Администрирование проекта предприятия

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность администрирования проектов

1.1 Сущность администрирования проектов

1.2 Объекты администрирования в проекте

1.3 Средства проектного администрирования

Глава 2. Администрирование проекта компании ООО «СиМ Авто»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Характеристика нововведения

2.3 Обоснование эффективности инновационного проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Инновации и инновационные процессы в современной экономике играют решающую роль в вопросе приобретения и поддержания сильных сторон предприятия в конкурентной борьбе. Современный мировой уровень технического прогресса характеризуется настолько высоким уровнем технологий, материалов и оборудования, что на сегодня практически не существует технических проблем создать товар, удовлетворяющий любым потребностям даже самого изысканного потребителя. Инновации и отношение к ним в значительной мере определяют позиции, как крупных компаний, так и малых предприятий, в том числе и начинающих.

Особенную важность приобретают инновационные проекты в случае, когда существующая компания выбирает стратегию развития рынка. Это происходит также и потому, что в настоящее время уже даже в России поняли, что решение своих конкурентных преимуществ, за счет ценовой политики, приносит меньший эффект, чем качественно новый уровень конкурентной борьбы - ориентированный на уникальность и лидерство качества. Однако, для такого специфического рынка, как рынок продажи автомобильных запасных частей и комплектующих для отечественных грузовых автомобилей, ориентация на лидерство качества и тем более уникальность, на первый взгляд кажутся утопическими. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. - М.: ГАУ, 1995. - с. 14

Специфика данного рынка заключается также и в том, что соотношение крупных и мелких потребителей на рынке составляет 42 % и 58 % соответственно. Таким образом, для крупно оптовых потребителей, чья доля на рынке ниже, основным критерием при выборе поставщика является цена, а для мелкооптовых потребителей, основным критерием является время, затрачиваемое на получение товара. Известны случаи, когда транспортные расходы потребителя составляли 70 % от суммы покупки, из-за задержек в отгрузке.

К сожалению подобная ситуация сложилась и в компании ООО «СиМ Авто», где цены ниже, чем в среднем по отрасли, однако отгрузка со склада идет с такими задержками, что часто возникают случаи отказов среди мелкооптовых клиентов от оплаченного ими заказа и предприятие вынуждено возвращать деньги, теряя и клиентов и прибыль.

Принимая во внимания описанные причины, в данной работе предлагается рассмотреть администрирование инновационного проекта, предусматривающего реинжиниринг сложившейся складской системы на предприятии ООО «СиМ Авто», с 1995 года, работающего на внутреннем автомобильном рынке России, и желающего осуществить стратегию более глубокого проникновения на данный рынок.

Целью данной работы является изучение на основе различных источников администрирования проекта предприятия.

В ходе работы ставились следующие задачи:

1. рассмотреть сущность администрирования проектов;

2. проанализировать администрирование инновационного проекта компании ООО «СиМ Авто».

Глава 1. Сущность администрирования проектов

1.1 Сущность администрирования проектов

Необходимо рассмотреть то, с чего необходимо начать проект внедрения при внедрении системы «с нуля».

Наиболее распространенные варианты ответов Каким принципам администрирования проекта внедрения необходимо уделить внимание? Тщательная подготовка проекта как критический фактор его успеха.// Инновационные процессы в России. - 2005, №6. - с.5: обследование предприятия и построение модели «как есть»; разработка концептуального проекта системы; закупка оборудования и инсталляция системы.

К сожалению, зачастую фаза подготовки проекта не рассматривается как отдельный этап работ или же выполняется формально (за исключением, пожалуй, таких пакетов работ, как обучение проектной группы и планирование технических требований - содержание и результаты которых достаточно прозрачны).

Формальным выполнение фазы подготовки проекта можно считать в том случае, когда результаты этой фазы оказываются невостребованными на последующих этапах работ. План проекта, его организационная структура, процедуры управления, стандарты проекта должны быть рабочими инструментами администрирования проекта, а не мертвыми документами.

Следствиями плохой подготовки проекта могут являться увеличение сроков за счет простоев из-за несогласованности работ, за счет возникновения непредвиденных проблем, потеря времени из-за медлительности в принятии ключевых проектных решений и неприятие проекта организацией вследствие плохой информированности заинтересованных сторон. Плохая организация проекта стоит на втором месте в списке фатальных причин, приводящих к краху проекта (на первое можно поставить непонимание сути проекта внедрения, как такового).

Стандарты и процедуры проекта следует объединить в «Руководство Проекта» - проектный документ, где кратко, но исчерпывающе и доступно сформулированы принципы администрирования проекта.

1.2 Объекты администрирования в проекте

Следует отметить, что методология рассматривает такую сущность, как объем проекта, как один из входов в проект внедрения. Объем проекта должен быть сформирован на предпродажной фазе. Обычно объем проекта содержится в предложении по внедрению, которое готовит для потенциального клиента, например, на тендер по выбору системы.

Однако объем проекта необходимо уточнить и утвердить на Управляющем Совете в первую очередь, так как это является фундаментальным решением, определяющим весь дальнейший ход проекта.

Формат и структура объема являются индивидуальными для каждого проекта. Можно говорить о функциональном, географическом, юридическом аспектах. В большинстве случаев корректно говорить о внедрении определенных модулей, а иногда это не так, - потому что реализация некоторых сценариев в системе требует подключения функций нескольких модулей.

Тем не менее, после утверждения объема проекта любые его изменения являются предметом для администрирования. Изменения объема влекут за собой изменение бюджета, организационной структуры проекта, технических требований к системе и т. д. Поэтому необходимо создать процедуру инициации, оценки, и утверждения изменений объема, а также процедуру внесения изменений во все подчиненные проектные решения.

Другой, не менее важной проблемой управления проектом внедрения является администрирование выработки и утверждения проектных решений. Отсутствие такой процедуры, особенно на фазе концептуального проектирования, может быть весьма критичным. Постараюсь осветить суть вопроса подробнее.

Значительная часть проектного времени тратится на совещания проектных групп. На таких совещаниях выдвигаются, оцениваются и принимаются разнообразные проектные решения. При этом техника проведения совещаний зачастую оставляет желать лучшего. Предмет совещания заранее четко не определен, по ходу совещания его тема меняется, никаких решений не принимается, принятые решения не доводятся до других участников проекта - все это можно наблюдать достаточно часто. В итоге - до 70 - 80% проектного времени может тратиться непродуктивно. Каким принципам администрирования проекта внедрения необходимо уделить внимание? Тщательная подготовка проекта как критический фактор его успеха.// Инновационные процессы в России. - 2005, №6. - с.6

Путь проектных решений является базисом для формирования результирующих проектных документов, таких, как требования к системе, технические задания, концептуальный проект и др. (Необходимо отметить, что состав и структура этих документов являются темой для отдельного обсуждения). Результаты разного «калибра» должны утверждаться соответствующими органами проектного управления. Рекомендуется к каждому документу прилагать пояснительное письмо, в котором изложены ключевые моменты и принципы.

Таким образом, техника проведения совещаний, порядок регистрации и обобщения решений, формирования соответствующих результирующих документов и регламент утверждения проектных результатов являются предметом процедуры управления проектными решениями.

Далее, можно отдельно выделить проблему проектного маркетинга, или PR. Особенно это актуально для больших предприятий и распределенных проектов, например - в холдингах.

Суть проблемы состоит в том, что зачастую ключевые лица предприятия недостаточно информированы о ходе проекта и принимаемых решениях и, следовательно, не могут оказывать соответствующую поддержку. Например, проект ведется под эгидой финансово-экономической службы и при этом не учитываются интересы производственников, управление проектом ведется из штаб-квартиры компании, а руководители дочерних подразделений не имеют представления о планах, задачах и степени необходимого участия в проекте. Типичным является недостаточное информирование заинтересованных бизнес-единиц корпорации при ведении «шаблонных» проектов, особенно в мультинациональных концернах.

Отдельно следует отметить проблему недостаточного и несвоевременного информирования партнеров по внедрению - консультантов по проекту и проектных аудиторов.

Такая ситуация приводит к ряду негативных последствий: неожиданно «вскрываются» новые обстоятельства, приходится пересматривать проектные решения, некоторые мероприятия не воспринимаются как адекватные целям проекта - и, следовательно, встречают противодействие.

Методами эффективной информационной поддержки проекта могут являться информационный листок, корпоративная рассылка или интранет и другие. Перечень подобных методов и процедур зависит от корпоративной культуры предприятия и должен формироваться индивидуально на фазе подготовки.

Наконец, закончить этот далеко неполный перечень объектов администрирования в проекте внедрения системы можно темой управления прогрессом и проблемами проекта. Эта процедура состоит в следующем Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. - М.: ГАУ, 1995. - с. 6: На регулярной основе проводится мониторинг прогресса проектных работ. Сначала проводятся совещания проектных групп, далее сводки от проектных групп используются на совещаниях у менеджера проекта и т. д. В случае отставания выявляются проблемы, препятствующие прогрессу. При необходимости проблемы эскалируются на следующий уровень управления проектом. Проблемы регистрируются и, далее их решение отслеживается на последующих регулярных совещаниях.

В особенности четко данная процедура должна работать на стадии подготовки к продуктивному запуску системы, где управление решением проблем трансформируется в процедуру решения открытых задач. При этом тем мониторинга увеличивается в несколько раз (мне приходилось участвовать в проекте, где последние две недели перед продуктивным стартом совещания проектных групп проводились два раза в день).

В теории положения администрирования прогресса и проблем проекта достаточно понятны. На практике, к сожалению, данная процедура зачастую не работает, что отчасти связано с недостатком навыков проектного управления у менеджеров, а отчасти - с недостаточным вниманием к этому вопросу на фазе подготовки проекта.

1.3 Средства проектного администрирования

Составляющими системы проектного администрирования можно назвать Каким принципам администрирования проекта внедрения необходимо уделить внимание? Тщательная подготовка проекта как критический фактор его успеха.// Инновационные процессы в России. - 2005, №6. - с.7: проектный офис - один или несколько проектных администраторов в зависимости от масштаба проекта; процедуры администрирования - некоторые из них вкратце описаны выше, создаются на фазе подготовки проекта; информационный комплекс поддержки процедур администрирования - шаблоны документов, управления проектом и коллективом.

Создание системы проектного администрирования лучше поручить специализирующимся на этой проблематике консультантам. У них же можно взять в аренду и воспользоваться на время проекта услугами подготовленного проектного администратора. В российской практике уже есть такие прецеденты, когда собственно внедрение проекта выполняется внутренней проектной группой, а организацией проекта внедрения занимается опытный внешний консультант. При этом, потратив относительно небольшие средства, предприятию удается избежать серьезных ошибок и, как следствие - больших затрат.

Глава 2. Администрирование проекта компании ООО «СиМ Авто»

2.1 Краткая характеристика организации

Компания ООО «СиМ Авто» сравнительно недавно появилась на внутреннем автомобильном рынке страны и достаточно быстро нашла свою нишу: продажа малотоннажных грузовых автомобилей «ЗиЛ» и «Газель».

Для закрепления в данном сегменте рынка компания предлагала ряд дополнительных услуг, включая ремонтное и сервисное обслуживание, продаваемых автомобилей на базе предприятия-изготовителя.

Со временем, у предприятия появилась возможность предлагать запасные части и комплектующие для продаваемых марок автомобилей, но она расценивалась компанией как одна из дополнительных услуг. Для реализации данной услуги использовались имеющиеся торговые и складские площади, предназначенные для предпродажной подготовки и реализации автомобилей.

В середине 2000 года предприятие ООО «СиМ Авто», в результате высококвалифицированной работы менеджеров и юристов компании, заключило долгосрочные договора с предприятиями-изготовителями о поставках комплектующих и запасных частей по ценам на 30 % ниже заводских. Это событие вызвало изменение организационной структуры предприятия, выделив продажу запасных частей и комплектующих в самостоятельное направление. В результате расширения линейно-функциональной структуры, компании потребовалось увеличить количество персонала и арендовать дополнительные складские площади.

Результатом произведенных изменений, явилось увеличение доходов предприятия в целом, за неполный год существования нового направления на 130 %, по сравнению с аналогичным прошедшем периодом, при этом количество клиентов выросло только на 15 %.

Проведенный маркетинговым отделом анализ рынка, показывает дальнейший рост объемов продаж комплектующих и запасных частей, за счет привлечения новых клиентов, только по данному направлению, на 80_90 % в ближайший год и в 4_5 раз в перспективе. Принятый в этой связи в начале 2000 года комплексный план развития компании подразумевает увеличение количества отгрузок со склада предприятия до середины 2002 года в 2 раза и до середины 2005 года в 6 раз, по сравнению с показателями за текущий период.

2.2 Характеристика нововведения

ООО «СиМ Авто» в настоящее время не находиться на грани краха, а наоборот крепко стоит на своих позициях и имеет большой потенциал для дальнейшего развития. Однако руководители видят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем в будущем, которые помешают развитию предприятия. Поэтому для реализации комплексного плана развития компании, в части требований к складской работе, потребуется радикально перепроектировать существующие деловые процессы, и затронуть корни явлений, а не произвести поверхностные изменения, поэтому данное нововведение является реинжинирингом, существующей технологии работы склада компании ООО «СиМ Авто». Поэтому для реализации данного нововведения потребуется отбросить все существующие структуры и процедуры, и перейти на совершенно новый способ выполнения работ.

По условиям заключенного договора, ОАО «ЦНИТИ» к 01 марта 2002 года, за счет собственных средств и авансовых платежей, закончил опытно-конструкторские и проектно-конструкторские работы и предоставил в компанию ООО «СиМ Авто» всю необходимую документацию на автоматический складской комплекс, который включает складской конвейер, охранную систему и систему информационных коммутаций.

Основой данного складского комплекса, является складской конвейер, представляющий собой четырех линейный конвейер, где три линии предназначены для хранения и учета товара, а четвертая линия объединяет первые три и служит для приема и отгрузки товара. Линии для хранения и учета товара состоят из специализированных секций, объединяемых в стеллажи, которые оборудуются патентованным механизмом - манипулятором.

Секции, объединенные в стеллажи, имеют свойство автоматически изменять свой размер, таким образом, что можно получить единую секцию по всей длине и/или ширине смонтированного стеллажа. Это позволяет использовать всю полезную площадь стеллажа на 100 %, в любой момент, добавляя или убирая лишние секции для хранения товара, без физического присутствия человека. При этом, объединять секции можно без ограничений, создавая любые по форме и размеру стеллажи, используя весь полезный объем, занимаемой площади. Смонтированные стеллажи по периметру оборудуются прозрачным защитным экраном, предохраняющим хранящийся в них товар от несанкционированного к нему доступа и позволяющим осуществлять визуальный контроль.

Манипулятор работает в двух противоположных режимах, позволяющих производить заполнение секций товаром, а также забирать из секций определенное количество товара. Однако данный механизм может точно и безотказно работать с определенным диапазоном весов товара, поэтому для охвата всего спектра весовых критериев «мелкого» товара необходимо использовать конструкцию из трех стеллажей. Причем для наиболее легковесного, а, следовательно, и самого «мелкого» товара, который, в основном, отпускается большими количествами, на выходе такого стеллажа предусмотрена предварительная упаковка и маркировка, данной упаковки, для простоты учета.

Со стеллажей отобранный товар, являющийся составляющей единого заказа, поступает на четвертую линию, где он упаковывается в специальный контейнер-тележку, соответствующего заказа. Конструкцией число таких, одновременно заполняемых контейнеров, ограничено десятью. После комплектации контейнера, выдается соответствующий сигнал и заказ можно начинать передавать клиенту.

В случае получения товара на склад, поступающий товар россыпью грузят непосредственно на конвейерные ленты, посредством которых он поступает на соответствующий стеллаж, где манипулятором раскладывается по соответствующим секциям. При этом если товар не соответствует весовой категории стеллажа, то он автоматически перемещается на соответствующий стеллаж, поэтому может быть потрачено до 10 минут на переброску товара.

Данная система имеет специализированный монитор, отображающий ее состояние, и пульт управления, позволяющий непосредственно воздействовать на систему, а также специально разработанный сетевой интерфейс, обеспечивающий совместимость с персональным компьютером, связанным с головным офисом компании.

Такая система позволяет производить комплектацию одновременно пяти разных заказов, или, принимать однородный или разнородный товар, одновременно с пяти лент. При этом при приеме или отгрузке товара одновременно осуществляется его количественный контроль, и эти данные поступают на монитор, или по сетевому интерфейсу в компьютер, который может напечатать накладные по факту приемки или отгрузки товара.

Таким образом, в результате достаточной гибкости разработанного комплекса, позволяющего произвести выгрузку всего товара из всех секций в течение 30 минут, для монтажа на имеющихся в настоящий момент у ООО «СиМ Авто» складских площадях потребуется проведение предварительных ремонтно-строительных работ в небольшом объеме и не потребуется производить глобальную перепланировку, связанную с получением различного рода разрешительной документацией.

2.3 Обоснование эффективности инновационного проекта

Эффективность проекта должна оцениваться с различных точек зрения. В соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инновационных проектов и их отбору для финансирования, основными методами оценки экономической эффективности являются Краюхин Г.А., Шайбакова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущность и содержание. - СПб: ГИЭА, 2003. - с. 41:

метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД);

метод срока окупаемости;

метод индекса доходности и рентабельности проекта;

метод внутренней нормы доходности;

расчет точки безубыточности проекта.

Основные показатели, для определения эффективности инновационного проекта приведены в таблице:

Таблица: Основные показатели для определения эффективности инновационного проекта.

Срок окупаемости проекта, представляет собой расчетную дату, начиная с которой чистый дисконтированный доход принимает устойчивое положительное значение. Математически срок окупаемости находиться при решении экспоненциального уравнения расчета ЧДД с неизвестным периодом реализации (X), при этом значение ЧДД принимается равным 0, т.е. когда дисконтированный доход равен (покрыл) дисконтированные затраты Краюхин Г.А., Шайбакова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущность и содержание.- СПб: ГИЭА, 2003. - с. 82:

Однако на практике применяют метод приблизительной оценки срока окупаемости Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг. - М.: Финансы и статистика, 1999. - с. 36:

,

где последний период реализации проекта, при котором разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимают отрицательное значение

последнее отрицательное значение ЧДД

первое положительное значение ЧДД

Таким образом:

Таким образом, данный проект окупается на четвертый месяц, после внедрения на предприятии. Это не превышает срок реализации данного проекта, а, следовательно, подтверждает экономическую эффективность данного проекта.

Заключение

Следствиями плохой подготовки проекта могут являться увеличение сроков за счет простоев из-за несогласованности работ, за счет возникновения непредвиденных проблем, потеря времени из-за медлительности в принятии ключевых проектных решений и неприятие проекта организацией вследствие плохой информированности заинтересованных сторон. Плохая организация проекта стоит на втором месте в списке фатальных причин, приводящих к краху проекта (на первое можно поставить непонимание сути проекта внедрения, как такового).

Представленный инновационный проект был разработан для исполнение приказа генерального директора об увеличении объемов отгрузки со склада компании ООО «СиМ Авто», в рамках комплексного плана развития предприятия.

В результате администрирования проекта: был представлен потенциал ООО «СиМ Авто» для реинжиниринга складской системы Главного склада компании; дана характеристика нововведения; представлено обоснование эффективности инновационного проекта, в том числе рассмотрен срок окупаемости проекта.

Срок предпроектной подготовки установлен до 01 июля 2004 года. Срок реализации проекта составляет 10 лет, а окупается он в первый год своей реализации. При этом требуются единовременные затраты в размере 348 тыс. долл., но в результате реализации проекта чистый дисконтированный доход составляет 2 853,25 тыс. долл. при коэффициенте дисконтирования 55 %. При этом внутренняя норма доходности составляет 230 %, а среднегодовая рентабельность 74,5 %, при индексе доходности 9,2.

Таким образом, данный проект является экономически высокоэффективным и привлекательным для инвестиций, и позволяет увеличить показатель количества отгрузок с Главного склада компании ООО «СиМ Авто», составляющего до реализации проекта 11,5 тыс. заказов в год, в шесть раз.

Список литературы

1. Донцова Л.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование.// Менеджмент в России и за рубежом. - 1999, №3

2. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. - М.: ГАУ, 1995. - 196с.

3. Краюхин Г.А., Шайбакова Л.Ф. Инновации, инновационные процессы и методы их регулирования: сущность и содержание. - СПб: ГИЭА, 2003. - 286с.

4. Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 320с.

5. Проект Федерального закона РФ «Об инновационной деятельности и государственной инновационной политике в Российской Федерации», 1998

6. Управление организацией./ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 312с.

7. Устинов В.А. Управление инновационной деятельностью в процессе создания новой техники, освоения производства новой продукции. - М.: ГАУ, 1995. - 196с.