Проектирование механизмов формирования корпоративной культуры на примере ТОО "Промтех Роллер"

- «глубиной»;

- той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

- ясностью приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта [12].

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

- декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

- ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

- внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

- истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

- что (какие задачи, функции, показатели и т. д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

- поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

- кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное -- организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности корпоративной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений корпоративной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко корпоративную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к корпоративной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню [6].

Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в корпоративной культуре. Культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджеру нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

1.3 Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

- система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход:

- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации. Первый, как это было показано выше, -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второй -- культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.

Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан с уровнем организационного взаимодействия: организация -- внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп может рассматриваться во временном аспекте, т. е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу [10, 219].

Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решений;

- контроль;

- коммуникации;

- лояльность организации;

- восприятие корпоративной среды;

- оправдание своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем корпоративной культуры или образцами корпоративного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других -- внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как корпоративная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.

Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.

При рыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.

Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое -- это отсутствие необходимости общения в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе -- разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.

Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других -- наоборот. Индивид чувствует себя посвященным во внутренние процессы организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида по отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.

Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры [12].

Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» Т. Питерс и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

1) Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

2) Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

3) Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.

4) Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

5) Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

6) Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.

7) Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

8) Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели -- AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Таким образом, корпоративная культура - это набор наиболее важных допущений, которые принимаются членами организации и получают выражение в декларируемых организациею ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.

Анализируя структуру корпоративной культуры можно выделить следующие характеристики:

Регулярные формы поведения. Это те, которые поддаются наблюдению при взаимодействии членов организации для проявления уважения или демонстрации приемлемого поведения (общий язык, терминология, ритуалы).

Нормы. Существующие стандарты поведения, которые показывают отношение к труду, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не следует работать сверх много и не следует работать сверх мало».

Доминирующие ценности. Ожидается , что это основные ценности, которых придерживаются организации, должны разделять ее члены (качество продукции, высокая продуктивность).

Философия. Наработанная организацией политика, которая отображает ее представления о том, как ей следует вести себя с внутренними (т.е. сотрудниками) и внешними клиентами компании.

Правила. В организации существуют установленные правила поведения. Вновь принятые сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.

Организационный климат. Общее впечатление, которое возникает физической организацией пространства, стилем общение сотрудников между собой, с клиентами и другими посторонними лицами.

В заключении нужно отметить, что правильное позиционирование организации невозможно без учета фактора лидерства: «сильные менеджеры - сильные культуры». Управление корпоративной культурой это кропотливая ежедневная работа. Сначала поведение руководителей и других членов организации определяет и формирует культуру, а затем культура организации определяет поведение ее сотрудников.

2. Анализ деятельности ТОО «Промтех Роллер»

2.1 Характеристика предприятия ТОО «Промтех Роллер» и его организационной структуры

Товарищество с ограниченной ответственностью «Промтех Роллер» создано на неограниченный срок деятельности на основе Гражданского Кодекса Республики Казахстан, Закона Республики Казахстан «О лицензировании» от 17.04.1995 года, с изменениями на 08.05.2003 года, Закона Республики Казахстан «О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью» от 22.04.1998 г. с изменениями на 16.05.2003г.

Полное наименование Товарищества: Товарищество с ограниченной ответственностью «Промтех Роллер». Сокращенное наименование: ТОО «Промтех Роллер». Юридический адрес Товарищества: Республика Казахстан, 1000269 г. Караганда, улица Язева дом 15.

Основной целью деятельности Товарищества является извлечение дохода. Для достижения поставленной цели Товарищество осуществляет следующие вилы деятельности в соответствии с действующим законодательством Республики Казахстан:

- проектные работы для строительства;

- производство и реализация мебели;

- сервисное обслуживание и реализация компьютерной техники;

- производство строительных материалов и изделий;

- строительно-монтажные работы;

- производство, реализация товаров народного потребления, продукции научного, промышленного, спортивно-оздоровительного, производственно-технического назначения, медицинского оборудования и изделий, продуктов питания, фармацевтических и косметических товаров, предметов и товаров гигиены;

- заготовка, производство и переработка сельскохозяйственной продукции, отходов с правом торгово-закупочных операций и посреднической деятельности;

- добыча, закуп, переработка, реализация угля;

- рекламная деятельность;

- коммерческая деятельность (торгово-закупочная деятельность, открытие магазинов, киосков, торговых точек, посреднические услуги, организация оптово-розничной, комиссионной торговли, операции с недвижимостью);

- организация розничной и комиссионной торговли на собственных и арендованных площадях, создание фирменных магазинов, реализация собственной продукции и продукции, приобретенной в результате коммерческой деятельности;

- консультационные, финансовые, бухгалтерские услуги;

- транспортно-экспедиционное обслуживание предприятий и граждан;

- оказание и организация работы пунктов общественного питания и отдыха граждан: кафе, столовых, ресторанов;

- деятельностью;

- лизинг, холдинг;

- организация совместных предприятий для осуществления совместной деятельности на территории РК и за ее пределами;

- экспортно-импортные операции, внешнеэкономическая деятельность в соответствии с действующим законодательством;

- другие виды деятельности, не запрещенные законодательством Республики Казахстан.

Для осуществления деятельности, подлежащей лицензированию, Товарищество в соответствии с действующим законодательством получает лицензию. Товарищество вправе создавать филиалы, представительства, дочерние организации как на территории Республики Казахстан, так и за ее пределами, а так же участвовать в Уставном капитале других юридических лиц. Товарищество характеризует расширение сбытовой сети и увеличения числа партнёров по бизнесу, в число которых входят такие организации как ТОО «Корпорация Казахмыс», АО «Арселлор Миттал», ТНК «Казхром», благодаря которым Товарищество достигло серьезных экономических результатов.

В структуру ТОО «Промтех Роллер» входит 8 филиалов, которые находятся в разных городах Казахстана.

Органом управления ТОО «Промтех Роллер» является -исполнительный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью организации.

Управление организацией строится по линейно-функциональному признаку, т.е. во главе каждого подразделения стоит ответственное лицо, которое полностью отвечает за все стороны его работы.

Права и обязанности учредителей определяются уставом предприятия, а права и обязанности структурных подразделений -- положениями, утвержденными исполнительным директором. В этих положениях указываются задачи отделов, их структура, подчиненность, выполняемые функции. Права и служебные обязанности каждого сотрудника внутри отдела оформляются в виде должностных инструкций.

Исполнительный директор предприятия в соответствии с принципом единоначалия осуществляет общее руководство и несет всю полноту ответственности за производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Исполнительный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он совершает сделки, издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Исполнительный директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдаёт от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчетный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах. Проводит каждое утро совещание начальников отделов. На данном совещании директор разрабатывает для каждого отдела план на данный день, вводит в курс событий происшедших за данный период времени, подводятся итоги проделанной работы.

Схема организационной структуры управления ТОО «Промтех Роллер» представлена на рисунке 3.

Руководители структурных подразделений:

- принимают участие в разработке и реализации политики качества;

- организуют работы и несут ответственность за их своевременное исполнение в подчиненных подразделениях по вопросам Системы качества;

- руководят работами и несут ответственность за конечный результат по проведению анализа контракта;

- организуют работы по управлению документацией в пределах компетентности подразделения и несут ответственность за их своевременное исполнение;

- руководят работами и несут ответственность за конечные результаты работ по управлению процессами на предприятии;

- организуют работы и несут ответственность за своевременное исполнение работ по управлению отчетами по качеству в пределах компетенции своего подразделения.

Высококвалифицированные менеджеры по персоналу, опытные рекрутеры, консультанты и бизнес-тренеры облегчают процесс адаптации нового сотрудника в коллективе, помогают специалисту как можно быстрее освоить его должностные обязанности. Сотрудники отдела кадров используют самые современные методики работы с персоналом, что позволяет подбирать в компанию специалистов, профессиональный уровень и личные качества которых точно соответствует вакантной должности.

Цель кадровой политики ТОО «Промтех Роллер» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала предприятия в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном уровне обеспечить решение производственных задач.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом является неотъемлемой частью общей стратегии ТОО «Промтех Роллер», способствуя достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития.

Управление персоналом эффективно и возможно только при условии включения в процесс управления всего руководящего состава.

Управление персоналом опирается на административные (приказы, должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и т.д.), экономические (материальное стимулирование, страхование), социально-психологические (психологический климат, установление норм поведения) методы работы и используют их в сбалансированном комплексе.

Стратегия развития управления персоналом на ТОО «Промтех Роллер» имеет следующие цели:

1) Формирование и укрепление корпоративного духа, образа работника ТОО «Промтех Роллер», воспитание чувства привлекательности фирменной принадлежности.

2) Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.

3) Включение в процесс управления персоналом всех руководящих звеньев, построение системы обучения руководителей принципам и методам управления персоналом, разработка документов по работе с персоналом для руководителей всех уровней.

4) Подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным, деловым, психологическим качествам на основе объективной оценки их деятельности.

5) Разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при замещении вакансий.

6) Создание условий для профессионального и личностного роста работников.

7) Повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых гарантий, улучшающих положение работников ТОО «Промтех Роллер», формирующих сознание корпоративной принадлежности и укрепляющих ее привлекательность.

8) Создание благоприятного психологического климата в коллективе.

9) Максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом.

10) Гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ТОО «Промтех Роллер».

2.2 Анализ сложившейся корпоративной культуры исследуемого предприятия

Безусловно, одним из важнейших условий для достижения хозяйственных целей ТОО «Промтех Роллер» является формирование сильной корпоративной культуры и здорового корпоративного климата в коллективе.

С помощью анкетирования и социометрического метода - был проведен анализ сложившейся корпоративной культуры. Анкетирование было проведено среди членов администрации предприятия, которые занимают должности: директора, главного бухгалтера, начальника отдела кадров, зам директора по производству, начальника юридического отдела, менеджера по закупкам, заместителя директора по филиалам.

Задача проведённой диагностики - получение комплексной картины о ситуации на предприятии ТОО «Промтех Роллер». Для того чтобы эта картина была полной, необходимо иметь информацию о степени развития фирмы, о степени развитости руководителя как менеджера, о том, какую реальную роль играет руководитель в управленческой команде.

При анализе ситуации в фирме можно выделить четыре степени «проникновения» в исследуемую фирму. Это так называемые «слои информации», которые показывают ситуацию под разными углами зрения. Каждый из них имеет свою степень детализации. В зависимости от возможностей в ходе исследования можно сразу дойти до определенного “слоя” информации и получить определенное представление о фирме.

В первом приближении ситуацию в фирме можно оценить, имея представление об уровне ее развития. Каждая характеристика уточняет детали (методы принятия решений, отношения между сотрудниками и т.д.). В настоящий момент предприятие находится в стабильном состоянии, степень развитости фирмы больше всего подходит под наименование жизненного цикла «зрелость».

Важно отметить, что совсем необязательно проводить в каждом случае полную оценку по всем составляющим. Представления об одном-двух уровнях чаще всего бывает вполне достаточно, чтобы определить общую направленность и личные качества руководителя.

Для осуществления анализа качества менеджмента и корпоративной культуры на предприятии ТОО «Промтех Роллер» было проведено комплексное тестирование, которое состояло из следующих тестов:

1) Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя. Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности работы конкретного руководителя. Для этого был проведён опрос сотрудников среднего звена, непосредственно общающихся с директором предприятия.

2) Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя. Данная методика позволяет установить уровень управленческого потенциала руководителя.

3) Самооценка управленческих ограничений руководителя. Определение состояние предприятия и его перспектив.

4) Диагностика профессиональной компетентности и эффективности руководителей. Определение уровня профессиональной компетенции.

5) Диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде. Определение свойств личности руководителя и исполняемых им функций в организации.

6) Определение типа организационной культуры предприятия.

7) Определение факторов организационной культуры предприятия.

8) Определение силы организационной культуры.

9) Анализ организационного климата на предприятии.

В результате проведённого исследования нами были получены следующие результаты:

1) Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя была осуществлена с помощью тестирования шести главных специалистов предприятия. Результаты тестирования были усреднены и составили 133 балла. Данное количество баллов показало, что эффективность руководителя еще недостаточна.

2) Экспресс-оценка управленческого потенциала руководителя была проведена методом тестирования руководителя исследуемого предприятия. Результат тестирования - 10 баллов, что соответствует среднему дифференцированному управленческому потенциалу.

3) В ходе выявления самооценки управленческих ограничений руководителя директору ТОО «Промтех Роллер» был предложены 110 утверждений, описывающих возможности, которые могут быть или отсутствовать у него как у руководителя. В результате обработки ответов было выявлено, что в самооценке управленческих ограничений руководителя преобладают следующие качества: умение влиять на подчинённых, способность руководить, способность управлять собой, в то время как к ограничениям можно отнести: остановленное саморазвитие (Отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям) и недостаточное понимание управленческого труда (недостаток понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя).

4) Диагностика профессиональной компетентности и эффективности руководителей была проведена с использованием методики «Знаете ли вы себя и свое рабочее место?», обработка и интерпретация ответов (было набрано 37 баллов) показала, что предприятие находится на хорошем счету. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность подчиненных. Почивать на лаврах опасно - это может привести к ухудшению ситуации и в данном подразделении, и на предприятии в целом.

5) Проведенная диагностика функционально-ролевых позиций в управленческой команде показала, что руководитель исследуемого предприятия чаще всего играет следующие роли и выполняет соответствующие этим ролям функции:

- оценщик идей (критик). Функции: анализ и логические выводы, контроль. Свойства: аналитичность, интеллектуальность, эрудированность, «якорь группы», возвращает к реальности. Тип: рассудительный, волевой склад личности, нуждается в постоянном притоке информации и новых идей;

- организатор работы. К функциям которого можно отнести преобразование идей в конкретные задания и организация их выполнения. Свойства: организатор, волевой, решительный. Тип: волевой тип личности, нуждается в предложениях, идеях группы;

- исследователь ресурсов. Функции: связующее звено с внешней средой. Свойства: общительный, увлекающийся, энергичный, привлекательный. Тип: «напористый экстраверт», нуждается в свободе действий.

Наш опыт свидетельствует о том, что в большинстве случаев именно личность руководителя определяет работу отдела, фирмы. То есть “каков руководитель таковы и подчиненные”, такова, в конечном счете, и вся фирма.

В данном исследуемом примере анализируемое предприятие и его директор характеризуются как стабильные, т.е. присутствует влияние личности менеджера на деятельность всего предприятия. Можно отметить некий консерватизм и авторитаризм директора в стиле руководства исследуемого предприятия, директор стремиться укреплять дисциплину, исполнительность, четкость в работе.

Директор достаточно давно и успешно руководит данным предприятием, эффективно используя традиционные стили руководства. Данному типу руководства можно приписать следующие черты:

- регулярные совещания руководителя с подчиненными;

- вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

- неизменный авторитет руководителя;

- делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий.

Директор обладает должностным авторитетом, который обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает занимаемый им пост, кроме того, психологический авторитет директора является показателем управленческой эффективности, он проявляется в личностных и жизненных проявлениях в руководимом им коллективе.

Руководитель организации сформирован как профессиональный управленец, эту характеристику во многом дополняет и определяет его личный опыт, полученный в бизнесе.

Таблица 1 - Степень развитости руководителя

№	Из прежних	Из « новых русских»
1	2	3
1	“Коструктивист” Совмещает прежний и нынешний опыт. Хорошо усвоил новую науку управления при обучении в зарубежных и отечественных центрах. Главное - “люди нового мышления”, “Все дело в людях!” Роль - не только организатор, но и предприниматель. Организатор - доминирует. Создает организацию, где поведенческие образцы нового управления испытываются “на прочность”.	“Интегратор” “Чистый” руководящий коммерческий опыт, который успешно развивает. Отлично усвоил науку управления при обучении в зарубежных и отечественных центрах. Главное - выбор дела по душе. “Дело для человека, а не человек для дела!” Роль - не только предприниматель, но и организатор. Предприниматель - доминирует. Создает организацию как интеграцию отечественного и зарубежного опыта управления, где зарубежные поведенческие образцы являются ориентирами для внедрения.
2	“Балансирующий реалист” Освоил экономические методы управления. Акцентирует внимание на решении финансовых проблем. Главное - обеспечение финансовой стабилизации предприятия: “только финансовая стабилизация - гарантия успеха!” Понимает, что именно мобильный высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы и обеспечивает успех: “90% успеха зависит от персонала!”, “какие сотрудники - такая и фирма!” Главный резерв - люди.	“Предприимчивый реалист” Освоил экономические методы управления. Акцентирует внимание на расширении финансовых возможностей. Главное - предприимчивость в тех или иных зонах риска: “только предприимчивость ведет к успеху!” Понимает, что именно мобильный высококвалифицированный персонал инновационной направленности, сплоченный под корпоративные цели фирмы и обеспечивает успех: “90% успеха зависит от персонала!”, “какие сотрудники - такая и фирма!” Главный резерв - люди.
3	“Коммерсант - выживатель” Не смог стать предпринимателем-новатором. Доминирует старый организационный, опыт, мешающий принять новые управленческие образцы. Главное - выжить. Обвиняет во всем новую реформаторскую систему, ее “идеологов”, “зачинателей”, “защитников”, “представителей”, и властных лиц.	“Коммерсант - выжиматель” Не смог стать организатором-новатором. Доминирует примитивная прагматическая модель предпринимательского поведения, мешающая осваивать новые управленческие образцы. Главное - выжать прибыль. Обвиняют наемных работников во всем, в чем виноваты сами, создавая им ситуацию “без вины виноватых”.

Используя Таблицу 1, можно отнести руководителя ТОО «Промтех Роллер» к типу «Балансирующий реалист».

На данном предприятии используются и довольно хорошо работают все четыре функции управления. Каждый управляющий сотрудник чётко знает и исполняет свои функции.

Можно сказать, что наиболее часто встречающиеся функции управления на исследуемом предприятии - это планирование, организация и контроль. Функция мотивации на данном предприятии используется слабо. Видимо поэтому на предприятии ярко выражена текучесть исполнительных кадров, т.е. рабочих специальностей.

6) Определение типа организационной культуры ТОО «Промтех Роллер». Результаты показали, что в организации доминирует авторитарная организационная культура. Ее дополняет культура, ориентированная на человека. В незначительной степени присутствует оргкультура, ориентированная на задачу, а также бюрократическая оргкультура.

7) Определение профиля организационной культуры ТОО «Промтех Роллер». Для этой цели использовалась анкета «Факторы организационных культур».

Результаты анкетного опроса обработаны следующим образом:

- найден средний показатель всех ответов по всем вопросам во всех анкетах (всех А- ответов, затем В, С, D -ответов): А - 1,5, В - 4,25, С - 3, D - 1,75.

- каждый из показателей соответствует определенному типу организационной культуры.

На основе расчетов был построен профиль организационной культуры, отображающий выраженность определенных ее типов. Степень выраженности типов организационной культуры изобразим в виде гистограммы, которая отображена в приложении.

Таблица 2 - Определения профилей организационных культур

Культура клана (С) Организация сосредоточена на внутренних проблемах. Ей свойственны гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Культура клана характеризует дружески ориентированное место для работы, где люди оставляют значительную часть себя. Это как многочисленная семья. Лидеры организации считаются наставниками и, возможно, даже родителями. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Обязательность высокая. Придается значение отсроченной выгоде развития человеческих ресурсов с необходимой высокой сплоченностью и моралью. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие.	Культура творчества (D) Организация сосредоточена на внешних факторах с высокой степенью гибкости и индивидуализма. Культура творчества характеризует динамичные, творческие и поощряющие предприимчивость условия дня работ. Люди «высовываются» и рискуют. Лидеры считаются новаторами и рисковыми ребятами. Раствором, скрепляющим организацию, является обязательность экспериментирования и новаторства. Необходима готовность к переменам и вызывающим сложным задачам. Организация делает ставку в долгосрочном плане на рост и освоение новых ресурсов. Успех означает обладание уникальными продуктами или услугами, обязательно быть лидерами по продуктам или сервису. Организация поощряет личную инициативу и свободу.
Иерархическая культура (А) Организация сосредоточена на внутренних проблемах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура иерархии - это формализованное и структурированное рабочее место. Процедуры диктуют людям, что делать. Лидеры гордятся тем, что они хорошие организаторы и координаторы. Поддержание гладкого течения деятельности организации весьма важно. Долгосрочные заботы; стабильность, предсказуемость и эффективность. Формальные правила и политика поддерживают целостность организации. Успех определяется в терминах надежности поставок, отслеживания показателей и низкой себестоимости. Поощряется исполнительность и эффективность.	Культура конкуренции (В) Организация сосредоточена на внешних факторах, потребности в стабильности и управляемости (контроле). Культура рынка характеризует организацию, ориентированную на результаты. Главная забота - работа должна быть сделана. Люди ориентированы на конкретные персональные цели. Лидеры жестки и требовательны, ориентированы на конечный результат. Целостность организации поддерживается за счет акцента на выигрыш. Долгосрочная забота - о конкурентных действиях и достижении измеримых целей. Успех определяется в терминах завоевания доли рынка. Важными параметрами являются лидерство на рынке и конкурентоспособное ценообразование. Стиль организации - жестко довлеющая конкуренция.

Наиболее благоприятной в организации будет ситуация, если профиль изображен в виде ромба, когда преобладающими будут:

- культура иерархии и культура творчества, т.к. если культура является иерархической, то сотруднику необходимы условия для творчества хотя бы в рамках своего рабочего места или области функциональной ответственности;

- или культура конкуренции и культура клана, вынуждающие сотрудников к здоровой конкуренции за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы.

Неблагоприятной в организации будет ситуация при недостаточной выраженности какого-либо типа культуры или преобладании одного единственного типа. Это должно стать сигналом для вмешательства руководства с целью оздоровления климата внутри коллектива, устранения причин, ведущих к деструктивным конфликтам и нездоровой конкуренции между персоналом.

Но, при этом не остаются без внимания и внутренние проблемы. Присутствуют гибкость, забота о людях и чувствительность к заказчику. Целостность организации поддерживаемся лояльностью или традициями. Поощряется командная работа, соучастие и единодушие. Успех определяется в терминах заботы о людях и чуткости к потребителю.

Таким образом, в организации присутствует здоровая конкуренция за рабочее место и лучшие результаты труда, но при условии создания психологически комфортной атмосферы в коллективе.

8) Определение силы организационной культуры ТОО «Промтех Роллер». Сумма баллов равна 59, следовательно, ТОО «Промтех Роллер» обладает мощной организационной культурой.

Существующая в ТОО «Промтех Роллер» оргкультура находит свое отражение в оргструктуре. Поскольку авторитарная организационная культура преобладает, то реализуется она через иерархическую организационную структуру, задающую четкую систему подчиненности, а поскольку в организации ощущается присутствие оргкультуры, ориентированной на человека, иерархичность и строгая подчиненность сглаживаются. Например, всегда можно обратиться с вопросом к своему прямому руководителю, минуя непосредственного..

9) Анализ организационного климата. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Итак, на основании проведенных тестов можно сказать, что компании свойственно устойчивое сочетание авторитарной организационной культуры и оргкультуры личности. Организационный климат при этом здоров, но имеет тенденцию к изменчивости.

Оценка корпоративной культуры как «хорошая» может быть дана только тогда, когда она способствует формированию у персонала ощущения благополучия и способствует достижению поставленных целей. Это состояние может быть достигнуто только тогда, когда:

- работа хорошо оплачивается и интересна по характеру;

- вознаграждения распределяются на конкурсной основе;

- поощрения выплачиваются справедливо;

- межличностные взаимоотношения характеризуются теплотой и участием;

- разработана и реализуется система коллективных мероприятий;

- существует четко налаженная система доведения до персонала общей информации о положении дел в компании и общих планах развития;

- четко сформированы и разделяются всеми членами коллектива миссия, стратегия, базовые ценности и верования корпорации.

Корпоративная культура в ТОО «Промтех Роллер» имеет ряд недостатков, которые описаны ниже:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

- нет разработанного комплекса коллективных мероприятий, которые способствовали бы налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата;

- и последний наиболее важный момент - это отсутствие единого корпоративного стиля, по которому можно идентифицировать дочерние предприятия и головную корпорацию.

Но корпоративная культура Товарищества не может быть определена как «неудовлетворительная» («нездоровая», «слабая») по следующим основаниям. Существует четко сформированная миссия, стратегия и базовые ценности, которые поддерживаются большинством сотрудников:

Миссия:

- для предприятия нет более важных ориентиров, чем успешный бизнес и надежное партнерство;

- предприятие имеет корпоративные ценности и строит долгосрочные планы;