Экономическое обеспечение антикризисного управления

Следует подчеркнуть, что готовых рецептов антикризисной маркетинговой деятельности не существует. В каждом конкретном случае способы воздействия предприятия на спрос, а также на его положение на рынке, так же, как и завоевание новых рынков, конкретны.

3. Организация маркетинга на предприятии при антикризисном управлении

Одна из важных составляющих маркетинга на предприятии - продвижение услуг.

В общем случае, для предприятия, находящегося в кризисном состоянии, характеристика рынков и сегментов рынка сбыта содержит:

- сведения об отрасли, к которой относится данное предприятие;

- характеристика рынков, на которых работает предприятие;

- сведения о других хозяйствующих субъектах, оперирующих на этих рынках, то есть конкурентов;

- система ценообразования на продукцию предприятия;

- законодательные ограничения, накладываемые на деятельность предприятия.

Сведения об отрасли необходимы с точки зрения истории ее развития, современного положения, перспектив.

Емкость рынка для данного предприятия характеризуется максимально возможным объемом сбыта его продукции в течение года. В соответствии с этим предприятию необходимо корректировать структуру уже производимых товаров, намечать сдвиги в ассортименте выпускаемой продукции, прогнозируя, будет ли полезен товар на рынке.

Размер кризисного предприятия определяется территорией, на которой сбывается его продукция. Важная составляющая маркетинговой антикризисной стратегии - ценовая политика. При формировании такой политики важны как цены уже вложившиеся на этом рынке на данную продукцию, так и предлагаемые цены. Наиболее рационально прогнозировать динамику цен продукции предприятия с учетом уровня издержек, объемов продаж продукции, типа рынка.

Второй этап анализа рынка - оценка потенциальной выручки от продаж, то есть той доли рынка, которую кризисное предприятие надеется освоить, и соответственно до максимальной суммы реализации, на которую можно рассчитывать с учетом объемов производства предприятия.

В итоге такого анализа, который по существу является целевым маркетинговым исследованием, можно, пусть даже ориентировочно, но рассчитать перспективы кризисного предприятия. Естественно, что этот расчет не обязательно оправдывается в первый же месяц работы.

Третий этап реальной оценки рынка - прогноз объемов продаж. На этом этапе предстоит оценить максимально возможный объем реализации при имеющихся условиях деятельности предприятия, возможных затратах на рекламу, при том уровне цен, который предприятие намерено установить, и, главное, как этот показатель может изменяться из месяца в месяц, из квартала в квартал, что особенно важно для оценки возможностей погашения задолженностей предприятия.

Подготовка такого прогноза возможна с помощью различных методов, самые сложные из которых предлагают использование больших массивов компьютерной техники, проведение маркетинговых экспериментов и, соответственно, требуют крупных затрат. Это по силам крупным фирмам, для которых ошибка в оценке рынка может привлечь миллионные убытки. В тех же случаях, когда речь идет о кризисных предприятиях, ограниченных в средствах, использовать экспертные оценки, опирающиеся на профессиональны опыт или опыт специалистов - конкурентов. Весьма важно определиться с ценой, по которой покупатели будут согласны устойчиво приобретать продукцию предприятия, не обращая внимание на предложение конкурентов или не отказываясь от покупки такого рода продукции вообще.

4. Маркетинговая стратегия, тактика и организация в антикризисном управлении предприятием

В рамках антикризисного управления весьма важным представляется осуществление проблемным предприятием эффективной маркетинговой стратегии. Поведение такого предприятия, как хозяйствующего субъекта, в условиях кризисной ситуации и агрессивной внешней среды является динамично изменяющимся. При этом даже незначительное управляющее воздействие может привести к изменению траектории его развития и перевести в новую стадию: либо экономического оздоровления, либо финансового краха (банкротства).

В настоящее время существует 3-и маркетинговых стратеги: расширения рынка, удержание позиций, отставания своей доли рынка.

Предлагаемые стратегии целесообразно реализовывать разным группам предприятий. Так, первый тип стратегии можно рекомендовать тем предприятия, которые производят товары в начале (или в середине) их жизненного цикла, отличающиеся высоким качеством, пользующиеся спросом на рынке. В число предкризисных такие предприятия могут попасть из-за временных затруднений с оплатой отгруженных товаров со стороны их покупателей (заказчиков), больших сумм кредита и наступивших по ним платежей и т.д. Но в целом это должны быть амбициозные, достаточно сильные предприятия, способные действительно завоевать и удержать новые рынки.

Второй тип стратегии подходит для проблемных предприятий, давно и стабильно работающих на рынках, но имеющих финансовые трудности.

Предлагаемые стратегии, как представляется, могут способствовать (при достаточно интенсивной реализации товаров) сокращению дебиторской, в т.ч. просроченной задолженности, и уменьшению кредиторской. А это, как известно, способствует финансовому оздоровлению.

Третий тип стратегии может помочь предприятиям, находящимся хотя и в достаточно глубоком кризисе, (даже признанным в судебном порядке банкротом), но при сохранении его как действующего. Такая стратегия позволяет не рисковать, но удерживать завоеванные позиции.

Таким образом, маркетинговая стратегия является важной составляющей системы антикризисных мер по преодолению несостоятельности предприятия - должника. Механизм ее реализации включает следующие методы и приемы, инструменты и технологии: регулирование объемов производства в соответствии с емкостью рыночной «ниши», селективную (посегментную) дифференциацию товара, сертификацию качества и рыночное позиционирование предлагаемых на рынок товаров, снижение издержек за счет исключения посредников, организацию прямых контрактов с поставщиками, реализацию методики функционально-стоимостного анализа и др.

Но следует обратить внимание на еще одно принципиально важное обстоятельство: сочетание стратегии и тактики маркетинга антикризисного управления. Сложность этой проблемы состоит в том, что, с одной стороны, стратегические решения, направленные на предотвращение кризиса, должны быть приняты и реализованы на ранних стадиях управления, когда процесс движения к кризису еще не приобрел кумулятивного характера и поэтому еще не стал необратимым. С другой стороны, решения, принимаемые на ранних стадиях, базируются, как правило, на весьма слабых и потому не всегда достоверных сигналах о возникновении неблагополучных тенденций.

Тактические решения, в отличие от стратегических, принимаются на основе более полной и точной информации, отражающей актуальное (по состоянию на данный момент) состояние производственной системы. Однако времени для коренной перестройки деятельности фирмы с целью предотвращения кризиса либо очень мало, либо нет совсем. Речь в этом случае идет либо о чрезвычайных мерах по недопущению кризиса, которые еще возможно реализовать в короткий период, либо о мерах, направленных на выход из кризиса, который уже наступил.

5. Стратегическое планирование и стадии жизненного цикла компании. Успешные компании

Стратегическое планирование - это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения.

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне, стратегическое планирование - это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.

Существует две формы стратегического планирования деятельности фирмы:

стратегическое планирование деятельности фирмы на рынке;

внутрифирменное стратегическое планирование.

Как правило, эти аспекты стратегического планирования взаимосвязаны.

Необходимо отметить, что по-настоящему стратегическое планирование может быть рациональным только тогда, когда отношения фирмы с контрагентами на рынке носят не случайный и разовый характер, а приобретают устойчивый и долговременный характер.

Стратегическое планирование деятельности предприятия позволяет:

осуществить четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

побудить руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;

определить показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

подготовить предприятие к внезапным изменениям рыночной конъюнктуры;

четко формализовать обязанности и ответственность всех менеджеров фирмы.

Основным инструментом планирования фирмы является бизнес-план финансово-хозяйственной деятельности.

Естественно, что стратегическое планирование должно быть привязано к жизненной стадии, на которой находится предприятие. Предприятия, находящиеся на стадии становления

Первая стадия - стадия становления, когда предприятие начинает осуществлять продажу своей продукции или услуг.

Одна из типичных проблем, с которыми сталкиваются вновь создаваемые компании - это нежелание финансирующих организаций кредитовать новое предприятие, не имеющее хорошей кредитной репутации притом, что процент банкротства новых предприятий особенно высок. Конечно, потребуются определенные гарантии, и, если средства планируется затратить на приобретение материальных ценностей, недвижимости, проблем с гарантиями не будет. Однако если средства будут затрачены на приобретение нематериальных и оборотных активов, получить гарантии будет трудно.

Руководители начинающих компаний зачастую неопытны в бизнесе и не имеют опыта работы на конкретном рынке. Более того, как правило, у них отсутствует квалифицированный консультант. Поэтому, для выживания и развития бизнеса на протяжении всего цикла работы предприятия жизненно важным является своевременная и профессиональная консультационная внешняя поддержка.

Предприятие, находящееся в стадии расширения

На этой стадии предприятие, как правило, будет находиться в точке появления прибыли, продвигаясь от убыточности к прибыльности. Поэтому предприятие будет искать новые рынки сбыта для старой продукции, либо ее совершенствовать и выходить на новые рынки с целью дальнейшего увеличения прибыли.

Предприятие, находящееся в стадии зрелости

На этой стадии у предприятия существует два основных направления развития. Оно может либо укрепить свои позиции на рынке, либо рассмотреть пути дальнейшего расширения посредством производства новой продукции или выхода на новые рынки.

Пересмотр финансовой структуры предприятия может привести к реструктуризации активов, возможно, к обмену долгов на участие в капитале. Такой выбор может оказаться нелегким, особенно если будет означать смену собственности предприятия.

6. План финансового оздоровления как стратегический план для проблемной компании в кризисных стадиях ее функционирования

Финансовое оздоровление -- процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения.

План финансового оздоровления разрабатывается учредителями (участниками) должника, собственником имущества должника предприятия и утверждается собранием кредиторов. План должен предусматривать способы получения должником средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов в соответствии с графиком погашения задолженности, в ходе финансового оздоровления. Этот план является экономическим обоснованием графика погашения задолженности.

Разработку плана финансового оздоровления целесообразно начинать с проведения углубленного анализа финансового состояния предприятия. Желательно, чтобы период ретроспективного анализа составлял два-три года. Основная цель проведения данного анализа -- выявление внешних и внутренних причин, повлекших за собой ухудшение финансового положения предприятия. На основе анализа и сделанных выводов следует наметить главные пути восстановления платежеспособности предприятия за счет мобилизации внутренних ресурсов, а при их недостаточности -- за счет привлечения заемных ресурсов.

План финансового оздоровления, как и любой иной план деятельности организации, должен быть разработан исходя из ведущих принципов планирования:

* обоснованности целей и задач;

* системности;

* научности;

* непрерывности;

* сбалансированности плана;

* директивности.

План финансового оздоровления составляется сроком до двух лет и представляет собой комплексную программу производственной, финансовой и хозяйственной деятельности должника. Он может включать традиционные разделы, разрабатываемые на предприятии при краткосрочном и среднесрочном планировании: маркетинг, производственная программа, техническое развитие и организация производства, повышение экономической эффективности производства, материально-техническое обеспечение, труд и кадры, себестоимость, прибыль и рентабельность производства, финансовый план и др. Однако основная цель плана финансового оздоровления -- разработка мероприятий, обеспечивающих поступление средств в сроки и в размерах, необходимых для удовлетворения требований кредиторов должника согласно графику погашения задолженности.

Таким образом, план финансового оздоровления служит для выведения предприятия из кризиса.

7. План внешнего управления как стратегический план предприятия в судебной процедуре банкротства. Правовая регламентация целей, задач, мероприятий, этапов и сроков

Внешнее управление, как и финансовое оздоровление, с экономической точки зрения также представляет собой реструктуризацию организации-должника: введение моратория на удовлетворение требований кредиторов к должнику, восстановление платежеспособности за счет проведения специальных мер, по существу, являются элементами финансового реструктурирования.

В соответствии с Законом о банкротстве назначенный арбитражным судом для реализации процедуры внешнего управления внешний управляющий должен разработать план внешнего управления. При этом Законом о банкротстве не предусматривается детальная регламентация формы и содержания плана внешнего управления.

В то же время анализ ряда положений Закона о банкротстве (гл. VI Закона о банкротстве) позволяет выявить общие контуры плана внешнего управления, сделать выводы о целесообразности включения в него некоторых разделов, а также определиться с выбором используемых методов разработки такого плана.

План внешнего управления -- план особого вида, при его разработке надо одновременно учитывать требования: Закона о банкротстве к данному документу; предъявляемые к плану хозяйственной деятельности должника- юридического лица.

План внешнего управления, как и любой иной план, -- это документ, который должен содержать поставленную цель, качественные и количественные характеристики последовательно осуществляемых действий, направленных на достижение этой цели в установленные сроки. Приводимые в плане показатели и расчеты должны быть обоснованными и взаимоувязанными.

Поскольку, как отмечалось ранее, внешнее управление -- это процедура, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности, то для оценки ее результативности большое значение имеет законодательно установленный критерий восстановления платежеспособности должника. В Законе о банкротстве установлено, что платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкротства, установленных ст. 3 Закона о банкротстве (ч. 3, п. 1 ст. 106).

Практически это означает, что необходимо в установленные сроки внешнего управления удовлетворить требования кредиторов (либо прекратить обязательства должника иным способом) таким образом, чтобы к моменту окончания внешнего управления (окончания периода расчетов с кредиторами) у него отсутствовала задолженность перед кредиторами по денежным обязательствам и перед бюджетами и внебюджетными фондами по обязательным платежам, просроченная более чем на 3 мес. Следует особо подчеркнуть, что согласно ст. 95 Закона о банкротстве вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам, сроки исполнения которых наступили до введения внешнего управления.

План внешнего управления должен содержать порядок, в котором внешний управляющий отчитывается перед кредиторами о ходе внешнего управления.

Таким образом, учитывая требования Закона о банкротстве к разрабатываемому арбитражным управляющим плану внешнего управления, в этот план целесообразно включать следующие разделы:

1. Общая характеристика должника.

2. Финансовое состояние должника.

3. Прогноз величины денежных средств, необходимых для удовлетворения требований кредиторов.

4. Меры по восстановлению платежеспособности должника.

5. Обоснование возможности восстановления платежеспособности должника (в пределах установленного срока внешнего управления либо при продлении срока внешнего управления).

6. Порядок и сроки реализации плана внешнего управления.

7. Разумеется, в каждом конкретном случае план внешнего управления

может содержать и иные разделы, отражающие как специфику должника, так и особенности избранной кредиторами стратегии восстановления его платежеспособности.

Кроме того, при разработке плана внешнего управления необходимо учитывать особенности процедур банкротства отдельных категорий должников - юридических лиц, прежде всего градообразующих, сельскохозяйственных, стратегических предприятий и организаций, а также субъектов естественных монополий.

Очевидно, что формирование и реализация плана внешнего управления требуют высокой экономической и юридической квалификации разработчиков, значительных трудозатрат, что обусловливает необходимость привлечения арбитражным управляющим к решению данной задачи соответствующих специалистов.

8. Структура и содержание разделов плана финансового оздоровления предприятия. Регламентация и варианты

Структура и содержание плана финансового оздоровления:

Бизнес-план (план финансового оздоровления) повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия

План финансового оздоровления включает следующие разделы:

1.Общая характеристика предприятия: полное и сокращенное наименование предприятия, код ОКПО; дата регистрации предприятия, номер регистрационного свидетельства; почтовый и юридический адрес; банковские реквизиты и т.д.

2. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются: срок реализации плана; общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая государственная помощь; срок погашения государственной финансовой помощи; финансовый результат реализации плана (чистая текущая стоимость, погашения просроченной задолженности, дисконтный срок окупаемости проекта и т. п.); наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия.

В этом разделе должна бить представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.

3. Анализ финансового состояния предприятия:

В этом разделе бизнес-плана финансового оздоровления дается подробная характеристика учетной политики, применяемой предприятием; приводится сводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым относятся: коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.); коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств); коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей - готовой продукции, дебиторской задолженности и др.); коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов).

4. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности:

В этом разделе бизнес-плана приводится перечень мероприятий, проводится анализ их эффективности. Приводятся сроки их реализации; эффект, который получит при этом предприятие. В состав таких мероприятий рекомендуется включить: инвентаризацию имущества; сокращение дебиторской задолженности; снижение издержек производства; продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других предприятий; продажу незавершенного строительства; оптимизацию количества персонала; продажу излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий; конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки; внедрение прогрессивных технологий, автоматизации, механизации производства; совершенствование организации труда; проведение капитального ремонта, модернизации основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

5. Рынок и конкуренция: описание отрасли и перспективы ее развития; рынки, на которые нацелен бизнес; конкуренция; законодательные ограничения.

6. Деятельность в сфере маркетинга предприятия: стратегия маркетинга (стратегия проникновения на рынок, стратегия роста, каналы распределения, коммуникации); стратегия осуществления продаж (характеристика и анализ рынков сбыта, объем сбыта продукции пол каждому каналу); продукты и услуги (подробное описание продукта, жизненный цикл продукта, исследование и разработки).

7. План производства: производственная программа предприятия; планируемый объем продаж продукции; потребность в основных фондах; расчет потребности ресурсов на производственную программу; расчет в потребности в персонале и заработной плате; схема расходов и калькуляция себестоимости; потребность в дополнительных инвестициях.

8. Финансовый план:

9. Резюме.

Структура и содержание разделов плана финансового оздоровления предприятия регламентируется Федеральной службой России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО РФ) в комплексе превентивных мер, объединивших в себе практически все проблемные блоки предприятий, независимо от их формы собственности, отраслевой принадлежности, уровня финансовой устойчивости и иных характеристик.

9. Содержание раздела плана финансового оздоровления предприятия «Мероприятия по восстановлению платежеспособности», результаты и сроки их осуществления

Разработка плана финансового оздоровления предприятия. По окончании процедуры наблюдения арбитражный управляющий представляет в арбитражный суд отчет о своей деятельности, сведения о финансовом состоянии должника и предложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника.

Разработка моделей восстановления платежеспособности предприятия-должника. Если по результатам процедуры наблюдения арбитражным управляющим была выявлена возможность восстановления платежеспособности должника, то вводится процедура внешнего управления.

С момента введения внешнего управления устанавливается мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам должника. На сумму этих требований начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены в ст. 395 ГК РФ.

Постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. № 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса РФ» разъясняет, что в настоящее время в отношениях между организациями и гражданами РФ подлежат уплате проценты в размере единой учетной ставки Центрального банка РФ по кредитным ресурсам, предоставляемым коммерческим банкам (ставка рефинансирования).

Предусмотренные проценты подлежат уплате только на соответствующую сумму денежных обязательств и не должны начисляться на проценты за пользование чужими денежными средствами.

При арбитражном управлении термин «восстановить платежеспособность предприятия» означает удовлетворение на данный момент требований кредиторов, обязательства перед которыми не были исполнены должником в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.

В статье 85 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие меры по восстановлению платежеспособности предприятий:

- перепрофилирование производства;

- закрытие нерентабельных производств;

- ликвидация дебиторской задолженности;

- проведение реструктуризации активов предприятия;

- исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом (третьими лицами);

- продажа предприятия (бизнеса) должника;

- иные способы восстановления платежеспособности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспособности предприятия при арбитражном управлении считается также заключение мирового соглашения.

10. Содержание раздела плана финансового оздоровления предприятия «Мероприятия по восстановлению платежеспособности» - реструктуризация

Ситуация во второй половине 90-х гг. убедила, что вывести убыточное предприятие из кризисного состояния можно только посредством его модернизации, реконструкции, преобразования технологии и организации производства, а также его диверсификации, повышения качества производственного и финансового управления. Иначе говоря, оздоровление нерентабельных предприятий достижимо путем их реструктуризации на основе взаимосвязанных системных преобразований.

Программа реструктуризации убыточных предприятий различается от названного типового плана финансового оздоровления следующим.

Реструктуризация предусматривает не только улучшение финансовых показателей в целях повышения прибыльности, но и преобразование структуры производства, его технико-технологической базы, организации маркетинговой деятельности, без чего не достижимо желаемое финансовое состояние. Тем самым охватывается вся финансово-хозяйственная сфера. Типовой план финансового оздоровления основывается на сохранении номенклатуры производства, вида выполняемых работ, характера осуществляемой деятельности, в то время как программа реструктуризации предполагает целесообразную, экономически выгодную диверсификацию производства в соответствии с рыночным спросом на продукцию, товары и услуги.

Будучи чисто производственной программой, типовой план в значительной степени абстрагирован от социальных задач, реструктуризация же основывается на социально-экономических преобразованиях и воплощается в форме социально-экономической программы. Реструктуризация убыточных предприятий рассчитана главным образом на использование внутренних и привлеченных ресурсов, источников инвестиций.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Рассмотрим подробнее некоторые модели восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении.

Перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как обеспечение более эффективного использования производственных ресурсов.

Управление дебиторской задолженностью. Система управления дебиторской задолженностью требует постоянного контроля по ряду параметров.

Процедуры принятия решений в отношении многих из упомянутых параметров носят в основном неформализованный характер и нарабатываются по мере становления предприятия.

При реструктуризации дебиторской задолженности используются следующие схемы: продажа долгов (переуступка прав требования, факторинг), проведение взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через исполнительное производства, через процедуру банкротства).

Исполнение обязательств должника собственником имущества должника - унитарного предприятия или третьим лицом. Собственник имущества должника - унитарного предприятия вправе в любое время до окончания внешнего управления осуществить одновременное удовлетворение требований всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований кредиторов.

Исполнение обязательств должника третьим лицом (третьими лицами) допускается при условии, если такое исполнение одновременно погашает требования всех конкурсных кредиторов в соответствии с реестром требований.

Реструктуризация активов предприятия.

После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на открытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

11. Содержание раздела плана финансового оздоровления предприятия «Мероприятия по восстановлению платежеспособности» - продажа имущества

Мера по восстановлению платежеспособности должника в ходе внешнего управления, заключающаяся в продаже внешним управляющим на открытых торгах части имущества должника.

В случаях, предусмотренных планом внешнего управления, после проведения инвентаризации и оценки имущества должника внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника на открытых торгах.

Продажа имущества должника не должна приводить к невозможности осуществления должником своей хозяйственной деятельности.

Подлежащее в соответствии с планом внешнего управления продаже имущество должника - унитарного предприятия или должника - акционерного общества, более двадцати пяти процентов голосующих акций которого находится в государственной или муниципальной собственности, оценивается независимым оценщиком с представлением заключения государственного финансового контрольного органа по проведенной оценке.

Начальная цена имущества, выставляемого на торги, устанавливается решением собрания кредиторов на основании рыночной стоимости имущества, определенной в соответствии с отчетом независимого оценщика, привлеченного внешним управляющим и действующего на основании договора с оплатой его услуг за счет имущества должника.

Имущество должника, относящееся к ограниченно оборотоспособному имуществу, может быть продано только на закрытых торгах.

В закрытых торгах принимают участие лица, которые в соответствии с федеральным законом могут иметь в собственности или на ином вещном праве указанное имущество.

Действие положений настоящей статьи не распространяется на случаи реализации имущества должника, которое является изготовленной должником в процессе хозяйственной деятельности продукцией.

12. Содержание раздела плана финансового оздоровления предприятия «Производство». Расчет точки безубыточности

Понятие «производство» включает в себя недвижимость и оборудование, производственных рабочих, инженерно-технический персонал, операционные цепочки, а так же другие элементы.

Исходя из рыночных перспектив предприятия, составляются рекомендации по формированию эффективных производственных комплексов. Разрабатывается ряд мер по налаживанию производства пользующейся спросом продукции. Для этого необходимо провести анализ состава имущества предприятия, который позволяет определить недвижимость и оборудование, минимально необходимые для производства. Кроме того, в результате анализа выявляется неиспользуемое в обозримой перспективе имущество, и даются рекомендации по его дальнейшей продаже или консервации. Специалисты компании занимаются подготовкой документов для регистрации прав на такую недвижимость, а так же сопровождением сделок с ней.

Анализ безубыточности основан на зависимости между доходами от продаж, издержками и прибылью в течение краткосрочного периода.

По существу анализ сводится к определению точки безубыточности (критической точки, точки равновесия) такого объема продаж, который обеспечивает туристической фирме нулевой финансовый результат, т.е. предприятие уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

В самом общем виде схема любого отчета о финансовых результатах выглядит следующим образом: введем условные обозначения: S - выручка, p - цена, Q - объем реализации; v - переменные затраты на единицу продукции; V - совокупные переменные затраты; F - совокупные постоянные затраты; I - прибыль.

Исходные формулы:

S=p*Q; V=v*Q; F=const

S-V-F=I,

или

p*Q-v*Q-F=I

На основании этой модели можно рассчитать ряд аналитических показателей, помогающих руководителю в принятии решений: маржинальную прибыль, коэффициент выручки, точку безубыточности, силу операционного рычага, кромку безопасности, запас финансовой прочности.

Точка безубыточности - это объем выпуска, при котором прибыль предприятия равна нулю, т. е. объем, при котором выручка равна суммарным затратам. Иногда се называют также критическим объемом: ниже этого объема производство становится нерентабельным.

Q*=F/(p-v)

где Q* -- точка безубыточности (критический объем в натуральном выражении)

Критический объем производства и реализации продукции можно рассчитать не только в натуральном, но и в стоимостном выражении. Экономический смысл этого показателя -- выручки, при которой прибыль туристической фирмы равна нулю: если фактическая выручка фирмы больше критического значения, оно получает прибыль, в противном случае -- убыток.

S*=F*p/(p-v)=F/Kвыр=Q*p

S* -- критический объем производства и реализации продукции.

Чем меньше критический объем, тем выше прибыль и меньше операционный риск при прочих равных условиях.

Приведенные выше формулы расчета критического объема производства и реализации в натуральном и стоимостном выражении справедливы лишь, когда предприятие выпускает только один вид продукции или когда структура выпуска фиксирована, т. е. пропорции между различными видами продукции остаются неизменными.

Точка закрытия предприятия - это объем выпуска, при котором предприятие становится экономически неэффективным, т. е. при котором выручка равна постоянным затратам:

Q**=F/p

где Q** - точка закрытия.

Если фактический объем производства и реализации продукции меньше Q**, предприятие не оправдывает своего существования и его следует закрыть. Если же фактический объем производства и реализации продукции больше Q**, предприятию следует продолжать свою деятельность, даже если оно получает убыток.

Анализ безубыточности позволяет оценить результаты деятельности предприятия, а также помогает выработать рекомендации по увеличению прибыльности текущей деятельности фирмы.

13. Содержание раздела плана финансового оздоровления предприятия «Финансовый план». График ликвидации кредиторской задолженности

В плане финансового оздоровления предприятия необходимо:

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;

- определить конкретные направления деятельности предприятия;

- спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

- выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;

- оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

- разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;

- разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;

- провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;

- определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

Плане финансового оздоровления рекомендует всем руководителям воспользоваться своим правом на реструктуризацию, улучшив, таким образом, финансово-хозяйственное состояние своих предприятий. К тем, кто не проведет процедуру ликвидации кредиторской задолженности, применяются все меры принудительного взыскания, предусмотренные законодательством, вплоть до передачи материалов в суд для возбуждения дела о банкротстве.

14. Реструктуризация предприятия (имущественного комплекса): цели, виды, условия и возможности

Реструктуризация имущественного комплекса проводится практически всеми предприятиями, попавшими в зону неплатежеспособности (как в рамках проведения процедур, определенных судом, так и внесудебных процедур).

Как правило, реструктуризация имущественного комплекса заключается, прежде всего, в выделении на самостоятельные балансы структурных подразделений, не связанных с основными видами деятельности предприятия, в передаче на балансы местных органов самоуправления объектов социально - коммунальной сферы, а также в принятии соответствующих решений по объектам незавершенного строительства. Часть объектов из вышеперечисленных может быть реализована или передана другим организациям в счет задолженности. Кроме того, может быть коммерциализирована часть объектов социальной сферы (дворцы культуры, санатории - профилактории, базы отдыха, гостиницы и т.п.).

К сожалению, законодательство о банкротстве ограничивает сроки внешнего управления и конкурсного производства 12 месяцами с возможным продлением на 6 месяцев. Этих сроков в условиях современной кризисной и нестабильной экономики России явно недостаточно для большинства предприятий.

Ситуация на российском рынке капитала и условия его предоставления таковы, что большая часть времени в период внешнего управления уходит на поиски стратегических партнеров или инвесторов. Кроме того, само по себе наличие излишнего имущества для реализации не дает гарантий быстрого получения средств ввиду ограниченности данного рынка по платежеспособному спросу. Поэтому реализация мероприятий по «оживлению» производства, заложенных в план проведения внешнего управления, затягивается на достаточно длительные сроки.

15. Применение математических и инструментальных методов при разработке планов финансового оздоровления предприятий

При разработке планов финансового оздоровлении предприятия используется математический метод, так как можно рассчитать способ планирования посредством нахождения критического объема производства, или точки безубыточности. На основании этой модели можно рассчитать ряд аналитических показателей, помогающих руководителю в принятии решений: маржинальную прибыль, коэффициент выручки, точку безубыточности, силу операционного рычага, кромку безопасности, запас финансовой прочности.

Инструментальный подход при разработке планов финансового оздоровления предприятия включает:

антикризисную программу;

реструктуризацию;

систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации.

Что касается инструментального метода, то он тоже используется аналитиками кризисных фирм и организаций при разработке планов финансового оздоровления предприятий. Несмотря на некоторое их различие инструментальных методов, все они используют «математику», которая в значительной степени «линейна». Она достаточно эффективна при определении большого количества показателей не только на «спокойных», но и на «бурных» участках деятельности предприятия.

Инструментальные и математические методы помогают увязывать в единое целое деятельность всех подразделений предприятия. На этой основе становится возможной эффективная организация всей системы оперативного и стратегического планирования. Благодаря применению потоковых подходов информация о деятельности хозяйствующего субъекта и его служб приобретает сжатую и легко читаемую форму. Она хорошо поддается количественному и качественному (содержательному) анализу. Потоковая картина деятельности организации значительно облегчает как оперативное управление, так и перспективное планирование ее работы.

16. Практика реализации арбитражными управляющими планов внешнего управления и достижения его целей

План внешнего управления - план особого вида. Его специфической особенностью является одновременный учет, как требований Закона, так и требований, предъявляемых к плану хозяйственной деятельности должника - юридического лица, важнейшие из которых - обоснованность и взаимоувязанность приводимых в плане показателей, характеристик и расчетов.

План внешнего управления обязан разработать внешний управляющий не позднее чем через месяц с даты своего утверждения и представить его собранию кредиторов для утверждения. Платежеспособность должника признается восстановленной при отсутствии признаков банкротства. План внешнего управления должен: соответствовать требованиям, установленным федеральными законами; предусматривать срок восстановления платежеспособности должника; содержать обоснование возможности восстановления платежеспособности должника в установленный срок. План внешнего управления должен предусматривать разграничение компетенции между собранием кредиторов и комитетом кредиторов в части утверждения сделок должника, если такое разграничение не установлено собранием кредиторов или имеются основания для перераспределения компетенции между собранием кредиторов и комитетом кредиторов. Внешний управляющий по требованию собрания кредиторов или комитета кредиторов отчитывается перед кредиторами о ходе внешнего управления и реализации плана внешнего управления. План внешнего управления рассматривается собранием кредиторов, которое созывается внешним управляющим не позднее чем через два месяца с даты утверждения внешнего управляющего. Внешний управляющий уведомляет конкурсных кредиторов и уполномоченные органы о дате, времени и месте проведения указанного собрания и обеспечивает возможность ознакомления с планом внешнего управления не менее чем за четырнадцать дней до даты проведения указанного собрания. Собрание кредиторов имеет право принять одно из решений: об утверждении плана внешнего управления; об отклонении плана внешнего управления. Указанное решение должно предусматривать срок созыва следующего собрания кредиторов для рассмотрения нового плана внешнего управления, при этом срок созыва собрания кредиторов не может превышать два месяца с даты принятия указанного решения; об отклонении плана внешнего управления и отстранении внешнего управляющего с одновременным утверждением саморегулируемой организации, из числа членов которой должен быть утвержден внешний управляющий, и требований к кандидатуре внешнего управляющего. Утвержденный собранием кредиторов план внешнего управления представляется в арбитражный суд внешним управляющим не позднее чем через пять дней с даты проведения собрания кредиторов. В случае, если в течение четырех месяцев с даты введения внешнего управления в арбитражный суд не представлен план внешнего управления, утвержденный собранием кредиторов, и собранием кредиторов не заявлено ходатайство арбитражный суд может принять решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. В случае если внешнее управление было введено арбитражным судом и в арбитражный суд в течение двух месяцев с даты введения внешнего управления не представлен план внешнего управления, утвержденный собранием кредиторов, арбитражный суд может принять решение о признании должника банкротом и об открытии конкурсного производства. План внешнего управления может быть признан недействительным полностью или частично арбитражным судом, рассматривающим дело о банкротстве, по ходатайству лица или лиц, права и законные интересы которых были нарушены. Определение о признании недействительным полностью или частично плана внешнего управления может быть обжаловано. План внешнего управления может быть изменен в порядке, установленном для рассмотрения плана внешнего управления.

17. Кадровая политика и способы управления персоналом в условиях кризиса. Формирование управленческой команды

В условиях кризиса важно рассмотреть несколько проблем:

Кадровая политика. На кризисном предприятии кадровая политика трансформируется ввиду ограниченности финансовых средств, сокращается численность персонала, так как повышается психологическая напряженность на предприятии. В задачи антикризисной кадровой политики входит:

- формирование команды менеджеров способных вывести предприятие из кризиса;

- сохранение квалифицированных кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

- смена кадрового состава в связи с реструктуризацией предприятия;

- уменьшение социально-психологической напряженности.

Цель кадровой политики формирование антикризисной команды.

Состав финансовой службы предприятия и ее функции:

Генеральный директор

Финансовый управляющий (главный бухгалтер)

Специалисты

по управленческому по финансовому кассир по кредитным по операциям

учету учету операциям с ЦБ

В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисная кадровая политика должна опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Правовая культура руководителей, принимающих управленческие решения по кадровым вопросам, должна быть законопослушной.

Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности менеджеров по кадрам, линейных руководителей, специалистов они пересекаются, интегрируются и образуют известную системную целостность.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа. Он должен задуматься, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ. При необходимости надо скорректировать миссию. Умело сформулированная миссия, которая доступна для понимания и в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений в стратегии.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к действию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять инициативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. При задействовании морально-психологических (культурных) методов управления можно получить реальный экономический эффект.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

18. Реструктуризация кадрового потенциала. Социально-психологические аспекты

Реструктуризация кадрового потенциала предприятия может быть проведена в связи:

- с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

- с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

- с диверсификацией производства;

- с реорганизацией предприятия.

Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность.

В управлении персоналом развивающейся организации выделяют четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На наш взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице.

Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Таблица: Сравнение методов преодоления сопротивления

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1.Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2. Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3. Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит времени. Риск неудачи
4. Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5. Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность к условиям	Сложность в управлении

Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить первопричину сопротивления;

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен, когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Список литературы

1. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.// Проблемы теории и практики управления. - 1999, №4

2. Аюбов Н.А. Диагностика состояния кризисного предприятия.// Финансовые исследования. - 2000, №2

3. Баринов В. Антикризисное управление. - М.: ФБК-Пресс, 2002. - 512с.

4. Беляев С. Эффект банкротства.// Экономика и жизнь. - 2000, № 29

5. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. - СПб.: Коврус, 1996. - 352с.