Проектирование механизмов формирования корпоративной культуры на примере ТОО "Промтех Роллер"

В результате исследования, проведенного в рамках дипломной работы, были сделаны следующие выводы:

1) Корпоративная культура является мощным инструментом в совершенствовании менеджмента современной организации;

2) В ТОО «Промтех Роллер» доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует оргкультура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая оргкультура.

3) В ТОО «Промтех Роллер» преобладают профили оргкультуры конкуренции и клана, т.е. организация в долгосрочной перспективе сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле), ориентирована на результаты. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция.

4) ТОО «Промтех Роллер» обладает мощной организационной культурой, которая реализуется через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие оргкультуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются.

5) В коллективе ТОО «Промтех Роллер» более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат.

Выявлены недостатки в корпоративной культуре предприятия ТОО «Промтех Роллер», на основании которых выдвинуты следующие мероприятия во формированию корпоративной культуры ТОО «Промтех Роллер»:

1) Выработать чёткую нормативную базу по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.

2) Реализовать программу косвенной материальной заинтересованности сотрудников.

3) Наладить периодическую отчетность о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным.

4) Разработать комплекс коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

5) Разработать единый корпоративный стиль, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.

Список использованных источников

1. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - 8-е изд. - М.: ИНФРА - М, 2000.-662 с.

2. Барри Ф. Менеджмент в организации. - М.: ИНФРА - М, 1997.-344с.

3. Базаров Т.Ю. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», М.: «Гардарика», 1996. - 489 с.

5. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник.- М.: Высш.шк., 1998.

6. Виханский О., Наумов А., Менеджмент -- М.: «Гардарики», 1999.

7. Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», М.: «Издательство Экономика»», 1997. - 489 с.

8. Адамчук В.В., Ромашов О.В. и др. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999. - 407с.

9. Генкен Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: Издательская группа НОРМА - ИНФРА - М.: 1999.-384с.

10. Глухов В.В. "Менеджмент", "Спецлит" Санкт-Петербург, 2000. - 580 с.

11. Гурков И.Б. "Стратегический менеджмент организации", М.: "Бизнес- школа Интел-Синтез" 2001. - 560 с.

12. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 1997. - 432 с.

13. Друкер П., Задачи менеджмента в XXI веке -- М.: «Вильямс», 2000.

14. Занковский А.Н. Управление персоналом. - Н. Новгород, НИМБ, 1997.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002. 421 с.

16. Карташова Л.В., Никонова Т.В. и др. Поведение в организации: Учебник - М.: ИНФРА - М, 1999 - 220с.

17. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пихало В.Т. Управление персоналом./ Под ред. А.Я. Кибанова - М.: "Издательство ПРИОР", 1998. - 405 с.

18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 1994. - 367 с.

19. Кочеткова А.И. Основы управления персоналом. - М.: ТЕИС, 1999.

20. Кузнецов Ю. Подлесных В. Основы менеджмента. - Изд. ОЛБИС, 2002.

21. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Секреты и опыт практического менеджмента: Пер с англ. - М.: ИНФРА - М , 1995.

22. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. - М.: ИНФРА - М, 1999.- 692с.

23. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. пособие М.: Финансы и статистика, 2001.- 368с.

24. Максимцов М.М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.

25. Мейланд Я., Уилсон П. «Руководство по управлению трудовым коллективом»: пер. с английского Москва, Издательство «Юнити», 2002.

26. Менеджмент организации. Под редакцией З.П. Румянцевой, Н.А. 422 с.

27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: «Дело», 2000. - 470 с.

28. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учебн. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 160 с.

29. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами : 17 - модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации ": Модуль 16. - М.: ИНФРА - М, 1999.-360с.

30. Никифорова А.А. Рынок труд: занятость и безработица. - М.: Международные отношения, 1991. - 181с.

31. Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002. - 432 с.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1999. - 279с. (серия «Управление персоналом»).

33. Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 2001. - 325 с.

34. Радугин А., Радугин К., Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж: «ОСТ», 1995.

35. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. -2-е изд. - М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2000. - 696 с.

36. Рощин С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 400 с.

37. Румянцева З., Саломатин Н., Менеджмент организации -- М.: «Инфра-М», 1995.

38. Русинов Ф.М., Разу М.Л. «Современный российский менеджмент»: учебник Москва, Издательство «ФБК-Пресс», 2000.

39. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2000.-248с.

40. Уткин Н. Курс менеджмента, учебник для ВУЗов. - М.: Зерцало, 2004.

41. Уткин Э.А. «Основы мотивационного менеджмента» Москва, Издательство «ЭКМОС», 2000. - 580 с.

42. Шейн Э., Организационная культура и лидерство -- С-Пб.: «Питер», 2002. - 604 с.

Приложение А

А1. Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. В большей степени он пригоден для оценки руководителей среднего звена управления.

Инструкция к тесту. Перед вами опросник, составленный по типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-балльной шкале. Оценивая конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл, который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Тестовый материал

Факторы	7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1. Наличие стратегического мышления	6	1. Отсутствие стратегического мышления
2. Наличие управленческих способностей	5	2. Недостаток управленческих способностей
3. Четкое понимание и принятие организационных целей	5	3. Недостаточное понимание целей организации
4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи	4	4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи
5. Умение принимать управленческие решения	6	5. Неумение принимать управленческие решения
6. Наличие креативности как творческого импульса	4	б. Отсутствие креативности как творческого импульса
7. Наличие самоконтроля	4	7. Отсутствие самоконтроля
8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных	4	8. Неумение организовать деятельность подчиненных
9. Стремление к инновациям	4	9. Отсутствие стремления к инновациям
10. Высокий уровень профессионализма	5	10. Недостаточно высокий уровень профессионализма
11. Стремление к получению новой информации	6	11. Отсутствие стремления к получению новой информации
12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач	3	12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13. Способность идти на риск	4	13. Неспособность идти на риск
14. Проявление внимания к исполнителям	3	14. Отсутствие внимания к исполнителям
15. Умение положительно мотивировать работников	3	15. Неумение положительно мотивировать работников
16. Наличие навыков делового общения	5	16. Отсутствие навыков делового общения
17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах	3	17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах
18. Учет мнений исполнителей	3	18. Невнимание к мнениям исполнителей
19. Умение культурно вести себя	5	19. Неумение культурно вести себя
20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала	3	20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21. Умение влиять на других людей	5	21. Неумение влиять на других людей
22. Наличие положительных социальных установок	4	22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок
23. Правильное отношение к критике в свой адрес	4	23. Неправильное отношение к критике в свой адрес
24. Стремление к личностному росту	4	24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом
25. Применение эффективных стилей руководства людьми	5	25. Применение неэффективных стилей руководства людьми
26. Последовательность в достижении целей	6	26. Непоследовательность в достижении целей
27. Гуманное отношение к работникам	5	27. Безразличное отношение к работникам
28. Наличие эмпатии	3	28. Отсутствие эмпатии
29. Умение управлять группой	5	29. Неумение управлять группой
30. Умение пользоваться авторитетом и властью	7	30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Обработка и интерпретация результатов теста. Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата. Затем составляется графический профиль на данного исследуемого, позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

· 30-48 баллов - руководитель не соответствует требованиям управленческой деятельности;

· 49-б0 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным данной организации;

· 61-90 баллов - эффективность работы руководителя мала;

· 91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен;

· 121-150 баллов - эффективность руководителя еще недостаточна;

· 151-179 баллов - есть возможности повысить эффективность;

· 180-210 баллов - эффективный руководитель.

Результат 133.

А.2 Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя

Инструкция к тесту. На предложенные 14 вопросов следует давать ответы в форме «да» (+) и «нет» (-). Для этого в бланке ответов рядом с номером утверждения проставьте один из указанных ответов. (Далее следует указать все стандартные требования к методикам опросного типа.

Тестовый материал:

1. Охотно ли вы беретесь за управленческие задачи, не имеющие типовых схем решения? -

2. Трудно ли вам отказаться от тех приемов управления, которыми вы пользовались, работая на более низкой должности? -

3. Долго ли вы оказывали предпочтение ранее возглавляемому вами подразделению, уйдя на повышение? -

4. Стремитесь ли к выработке универсального стиля управления, подходящего для большинства ситуаций? +

5. Умеете ли вы относительно безошибочно дать целостную оценку своим подчиненным (руководителям более низкого ранга), квалифицировать их как сильных, средних или слабых руководителей? +

6. Легко ли вам выйти за рамки личных сомнений или антипатий в кадровых назначениях? -

7. Считаете ли вы, что универсального стиля управления не существует и нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческих ситуаций? +

8. Считаете ли вы, что вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными? -

9. Хочется ли вам сломать стереотипы управления, сложившиеся в возглавляемом вами подразделении? -

10. Часто ли оказывается верным ваше первое интуитивное впечатление о качествах человека как руководителя? +

11. Часто ли вам приходится объяснять неудачи в управлении объективными неблагоприятными факторами (нехватка жилья, перебои в материально-техническом снабжении и т. п.)? -

12. Часто ли вы ощущаете, что для эффективной работы вам не хватает времени? +

13. Считаете ли вы, что если бы имели возможность чаще бывать на объектах, то эффективность вашего руководства повысилась бы? +

14. Предоставляете ли вы подчиненным, которые являются более сильными руководителями, значительно больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов, чем слабым, хотя и те и другие имеют один и тот же должностной статус? +

Обработка и интерпретация результатов теста. Для обработки результатов исследования применяется следующий ключ:

№	Да	Нет	№	Да	Нет
1	1	0	8	0	2
2	0	1	9	1	0
3	0	1	10	1	0
4	0	2	11	0	2
5	2	0	12	0	1
6	1	0	13	0	2
7	1	0	14	2	0

Максимальное количество баллов равно 20 и свидетельствует о высоком управленческом потенциале руководителя.

Дифференцированные управленческие потенциалы руководителей расположены в следующих диапазонах:

· 1-6 - низкий;

· 7-13 - средний;

· 14-20 - высокий.

Результат 10.

А.3 Самооценка управленческих ограничений руководителя

Инструкция к тесту. Подготовьте копию таблицы ответов и воспользуйтесь ею для записи ваших ответов на утверждения теста. На следующих страницах вы найдете 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у вас как у руководителя. Прочитайте каждое утверждение и перечеркните квадрат с соответствующим номером в таблице ответов, если вы чувствуете, что оно справедливо по отношению к вам. Последовательно проработайте весь опросник; если какой-либо вопрос вызывает у вас сомнения, подумайте над ним и ответьте как можно более правдиво. Отвечая на вопросы, будьте максимально искренними.

Тестовый материал:

1. Я хорошо справляюсь с трудностями, свойственными работе.

2. Мне ясна моя позиция по принципиально важным вопросам.

3. Когда необходимо принимать важные решения о моей жизни, я действую решительно.

4. Я вкладываю значительные усилия в свое развитие.

5. Я способен эффективно решать проблемы.

6. Я часто экспериментирую с новыми идеями, испытывая их.

7. Мои взгляды обычно принимаются во внимание коллегами, и я часто влияю на то, какие решения они принимают.

8. Я понимаю принципы, которые лежат в основе моего подхода к управлению.

9. Мне нетрудно добиться эффективной работы подчиненных.

10. Я считаю себя хорошим наставником для подчиненных.

11. Я хорошо председательствую на совещаниях и провожу их.

12. Я забочусь о своем здоровье.

13. Я иногда прошу других высказаться о моих основных подходах к жизни и работе.

14. Если бы меня спросили, я, безусловно, смог бы описать, что я хочу сделать в своей жизни.

15. Я обладаю значительным потенциалом для дальнейшего обучения и развития.

16. Мой подход к решению проблем систематизирован.

17. Обо мне можно сказать, что я нахожу удовольствие в переменах.

18. Я обычно успешно воздействую на других людей.

19. Я убежден, что исповедую подходящий стиль управления.

20. Мои подчиненные полностью меня поддерживают.

21. Я вкладываю много сил в «натаскивание» и развитие моих подчиненных.

22. Я считаю, что методики повышения эффективности рабочих групп важны и для повышения собственной эффективности в работе.

23. Я готов, если нужно, идти на непопулярные меры.

24. Я редко предпочитаю более легкое решение тому, которое, как я знаю, является верным.

25. Моя работа и личные цели во многом взаимно дополняют друг друга.

26. Моя профессиональная жизнь часто сопровождается волнениями.

27. Я регулярно пересматриваю цели моей работы.

28. Мне кажется, многие менее изобретательны, чем я.

29. Первое впечатление, которое я произвожу, обычно хорошее.

30. Я сам начинаю обсуждение моих управленческих слабостей и сильных сторон, я заинтересован в обратной связи в этой сфере.

31. Мне удается поддерживать хорошие отношения с подчиненными.

32. Я посвящаю достаточно времени оценке того, что нужно для развития подчиненных.

33. Я понимаю принципы, лежащие в основе развития эффективных рабочих групп.

34. Я эффективно распределяю свое время.

35. Я обычно тверд в принципиальных вопросах.

36. При первой возможности я стараюсь объективно оценить свои достижения.

37. Я постоянно стремлюсь к новому опыту.

38. Я справляюсь со сложной информацией квалифицированно и четко.

39. Я готов пройти период с непредсказуемыми результатами ради испытания новой идеи.

40. Я бы описал себя как человека, уверенного в себе.

41. Я верю в то, что отношение людей к их работе можно изменить.

42. Мои подчиненные делают все возможное для организации.

43. Я регулярно провожу оценку работы своих подчиненных.

44. Я работаю над созданием атмосферы открытости и доверия.

45. Работа не оказывает негативного влияния на мою частную жизнь.

46. Я редко поступаю вразрез с моими убеждениями.

47. Моя работа вносит важный вклад в получение удовольствия от жизни.

48. Я постоянно стремлюсь получать обратную связь от окружающих по поводу моей работы и способностей.

49. Я хорошо составляю планы.

50. Я не теряюсь и не сдаюсь, если решение не находится сразу.

51. Мне относительно легко удается устанавливать взаимоотношения с окружающими.

52. Я понимаю, что заинтересовывает людей в хорошей работе.

53. Я успешно справляюсь с передачей полномочий.

54. Я способен устанавливать обратные связи с моими коллегами и подчиненными и стремлюсь к этому.

55. Между коллективом, который я возглавляю, и другими коллективами в организации существуют отношения здорового сотрудничества.

56. Я не позволяю себе перенапрягаться на работе.

57. Время от времени я тщательно пересматриваю свои личные ценности.

58. Для меня важно чувство успеха.

59. Я принимаю вызов с удовольствием.

60. Я регулярно оцениваю свою работу и успехи.

61. Я уверен в себе.

62. Я в общем влияю на поведение окружающих.

63. Руководя людьми, я подвергаю сомнению устоявшиеся подходы.

64. Я поощряю эффективно работающих подчиненных.

65. Я считаю, что важная часть работы руководителя состоит в проведении консультаций для подчиненных.

66. Я считаю, что руководителям не обязательно постоянно быть лидерами в своих коллективах.

67. В интересах здоровья я контролирую то, что пью и ем.

68. Я почти всегда действую в соответствии со своими убеждениями.

69. У меня хорошее взаимопонимание с коллегами по работе.

70. Я часто думаю над тем, что не дает мне быть более эффективным в работе, и действую в соответствии со сделанными выводами.

71. Я сознательно использую других для того, чтобы облегчить решение проблем.

72. Я могу руководить людьми, имеющими высокие инновационные способности.

73. Мое участие в собраниях обычно удачно.

74. Я разными способами добиваюсь того, чтобы люди из моего коллектива были заинтересованы в работе.

75. У меня редко бывают настоящие проблемы в отношениях с подчиненными.

76. Я не позволяю себе упустить возможности для развития подчиненных.

77. Я добиваюсь того, чтобы те, кем я руковожу, ясно понимали цели работы коллектива.

78. Я в целом чувствую себя энергичным и жизнерадостным.

79. Я изучал, как влияет мое развитие на мои убеждения.

80. У меня есть четкий план личной карьеры.

81. Я не сдаюсь, когда дела идут плохо.

82. Я уверенно чувствую себя, возглавляя занятия по решению проблем.

83. Выработка новых идей не составляет труда для меня.

84. Мое слово не расходится с делом.

85. Я считаю, что подчиненные должны оспаривать управленческие решения.

86. Я вкладываю достаточные усилия в определение ролей и задач моих подчиненных.

87. Мои подчиненные развивают необходимые им навыки.

88. Я располагаю навыками, необходимыми для создания эффективных рабочих групп.

89. Мои друзья подтвердят, что я слежу за своим благосостоянием.

90. Я рад обсудить с окружающими свои убеждения.

91. Я обсуждаю с окружающими свои долгосрочные планы.

92. «Открытый и легко приспосабливающийся» - это хорошее описание моего характера.

93. Я придерживаюсь в целом последовательного подхода решению проблем.

94. Я спокойно отношусь к своим ошибкам, не расстраиваясь из-за них.

95. Я умею слушать других.

96. Мне хорошо удается распределить работу между окружающими.

97. Я убежден, что в трудной ситуации мне обеспечена полная поддержка тех, кем я руковожу.

98. Я способен давать хорошие советы.

99. Я постоянно стараюсь улучшить работу моих подчиненных.

100. Я знаю, как справляться со своими эмоциональными проблемами.

101. Я сопоставлял свои ценности с ценностями организации в целом.

102. Я обычно достигаю того, к чему стремлюсь.

103. Я продолжаю развивать и наращивать свой потенциал.

104. У меня сейчас не больше проблем и они не более сложны, чем год назад.

105. В принципе, я ценю нешаблонное поведение на работе.

106. Люди серьезно относятся к моим взглядам.

107. Я уверен в эффективности моих методов руководства.

108. Мои подчиненные с уважением относятся ко мне как к руководителю.

109. Считаю важным, чтобы кто-нибудь мог справиться с моей работой.

110. Я уверен в том, что в группе можно достичь большего, чем порознь.

Ключ к тесту:

A	B	C	D	E	F	G	H	I	J	K
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22
23	24	25	26	27	28	29	30	31	32	33
34	35	36	37	38	39	40	41	42	43	44
45	46	47	48	49	50	51	52	53	54	55
56	57	58	59	60	61	62	63	64	65	66
67	68	69	70	71	72	73	74	75	76	77
78	79	80	81	82	83	84	85	86	87	88
89	90	91	92	93	94	95	96	97	98	99
100	101	102	103	104	105	106	107	108	109	110
7	4	4	2	6	4	10	4	7	6	6

Обработка результатов теста. Вначале необходимо подсчитать в каждой колонке количество зачеркнутых или обведенных номеров-вопросов. Затем впишите соответствующие числа из итога таблицы ответов в первый столбец («Ваш результат») приводимой ниже таблицы. Добавьте к таблице столбец «Ранг», придавая наивысшему результату из первого столбца ранг 1, второму - 2 и т. д. Наименьший результат получит ранг 11.

Завершающим этапом обработки данных является составление профиля управленческой компетентности руководителя (УКР) или группы руководителей.

Ранг	Ваш результат	Сильные стороны	Ограничения
3	A7	Способность управлять собой	Неумение управлять собой
7	B4	Четкие ценности	Размытость личных ценностей
8	C4	Четкие личные цели	Смутные личные цели
11	D2	Продолжающееся саморазвитие	Остановленное саморазвитие
6	E6	Хорошие навыки решения проблем	Недостаточность навыка решать проблемы
9	F4	Творческий подход	Недостаток творческого подхода
1	G10	Умение влиять на окружающих	Неумение влиять на людей
10	H4	Понимание особенностей управленческого труда	Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
2	I7	Способность руководить	Недостаток способности руководить
4	J6	Умение обучать	Неумение обучать
5	K6	Умение наладить групповую работу	Низкая способность формировать коллектив

Интерпретация результатов теста.

Неумение управлять собой. Неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца.

Размытость личных ценностей. Отсутствие ясного понимания своих личных ценностей; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни.

Смутные личные цели. Отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, несовместимых с условиями современной работы и жизни.

Остановленное саморазвитие. Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям.

Недостаточное развитие навыка решать проблемы. Отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы.

Недостаток творческого подхода. Отсутствие способности генерировать достаточно новых идей; неумение использовать новые идеи.

Неумение влиять на людей. Недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения.

Недостаточное понимание особенностей управленческого труда. Недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя.

Слабые навыки руководства. Отсутствие практических способностей добиваться результата от работы подчиненных.

Неумение обучать. Отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности.

Низкая способность формировать коллектив. Неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп или коллективов.

Приложение Б

Б.1 Диагностика профессиональной компетентности и эффективности руководителей

Данная методика известна под названием «Знаете ли вы себя и свое рабочее место?».

Производство - это прежде всего люди. Как научиться понимать тех, с кем постоянно находишься бок о бок? Как подобрать верный ключик к психологическим загадкам, с которыми постоянно сталкиваешься в работе с людьми? Психологический анализ - дело непростое, и здесь первое правило: сначала познай себя. Этой цели и служит предлагаемый тест.

Инструкция к тесту.

Процедура тестирования заключается в следующем. Прочтите вопрос и предлагаемые ответы на него. На листе бумаги запишите номер вопроса (римской цифрой) и соответствующий вашему мнению ответ (арабской цифрой). Ответив на все 14 вопросов вашего варианта, оцените результаты согласно таблице и интерпретатору, помещенным в конце методики.

Тестовый материал.

Вариант первый: Для директоров и их заместителей:

1. Что творится на предприятии, когда вы отправляетесь в длительную служебную командировку:

1. Каждый делает что хочет?

2. Через месяц начинает падать производительность?

3 Дела идут нормально, но угроза «сбоя» висит в воздухе?

1. Считаете ли вы своих заместителей:

1. Ближайшими сотрудниками, которые вместе с вами управляют этим «кораблем»?

2. Не вредными, а порой и полезными сотрудниками?

3. Тайными соперниками, с которыми надо постоянно бороться?

2. Что вы ощущаете, принимая срочные задания министерства:

1. Ожидаете объективных трудностей?

2. Готовы справляться с любыми трудностями?

3. Уверены, что нет такой ситуации, из которой не было бы выхода?

3. Что вы считаете основой вашей руководящей деятельности:

1. Оперативное решение возникающих проблем?

Продолжение приложения 5.

2. Концептуальный подход к управлению?

3. Координацию плановых заданий и оперативное решение возникающих при их выполнении проблем?

4. Зачем вы собираете различные совещания:

1. Чтобы найти альтернативные пути решения проблем предприятия?

2. Чтобы довести до сведения подчиненных свои взгляды?

3. Чтобы не нарушать давнюю традицию периодической «накачки» подчиненных?

5. Кому, по вашему мнению, должно принадлежать право вознаграждения подчиненных:

1. Каждому руководителю подразделения?

2. Лишь некоторым нижестоящим руководителям?

3. Должно быть только вашей прерогативой?

6. Где расположен ваш личный секретариат:

1. Там, где нашлось место?

2. Рядом с вашим кабинетом?

3. На том же этаже, где и секретариаты ваших заместителей?

7. Какую площадь занимает ваш секретариат?

1. Более 25 кв.м?

2. Менее 15 кв.м?

3. Около 25 кв.м?

8. Чему вы отдавали предпочтение, обставляя свой кабинет:

1. Книгам?

2. Цветам?

3. Телевизору?

9. Как долго продолжаются обычно ваши совещания:

1. Не более двух часов?

2. Не более полутора часов?

3. Не более часа?

10. Хорошо ли вы знаете руководителей предприятий-поставщиков и предприятий-заказчиков:

1. Весьма поверхностно?

2. Хорошо?

3. Лишь по переписке?

11. От чего, по-вашему, зависят отношения между вашим предприятием и заказчиками:

1. От инициативной политики сбыта и качества вашей продукции?

2. От требований инструкций, принятых много лет назад?

3. От методов планирования?

12. Чего вы ожидаете от зарубежной командировки:

1. Получения информации и установления полезных служебных контактов?

2. Возможности пропагандировать продукцию предприятия?

3. Информации о другой стране и ее рынке?

13. Считаете ли вы рекламу продукции вашего предприятия:

1. Неизбежным, хотя и дорогим делом?

2. Тем, на чем нельзя экономить?

3. Неотъемлемой частью деятельности предприятия?

Обработка и интерпретация результатов теста

Против номера вопроса в соответствующем варианте находится тот ответ, который вы подчеркнули. Определите его оценку о баллах. Просуммировав баллы, вы узнаете, к какой из четырех категорий относится ваше предприятие и правильно ли вы его оценили.

Баллы	Вопросы
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
3	3	1	2	2	1	1	3	3	1	3	2	2	1	3
2	1	2	3	3	2	2	2	1	2	2	3	1	2	2
1	2	3	1	1	3	3	1	2	3	1	1	3	3	1

Менее 20 баллов. Ситуация на предприятии неблагоприятная. Необходимы существенные перемены даже в самой концепции управления производством.

21-28 баллов. Предприятие постоянно лихорадит. Время работает против руководителя. Необходимо ускорить анализ сложившегося положения и разработать новую концепцию системы управления и развития предприятия.

29-37 баллов. Предприятие находится на хорошем счету. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность подчиненных. Почивать на лаврах опасно - это может привести к ухудшению ситуации и в данном подразделении, и на предприятии в целом.

38 и более баллов. Свидетельствуют о том, что предприятие весьма стабильно, слаженно и хорошо управляется. Но это вовсе не означает, что уже нельзя ничего улучшить. Необходимо время от времени консультироваться у экспертов по организации производства, чтобы сохранить достигнутый высокий уровень.

Результат 37.

Б.2 Диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде

Инструкция к тесту. В каждом разделе распределите сумму в 10 баллов между утверждениями, которые, по вашему мнению, лучше всего характеризуют ваше поведение. Эти баллы можно распределить между несколькими утверждениями. В редких случаях все 10 баллов можно распределить между всеми утверждениями или отдать все 10 баллов какому-либо одному утверждению. Занесите баллы в прилагаемую таблицу.

Тестовый материал:

1. Что, по моему мнению, я могу привнести в групповую работу:

A. Я быстро нахожу новые возможности.

B. Я хорошо могу работать со множеством людей.

C. У меня хорошо получается выдвигать новые идеи.

D. У меня получается помогать другим людям выдвигать идеи.

E. Я способен очень эффективно работать, мне нравится интенсивная работа.

F. Я согласен быть непопулярным, если в итоге это приведет к хорошим результатам.

G. В привычной обстановке я работаю быстро.

H. У меня нет предубеждений, поэтому я всегда даю возможность альтернативного действия.

2. У меня есть недостатки в групповой работе, возможно, это то, что:

A. Я очень напряжен, пока мероприятие не продумано, не проконтролировано, не проведено.

B. Я даю слишком большую свободу людям, чью точку зрения я считаю обоснованной.

C. У меня есть слабость много говорить самому, пока, наконец, в группе не появляются новые идеи.

D. Мой собственный взгляд на вещи мешает мне немедленно разделять энтузиазм коллег.

E. Если нужно чего-то достичь, я бываю авторитарен.

F. Мне трудно поставить себя в позицию руководителя, так как я боюсь разрушить атмосферу сотрудничества в группе.

G. Я сильно увлекаюсь собственными идеями и теряю нить происходящего группе.

H. Мои коллеги считают, что я слишком беспокоюсь о несущественных деталях и переживаю, что ничего не получится.

3. Когда я включен в работу с другими:

A. Я влияю на людей, не подавляя их.

B. Я внимателен, так что ошибок из-за небрежности быть не может.

C. Я готов настаивать на каких-то действиях, чтобы не потерять время и не упустить из виду главную цель.

D. У меня всегда есть оригинальные идеи.

E. Я готов поддержать хорошее предложение в общих интересах.

F. Я очень внимательно отношусь к новым идеям и предложениям.

G. Окружающим нравится моя холодная рассудительность.

H. Мне можно доверить проследить, чтобы вся основная работа была выполнена.

4. В групповой работе для меня характерно, что:

A. Я очень заинтересован в том, чтобы хорошо знать своих коллег.

B. Я спокойно разделяю взгляды окружающих или придерживаюсь взглядов меньшинства.

C. У меня всегда найдутся хорошие аргументы, чтобы опровергнуть ошибочные предложения.

D. Я думаю, что у меня есть дар выполнять работу, как только ее план нужно приводить в действие.

E. У меня есть склонность избегать очевидного, а предлагать что-то неожиданное.

F. Все, что я делаю, я стараюсь довести до совершенства.

G. Я готов устанавливать контакты и вне группы.

H. Хотя меня интересуют все точки зрения, я не колеблясь могу принять собственное решение, если это необходимо.

5. Я получаю удовольствие от своей работы, потому что:

A. Нравится анализировать ситуации и искать правильный выбор.

B. Мне нравится находить практические решения проблемы.

C. Мне нравится чувствовать, что я влияю на установление хороших взаимоотношений.

D. Мне приятно оказывать сильное влияние при принятии решений.

E. У меня есть возможность встречаться с людьми, которые могут предложить что-то новое.

F. Я могу добиться согласия людей по поводу выполнении работы.

G. Мне нравится сосредоточивать собственное внимание на выполнении поставленных задач.

H. Мне нравится работать в области, где я могу применять свое воображение и творческие способности.

6. Если я неожиданно получил трудное задание, которое надо выполнить в ограниченное время и с незнакомыми людьми:

A. Я буду чувствовать себя загнанным в угол, пока не найду выход из тупика и не выработаю свою линию поведения.

B. Я буду работать с тем, у кого окажется наилучшее решение, даже если он мне не симпатичен.

C. Я попытаюсь найти людей, между которыми смогу разделить на части это задание и таким образом уменьшить объем работы.

D. Врожденное чувство времени не позволит отстать от графика.

E. Я верю, что буду спокойно, на пределе своих способностей идти прямо к цели.

F. Я буду добиваться намеченной цели вопреки любым затруднительным ситуациям.

G. Я готов взять осуществление работы на себя, если вижу, что группа не справляется.

H. Я устрою обсуждение, чтобы стимулировать людей высказывать новые идеи и искать возможности для продвижения к цели.

7. Что касается проблем, которые у меня возникают, когда я работаю в группе:

A. Я всегда высказываю нетерпение, если кто-то тормозит процесс.

B. Некоторые люди критикуют меня за то, что я слишком аналитичен и мне не хватает интуиции.

C. Мое желание убедиться, что работа выполняется на самом высоком уровне, вызывает недовольство.

D. Мне очень быстро все надоедает и я надеюсь только на одного-двух человек, которые могут воодушевить меня.

E. Мне трудно начать работу, если я четко не представляю цели.

F. Иногда мне бывает трудно объяснить другим какие-либо сложные вещи, которые приходят мне на ум.

G. Я требую от других сделать то, что сам сделать не могу.

H. Если я наталкиваюсь на реальное сопротивление, то мне трудно четко изложить мою точку зрения.

Ключ к тесту:

Вопросы	Роли
	I	II	III	IV	V	VI	VII	VIII
1	d	f	c	h	g	b4	a6	e
2	b	e	g	d	a10	f	c	h
3	a	c4	d	g2	h	e	f3	b
4	h	b	e	c5	d	a	g2	f3
5	f	d	h3	a4	b3	c	e	g
6	c	g	a	e5	f	b	h5	d
7	g	a3	f3	b	e4	h	d	c
		7	6	18	17	4	16	3

Обработка и интерпретация результатов теста.

Постройте таблицу в соответствии с приведенным «образцом-ключом», вписывая по каждому вопросу рядом с соответствующей буквой то количество баллов, которое вы дали этому варианту ответа в таблице ответов испытуемого.

Найдите сумму баллов по каждому из I - VIII столбцов. Выделите те столбцы-роли, где набраны наибольшие суммы. Эти роли вы чаще играете в группе.

I - председатель. Функции: впитывает всевозможные мнения и принимает решения. Свойства: умеет слушать, хорошо говорит, логичный, решительный. Тип: спокойный, стабильный тип личности, нуждается в высокомотивированной группе.

II - формирователь. Функции: лидер, соединяет усилия членов группы в единое целое. Свойства: динамичный, решительный, напористый. Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в компетентной, целой группе.

I и II - два противоположных подхода к общему управлению группой.

III - генератор идей. Функции: источник идей. Свойства: умен, богатое воображение, креативность. Тип: нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

IV - оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой склад личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей.

V - организатор работы. Функции: преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в идеях группы.

VI - организатор группы. Функции: способствует согласию группы, улаживает разногласия, знает потребности, проблемы членов группы; свойства: чувствительность, дипломатичность, доброта, коммуникативность; тип: эмпативный и коммуникативный тип личности, нуждается в постоянном контакте со всеми членами группы.

VII - исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

VIII - завершитель. Функции: побуждает группу все делать вовремя и до конца. Свойства: профессиональная педантичность, обязательность, ответственность. Тип: педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Чтобы управленческая команда была эффективной, нужно, чтобы все эти роли были представлены в группе, чтобы члены группы взаимно дополняли друг друга. (Иногда один член группы может играть две и больше ролей).

Приложение В

В.1 Определение силы организационной культуры

Инструкция к тесту. Рядом с тринадцатью утверждениями выставить оценки по пятибальной системе, обведя цифру, соответствующую оценке утверждения.

	не согласен				согласен
1. Практически все менеджеры и большинство работников могут описать ценности компании, ее цель, осознают важность покупателей	1	2	3	4	5
2. Члены организации четко осознают свой вклад в достижение целей организации	1	2	3	4	5
3. Действия менеджеров обычно согласуются с принятыми в компании ценностями	1	2	3	4	5
4. Поддержка других работников, даже из других отделов, является нормой и оценивается по достоинству	1	2	3	4	5
5. Компания и ее менеджеры ориентированы скорее на долгосрочные, нежели краткосрочные перспективы	1	2	3	4	5
6. Лидеры стремятся развивать и воспитывать своих подчиненных	1	2	3	4	5
7. К найму новых работников относятся очень серьезно, с претендентами проводится несколько интервью, ориентированные на выявление у них черт, соответствующих культуре компании	1	2	3	4	5
8. Новичкам предоставляется как положительная, так и отрицательная информация о компании; они имеют возможность сделать осознанный выбор о целесообразности работы в фирме	1	2	3	4	5
9. Критерий перехода сотрудника на новую ступеньку иерархической лестницы -- его профессионализм, а не интриги и знакомства	1	2	3	4	5
10. Ценности компании подчеркивают необходимость эффективной деятельности, адаптации к непрерывно изменяющейся внешней среде	1	2	3	4	5
11. Следование миссии и ценностям компании важнее, чем соответствие процедурам и стилю одежды	1	2	3	4	5
12. Вы слышали рассказы о лидерах или героях компании	1	2	3	4	5
13. В компании проводятся церемонии награждения сотрудников, внесших существенный вклад в дело компании	1	2	3	4	5
Общая сумма баллов	59

Обработка и интерпретация результатов теста.

По окончании тестирования необходимо подсчитать общую сумму баллов. Сумма в 52 балла и выше будет означать, что в исследуемой организации существует мощная, стабильная, прочная организационная культура, схожая с оргкультурой Procter & Gamble и Hewlett-Packard. Если оценка будет находится в диапазоне от 26 до 51 балла, компания характеризуется умеренно сильной оргкультурой (American Airlines, Coca-Cola, Citibank). Если организация наберет менее 25 баллов, ее оргкультура, что, наиболее вероятно, отнюдь не способствует адаптации к внешней среде и не соответствует потребностям ее членов.

Результат: сумма баллов равна 59.

В.2 Анализ организационного климата

Инструкция к тесту. Необходимо отметить наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям.

СИТУАЦИЯ	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных			?
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами	?
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций	?
4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим	?
5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги		?
6. Господствует «эгоизм группы»	?
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»		?
8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное	?
9. Большинство руководителей не строитуправление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»	?
10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»	?
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей		?
12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно	?
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд	?
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию производственных процессов	?
15. Энтузиазм в работе - редкость		?
16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички			?
17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав		?
18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений	?
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны		?
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным		?
21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными	?
ИТОГО:	12	7	2

Обработка результатов тестирования.

Для подведения результатов необходимо просуммировать отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов.