Основы стратегического управления

Содержание

1. Понятие «стратегия» и «стратегическое управление»

2. Объективный характер динамичности социальных организованных систем

3. Формирование целей по приоритетам продукции потребления, по стадиям «жизненного цикла» продуктов потребления, по технологическим пределам

4. Сущность и необходимость планирования развития социально-экономических систем

5. Анализ и прогноз динамики микроокружения организаций, состав, структура и порядок проведения. Анализ и прогноз динамики внешней ситуации по отдельным рынкам внешней среды.

6. Список литературы

1. Понятие «стратегия» и «стратегическое управление»

Стратегия фирмы -- это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Система стратегического управления, получившая развитие на современном этапе, предусматривает:

* выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно хозяйственной деятельностью;

* создание центров руководства каждой стратегической целью;

* оценку и стимулирование производственных подразделений и их руко-водителей по степени достижения стратегических целей.

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей ком-пании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; оп-ределение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных пла-нов, программ и бюджетов; оценка деятельности фирмы на основе опреде-ленных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факто-ров, обеспечивающих рост и укрепление позиций фирмы: коммерческих, тех-нологических, социальных; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возник-шим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов фун-кционирования и развития фирмы.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов из-делий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее: проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических; доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;

б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,

в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Срочные задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям -- производственным отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и последующий контроль за их выполнением.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компа-нии, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производствен-ном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением вы-деляются ресурсы.

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои клю-чевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

2. Объясните объективный характер динамичности социальных организованных систем

Термин "социальная динамика" как в нашей, так и в зарубежной литературе интерпретируется неоднозначно. О.Конт, который и ввел этот термин в научный оборот, подразумевал под ним однонаправленные поступательные процессы общественного развития, исключающие скачки и перерывы.

Социальные организации играют существенную роль в современном мире. Их особенности: реализация потенциальных возможностей и способностей человека; формирование единства интересов людей (личных, коллективных, общественных). Единство целей и интересов служит системообразующим фактором; сложность, динамизм и высокий уровень неопределенности.

Социальные организации охватывают различные сферы деятельности людей в обществе. Механизмы взаимодействия людей через социализацию создают условия и предпосылки развития коммуникабельности, формирования позитивных моральных норм людей в общественных и производственных отношениях. Они также создают систему контроля, включающую наказание и поощрение индивидов, так чтобы выбираемые ими действия не выходили за рамки доступных для данной системы норм и правил. В социальных организациях проходят объективные (естественные) и субъективные (искусственные, по воле человека) процессы. К объективным относятся циклические процессы спада-подъема в деятельности социальной организации, процессы, связанные с действиями законов социальной организации, например, синергии, композиции и пропорциональности, информированности. К субъективным относятся процессы, связанные с принятием управленческих решений (например, процессы, связанные с приватизацией социальной организации) .Система социального управления, в которой реализуются разные функции управления: а) включает разных специалистов, объединенных в органах управления; б) использует целую совокупность методов управления, в том числе и совокупность средств вычислительной и организационной техники; в) объединяет различные виды информации (экономической, социальной, политической, организационной и т. п.), которая позволяет установить надежную связь между субъектом и объектом управления, учесть все изменения внутренней и внешней среды.

Поэтому можно сказать, что наличие устойчивого равновесия между субъектом и объектом управления, способность субъекта управления отвечать на вызовы постоянно изменяющейся среды (внутренней и внешней) является одной из основополагающих закономерностей управления, обусловливающей все остальные его общие законы и принципы.

Глубокое нарушение равновесия между объектом и субъектом управления приводит к кризису управления. Возможность такого кризиса постоянна по ряду причин: а) внутренняя и внешняя среда объекта управления сегодня очень подвижна, динамична; б) ее изменения зависят от очень многих взаимосвязанных факторов, учесть и предвидеть которые становится все труднее.

Все это предъявляет повышенные требования к субъекту управления, который должен наиболее точно улавливать суть происходящих перемен в общественной жизни, являющейся не только объектом, но и субъектом воздействия. В общественной жизни наблюдается постоянное наращивание потенциала субъективности, складывающегося из коллективного интеллекта общности в целом, из его отдельных социальных организаций и составляющих их людей. Можно утверждать, что чем выше (в количественном и качественном выражении) коллективный интеллект общества, его стремление к саморазвитию, тем все более точными становятся управленческие решения и эффективнее действия субъектов управления: всего общества, органов управления, государства, отдельных людей, призванных адекватно отвечать на перемены во внутренней и внешней среде со стороны социальных организаций.

Состояние, когда процессы развиваются в одном направлении, а действия субъектов управления в другом, нередко прямо противоположном, характеризуется как кризисное состояние системы управления.

3. Формирование целей по приоритетам продукции потребления, по стадиям «жизненного цикла» продуктов потребления, по технологическим переделам

Цель - один из элементов поведения и сознательной дея-тельности человека, характеризуемый предвосхищением в мыш-лении результата деятельности и пути его реализации с помо-щью определенных средств. Цель выступает как способ интегра-ции различных действий человека, а для организации - дейст-вий различных людей, в некоторую упорядоченность или систе-му. Цель - исходный пункт, определяющий отношения между субъектом и объектом управления.

Цель выступает как идеальное описание результата деятель-ности, а сама деятельность - как процесс достижения цели. Пе-реход от цели к результату не является непосредственным. Не сформулированные человеком цели как таковые приводят к конкретному результату, а процесс их достижения с помощью определенных материальных средств.

Миссией обычно называют очень большую цель, вызываю-щую у членов организации состояние устремленности к чему-то. Формулирование миссии - есть не что иное, как ответ на во-прос: почему организация (или человек) делает то, что она (или он) делает? Однако это нечто большее, чем определение роли организации. Миссия - есть удовлетворение членов общества, их потребностей в том или ином товаре или услуге. Если нет потребителя или потребители более не нуждаются в продукте или ус-луге компании, она вскоре перестает существовать. Компания, те-ряющая видение миссии, рискует потерять своих потребителей. Миссия информирует членов организации, что ожидает общество от организации и что организация ожидает от своих членов.

На основе миссии формулируются долгосрочные (более 1 года) цели организации или качественные результаты, которые не будут достигнуты и за пределами планового периода, но к которым организация собирается приблизиться в рамках этого периода. Эти цели указывают на то, что организация хочет по-лучить и чего достичь в будущем.

Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Цели успешных организаций обычно согласуются с целями, ко-торые имеют значение для общества. Максимизация прибыли - главная цель деловой организации, достижение которой означа-ет, что организация получает максимум от рынка, а это, в свою очередь, позволяет компании больше платить своим работни-кам, требуя от них взамен соответствующей отдачи.

Рождение любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на данной стадии -- выживание. Она требует от руководства таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, работоспособность. Характерным для стадии рождения является небольшое количество партнеров. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

«Детство». Стадия связана с рисками, т. к. именно в этот период происходит несоразмерный по сравнению с изменением управленческого потенциала рост организации. На этой стадии большинство вновь образующихся фирм терпит крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей в этот период является укрепление своих позиций на рынке, конкурентоспособность. Главная цель организации на этой стадии -- кратковременный успех и обеспечение быстрого роста.

«Юность». Это период перехода от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главная цель организации в этот период -- обеспечение ускоренного роста и, как правило, полный захват своей части рынка. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна. Она нуждается в специалистах с узкоспециализированными знаниями.

«Зрелость». Развитие организации ведется в интересах сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. Руководитель удовлетворен логичностью и стройностью системы управления. Это снижает его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. К руководству приходят опытные администраторы, при этом талантливые специалисты заменяются более «послушными». Эта стадия связана с проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении.

Выделяются три стадии «зрелости» организации: ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней стадии характеризуется систематическим ростом организации, промежуточный период -- сбалансированным ростом, а окончательная «зрелость» -- это время формирования индивидуальности и имиджа организации.

Стадия «старения» характеризуется торжеством бюрократии на всех этапах управления, гибелью новых идей в громоздких управленческих структурах. Задачей организации при этом является борьба за выживание и стабильность.

В период «возрождения» в организацию приходит новая команда менеджеров, специфические взгляды которых позволяют осуществлять программы внутренней перестройки, изменять структуры управления. Главная цель в этот период -- оживление организации, когда необходимо учитывать особенности управления на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла организации для ее эффективного управления.

Табл. 1. Жизненный цикл развития компании (организации)

В теории и практике менеджмента есть разные подходы к описанию жизненного цикла предприятия. Так, жизненный цикл развития компании (организации), приведенный в табл. 1, содержит основные задачи менеджмента и стратегические направления деятельности предприятия, в табл. 2 определены цели, особенности руководства и базовые характеристики организации.

Табл. 2 - Цели и характеристики по этапам жизненного цикла организации

Таким образом, жизненный цикл организации делится на следующие этапы: этап предпринимательства или становления -- формируется товарный ряд, цели неопределенные, процесс протекает свободно, требуется стабильное обеспечение ресурсами;  этап коллективности -- развито неформальное общение, формируется миссия организации, организационная структура не имеет четких описаний; этап формализации и управления -- полностью формируется структура организации, определяются процедуры, идет стабилизация деятельности с возрастанием роли высшего руководства организации; этап выработки структуры -- организация увеличивает размеры и расширяет рынок оказания услуг, выявляются новые направления развития; этап упадка, определяемый развитием конкуренции, сокращением рынка за счет снижения спроса на товары предприятия, нарастают конфликты, возникает потребность в новых стратегиях и, соответственно, в новых менеджерах, которые способны сдержать падение. Основные этапы жизненного цикла организации графически повторяют форму жизненного цикла продукции.

Табл. 3 - Модель роста бизнеса (по Черчиллю и Льюису)

В модели роста бизнеса показана взаимосвязь между этим ростом и ключевыми параметрами организации (табл. 3). В табл. 4 приведена характеристика отдельных фаз развития организации.

Табл. 4 - Фазы развития менеджмента по фазам роста организации

Как видим, вопрос развития предприятия можно анализировать с разных организационных позиций.

Для любых условий функционирования, для обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа жизненного цикла. Должно быть обеспечено поддержание эффективной деятельности в настоящем и сохранение устойчивого положения на рынке в стратегическом плане.

Несвоевременная корректировка задач, целей, стратегии и, соответственно, системы управления приводит к динамическому спаду, а затем и переходу к последней стадии жизненного цикла.

Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации. К наиболее сложным факторам внешней среды предприятий относятся факторы конкуренции, в результате чего происходит снижение спроса. Формы и виды конкуренции ужесточаются, и усложняется, увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе. Возрастает сложность как управления в процессе наращивания производственных мощностей, так и процесса создания товарных инноваций в виде новых коллекций изделий, отличающихся от тех, что есть на рынке. Идет общее снижение прибыльности продаж.

Конкуренция вынуждает предпринимателей постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и которые могут удовлетворять потребности рынка. Предприниматели стараются выпустить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей на основе наиболее эффективных способов производства. Для этого они должны быстро реагировать на изменение спроса, на все изменения в экономике. Важно постоянно следить за основными компонентами окружающей системы и делать выводы относительно необходимости изменения во внутренней среде, в целях и стратегиях.

Это экономические компоненты -- глобализация рынка или его региональная дифференциация; технологические составляющие и быстрое распространение новых технологий; политико-правовые, социально-культурные, демографические, экологические сдвиги, изменения в системе ценностей. На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры.

Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений.

Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии жизненного цикла, выявить перспективы и ключевые компетенции. Диагностика должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть: увеличение прибыли, повышение эффективности производства, рост предприятия и масштабов его деятельности, создание деловой репутации, определенное технологическое превосходство и снижение риска банкротства.

4. Сущность и необходимость планирования развития социально-экономических систем

Главной задачей стратегического планирования является прогнозирование возможных рисков ведения бизнеса с целью их уменьшения или сведения к минимуму вероятности их возникновения.

Хорошее стратегическое планирование начинается с анализа текущего состояния организации. С объективной оценки её сильных и слабых сторон, поиска решений, которые необходимо принять для корректировки или устранению факторов, препятствующих повышению прибыльности организации в будущем. Этот этап по праву можно назвать устанавливающим индивидуальные черты организации, так как только после этого можно будет осуществить планирование её движения по оптимальному пути развития.

Вторым этапом стратегического планирования является анализ потенциальных кризисных ситуаций и делается оценка вероятности их возникновения.

На третьем этапе формируется портфель альтернативных планов действий в кризисных ситуациях. Портфель таких планов представляет большую ценность с точки зрения увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, и которые возможно использовать для покрытия промахов в стратегии.

Ещё одним методом уменьшения ущерба от возникновения кризисных ситуаций является хеджирование. В общем случае хэджирование подразумевает усиление активности в не рисковых и мало рискованных областях деятельности компании. Часто это помогает обезопасить свои позиции на рынке и сохранить общий объём прибылей.

Третьим направлением уменьшения ущерба является создание систем раннего предупреждения кризисных ситуаций. Если все критичные параметры определены, то мониторинг корпоративной системы, внешней и внутренней сред функционирования может проводиться на регулярной основе. В этом случае изменения будут замечены на самой ранней стадии их возникновения.

В таком случае организация имеет время на пересмотр своей стратегии и внесение необходимых корректировок, чтобы не терять направление и темпы развития. Если же эти слабые сигналы были упущены, то влияние изменений в организации и среде функционирования будут замечены слишком поздно.

Таким образом, одним из преимуществ стратегического планирования является то, что оно даёт организации возможность реагировать до того, как она сама пострадает от кризисной ситуации.

5. Анализ и прогноз динамики микроокружения организаций, состав, структура и порядок проведения. Анализ и прогноз динамики внешней ситуации по отдельным рынкам внешней среды

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Внешняя среда коммерческой организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно представляет новые возможности для развития бизнеса организации, т.е. внешняя среда - это своеобразный бизнес - ресурс организации. К ресурсной части окружения организации относится: рынок труда (человеческий ресурс); рынок капитала (финансовый ресурс); рынок технологий (технологический ресурс); рынок поставщиков комплектующих (ресурс кооперации)

Для эффективной деятельности организации любой из указанных ресурсов имеет очень большое значение, каждый из указанных факторов должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования, а решения по их использованию - это предмет специализированных стратегий.

Для проведения анализа и прогноза внешней среды организации применяют PEST-, SNW -, SWOT-анализ, а также профиль среды.

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - анализа:

«Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны».

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

SNW - анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW - анализа необходимо заполнить следующую таблицу: SWOT-ана-лиз является одним из первых эта-пов стратегического планирования. Идея SWOT-анализа заключается в следующем: а) принятие усилий для пре-вращения слабостей в силу и угроз в возможности; б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с ее ограниченными воз-можностями.

SWOT-анализ нами предлагается разбить на ряд этапов.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - кон-курентные преимущества фирмы в следующих областях: патентоспособность выпускаемых товаров; цена товаров; прогрессивность технологии; квалификация кадров; стоимость ресурсов, применяемых фирмой; возраст основных производственных фондов; географическое расположение фирмы; инфраструктура; система менеджмента (в т.ч. маркетинга); сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж-мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы. Он начинается с анализа конкурентоспособности выпускаемых товаров по всем рынкам. Строится дерево показателей конкурен-тоспособности: на 0-м уровне - комплексный показатель конку-рентоспособности конкретного товара; на 1-м уровне - полезный эффект (интегральный показатель качества), совокупные затра-ты, условия применения товара; на 2-м уровне - конкретные пока-затели и т. д. На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро-среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так-тических угроз фирме и своевременного предотвращения убыт-ков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т.п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы.

Схема применения SWOT-анализа

Для анализа среды также может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому фактору экспертным путем дается:

оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильная важность, 2 - умеренная важность, 1 - слабая важность;

оценка его влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 -умеренное, 1 - слабое, 0 - не влияет;

оценка направленности влияния по шкале: (+1) - позитивное влияние, (-1) - негативное влияние.

Профиль среды

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности данного фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Список литературы

1. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебное пособие. Нижн. Новгород.,1999.

2. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М, ИНФРА-М,1997.

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. М.,Инфра-М.2005.

4. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. Под ред. Райнер Марра и Герберта Шмидта. МГУ.,1997.

5. Чернышов В.Н. Человек и персонал в управлении. СПб.1997.

6. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. -560 с.

7. Соловьев В.С.Организационное проектирование систем управления. - М.: Инфра-М, 2002.- 136 с.