условия и мера удовлетворения потребностей другими членами организации. Следовательно, важной задачей менеджмента организации является не только обоснование дифференциации вознаграждения в рамках организации, но и разъяснение обоснованности такой дифференциации для ее адекватного восприятия исполнителями. Модель теории справедливости представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель теории справедливости

В модели мотивации Л. Портера и Э. Лоулера анализируется взаимосвязь между затраченными усилиями и степенью удовлетворенности исполнителя. Здесь выделяются следующие этапы.

1.Усилия, затрачиваемые исполнителем, зависят от ценности вознаграждения и оценки исполнителем тесноты связи между усилиями и вознаграждениями.

2. Результаты работы зависят от усилий, индивидуальных особенностей работника (его квалификации, физических данных, опыта, отношения к работе) и оценки исполнителем своей роли в процессе производства.

3. Вознаграждения (включая внутреннее и внешнее).

4. Оценка вознаграждения как справедливого или несправедливого.

3. Характеристика строительно-ремонтного предприятия ООО «Вертикаль»

Предприятие ООО «Вертикаль» занимается ремонтом и строительством зданий, заготовкой леса, производством брусчатки и деревянных изделий. Хорошо оснащена технико-производственная база предприятия. Здесь имеются заготовительные и обрабатывающие цеха, различные складские помещения и автомобильные боксы.

Основные показатели деятельности данной организации:

Объем и качество выпускаемой продукции;

Фондоотдача;

Трудоемкость:

Рентабельность производства и продукта;

Численность работников.

Численность предприятия составляет 218 человек. Из них 16 - это управленческий аппарат.

Организационная структура данного предприятия имеет функциональный принцип.(см. рис. 2) Этот принцип предполагает, что подразделения объединяются в производственный и управленческий блок.

Функциональный тип управленческой структуры предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональные подразделения получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Рис. 2 Функциональная структура управления

4. Конкретные способы мотивации, используемые на предприятии

Способы мотивации, используемые на предприятии:

Сдельная заработная плата для рабочих организации;

Применение КТУ;

Премирование работников за различные достижения;

Социальные гарантии;

Своевременность выплаты заработной платы;

Повышение квалификации при росте мастерства у работников;

Информирование работников о положении предприятия;

Сдельная заработная плата исчисляется с помощью сдельных расценок, норм выработки и времени исходя из объемов изготовленной продукции. Для бригад формируется единый фонд заработной платы, который распределяется между работниками с помощью коэффициента трудового участия (КТУ), призванного учитывать и стимулировать личный вклад каждого в конечный результат.

Анкета

Фамилия, имя, отчество

Возраст

Должность

Стаж работы на данном предприятии

Если бы вам дали возможность на свое усмотрение выбрать пакет из социальных льгот, какие 3 пункта вы бы выбрали:

* оплаченные праздничные дни;

* оплаченные отпуска;

* оплаченные дни временной нетрудоспособности;

* оплаченное время перерыва на отдых;

* оплаченное время на обед;

* медицинское страхование на предприятии;

* дополнительное пенсионное страхование на предприятии;

* страхование от несчастных случаев;

* страхование по длительной нетрудоспособности;

* предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;

* страхование туристов от несчастных случаев;

* помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;

* участие в распределении прибылей;

* покупка работниками акций;

* предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

* предоставление помощи в переезде на новое место работы

Когда вам поручают ответственную работу

Вам это помогает работать лучше, чем обычно

Вы боитесь не оправдать доверие, нервничаете и поэтому работаете хуже

Какой фактор играет для вас особую роль в повышении производительности:

Хорошие шансы продвижения по службе

Хороший заработок

Признание и одобрение хорошей работы

Сложная и трудная работа

Интересная работа

Работа, требующая творчества

Что, по вашему мнению, повышает привлекательность работы:

Спокойная работа

Доступность информации

Хорошее руководство

Гибкий график работы

Удобное расположение места работы

Дополнительные льготы

Справедливое распределение заданий

Хороший коллектив.

Какая форма оплаты труда для вас наиболее приемлемая:

Повременная

Сдельно-премиальная

Сдельно-прогрессивная

Сдельная индивидуальная

Сдельная коллективная

За какие достижения на ваш взгляд нужно премировать работника:

Все ли вас устраивает в вашей работе (если нет, то, что именно)

Ваши пожелания или предложения для руководства предприятия

Таблица Д.1 - анализ методов мотивации персонала организации

Методы мотивации	Конкретные способы, формы и рычаги воздействия, используемые в организации	Недостатки действующих способов, форм и рычагов воздействия	Рекомендации по их совершенствованию
1.Экономические методы мотивации	1.1 Заработная плата	По мере увеличения дохода у человека снижаются притязание. Со временем значение денег как способа мотивации падает. Экономич. стимулирование не дает ожидаемого эффекта	Нужно, чтобы работник знал, сколько мог заработать и сколько заработал фактически
	1.2 Сдельная заработная плата	Может привести к нерациональности труда, негативно отразиться на качестве и сроках	Дополнение системой премирования
	1.3. Вознаграждения	Вознаграждение действенно лишь до определенных пределов. Разные люди неодинаково ценят вознаграждение и подвержены его стимулирующему влиянию. Высокий уровень вознаграждения может привлечь неквалифицированную силу	Чтобы премия играла действенную роль , ее величина должна быть не менее 30 % зарплаты
	1.4. КТУ
2.Неэкономические методы мотивации	2.1 Приобретение новых навыков и знаний
	2.2 Продвижение в должности	Продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных.	Обеспечение обучения и переподготовки, которая повышает уровень компетенции
	2.3. Публичная оценка		Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, контактировать с передовиками.

Литература

1. Алиев В.Г. Мотивация персонала: учебно-практическое пособие / В.Г. Алиев, С.В. Дохолян. - М.: Экономика, 2003. - 310 с.

2. Давыдов А.В. Мотивация и оплата труда в рыночной экономике / А.В. Давыдов. - М.: Внешняя школа, 2003. - 226 с.

3. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учебное пособие для вузов / Е.П. Ильин. - СПб. : Питер, 2000. - 508 с.

4. Мишурова И. В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие / И.В. Мишурова, П.В. Кутелев. - М.: МарТ, 2003. - 224 с.

5. Ричи Ш. Управление мотивацией: учебное пособие / Ш. Ричи, П. Мартин. - СПб.: Питер, 2004. - 496 с.

6. Травин В. В. Мотивационный менеджмент: модуль III. Модульная программа «Руководитель XXI века / В.В. Травин, М.И. Магура. - М.: Дело, 2005. - 96 с.