Поведение человека в организации

Содержание

Организационная характеристика предприятия ЗАО «Кожгалантерея»

Методика оценки влияния системы мотивации на предприятии

Анализ результатов

Список литературы

Организационная характеристика предприятия ЗАО «Кожгалантерея»

Предприятие ЗАО «Кожгалантерея» является закрытым акционерным обществом и имеет частную форму собственности.

Высшим органом управления Закрытым акционерным обществом является Собрание акционеров, состоящее из акционеров общества.

Единоличным исполнительным органом акционерного общества является Генеральный директор.

Генеральный директор осуществляет текущее руководство хозяйственной деятельности организацией и несет ответственность за деятельность, находящееся в распоряжении общества имущество и оборудование.

Основным направлением деятельности предприятия является выпуск кожгалантерейных изделий - сумок, портмоне, портфелей и др., производство кож и выпуск кожевенно-седельной продукции. Кроме того, предприятие имеет ряд дополнительных видов деятельности - сдача в аренду торгово-промышленных площадей и площадей под автостоянку, производство хлебо-булочных изделий, оказание банных услуг, оказание услуг в сфере общественного питание.

Подразделениями предприятия являются: цех по производству кожгалантерейной продукции, кожевенно-обрабатывающий цех, шорно-седельный цех, транспортная служба, информационно-вычислительный центр, отдел охраны, ремонтный отдел, финансовый отдел, отдел маркетинга и рекламы, отдел снабжения, отдел сбыта, отдел непрофильной деятельности.

Кроме того, на балансе предприятия находятся объекты социально-бытового назначения.

Численность работающих 400 человек.

На предприятии реализована линейно-функциональная модель управления. Организационная структура построена в соответствии с видами работ, выполняемыми подразделениями. В тоже время, реализован принцип единоначалия, согласно которому подчиненный принимает полномочия только от одного начальника и ответственен ответственным только перед ним.

Методика оценки влияния системы мотивации на предприятии

Основная цель исследования это оценка необходимости учета мотивационных факторов при изменении деятельности предприятия в сторону повышения эффективности.

Для достижения данной цели используется экспертно - аналитический метод обследования, который состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей различных уровней управления.

Для реализации данного метода проводится письменное анкетирование руководителей различных уровней управления. В целях получения объективной оценки опрос был выполнен не только на различных иерархических уровнях, но и в различных подразделениях предприятия. В группу респондентов вошло 16 человек, из них 10 человек из нижнего уровня управления и шесть человек из верхнего уровня управления. В состав опрошенной группы нижнего иерархического уровня вошли начальники отделов в службах предприятия, ведущие инженеры, экономисты. В состав опрошенной группы верхнего иерархического уровня вошли директор и заместители генерального директора. Гарантией объективности и правдивости ответов явилось во-первых, закрытый характер изучения и анализа полученных данных (без указания фамилий), во-вторых, интерес получения оценки адекватной фактическому состоянию действующей системы управления и перспективных направлений совершенствования организации.

В анкете формулируется просьба выразить объективную критическую точку зрения по отношению к основным факторам, оказывающим влияние на результативность управления. В графе "Б" (анкету см. в Приложении) необходимо было дать оценку значимости каждого из факторов в соответствии с тем, какую роль данное обстоятельство играет на предприятии, по нижеследующей шкале:

5 - очень важный фактор; 4 - важный фактор: 3 - фактор средней важности; 2 - незначительный фактор; 1 - фактор не имеет значения.

Анализ результатов

Обработку полученных экспертных оценок выполним одним из статистических методов, в частности, анализом полученных средних. После проведенного опроса вычисляем среднее арифметическое по каждому из факторов отдельно для нижнего и верхнего уровня управления. Причем, среднее арифметическое находим отдельно не только по каждому фактору, но и по состоянию фактора на предприятии и по значимости фактора на предприятии. Для определения потребности в учете фактора при организационных изменениях по каждому фактору необходимо найти разность между значимостью и оценкой соответствующей ситуации на предприятии. Чем больше разность значений, тем больше этот фактор нуждается в развитии. Соответственно, чем ниже разность, тем меньше данный фактор нуждается в развитии. Таким образом, расставляя разность значений факторов по убыванию, мы получаем необходимые направления развития управления.

В результате анализа можно наблюдать следующую картину. Наибольший разрыв во мнениях различных уровней управления прослеживается по факторам:

N 15 “Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления”;

N 19 “Личное стремление к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления”;

N 2 “Мотивация руководителей различных уровней управления”;

N 18 “Рассредоточение процесса контроля”;

N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”.

Следствием разрыва во мнениях по выше перечисленным факторам будет предрасположенность к оказанию сопротивления одним из уровней управления в случае необходимости развития одного из этих факторов.

Чем выше значимость фактора для обследуемого предприятия, тем меньшая предрасположенность к оказанию сопротивления при его развитии.

Так как, все выше названные факторы с точки зрения верхнего уровня управления имеют значительно большую значимость для предприятия, чем с точки зрения нижнего уровня управления следовательно, возрастает предрасположенность к сопротивлению со стороны нижнего уровня управления в случае развития этих факторов.

Практически единое мнение наблюдается по факторам:

N 11 “Условия для самореализации личности”;

N 5 “Правовая защищенность персонала”;

N 21 “Учет в работе интересов коллег”;

N 23 “Эффективность использования методов набора, отбора и найма”.

Следствием данного явления будет отсутствие предрасположенности к сопротивлению по значимости фактора какого-либо уровня управления.

По представленным табличным данным можно отметить, что наиболее значимыми факторами управления людьми для производства с точки зрения верхнего уровня управления являются следующие:

N 14 “Эффективность работы системы управления”;

N 16 “Система обучения и повышения квалификации персонала”;

N 2 “Мотивация руководителей различных уровней управления”;

N 15 “Точность задач и целей руководителей каждого уровня управления”;

N 19 “Личное стремление к развитию сильных сторон и поиску путей развития в системе управления”;

N 25 “Квалификация руководящего состава”;

N 18 “Рассредоточение процесса контроля “;

N 1 “Творческая, благоприятная атмосфера для развития системы управления”;

N 3 “Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления”.

С точки зрения нижнего уровня управления наиболее значимыми факторами управления людьми являются следующие:

N 16 “Система обучения и повышения квалификации персонала”;

N 14 “Эффективность работы системы управления”;

N 3 “Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления”;

N 6 “Условия труда”;

N 7 “Соответствие оплаты труда уровню квалификации”;

N 8 “Денежная система стимулирования трудовой активности”.

Из приведенных выше данных можно обратить внимание, что во-первых, для нижнего уровня управления характерно выделение по значимости факторов мотивирующего характера, в отличии от верхнего уровня управления который выделяет по значимости больше факторы организации и работы в целом системы управления; во вторых по факторам N 14, N 16, N 3 наблюдается общность позиций различных уровней управления по высотам значимости.

Таблица1. Мотивационные факторы управления людьми,благоприятствующие развитию организации

Таблица. 2. Программа направлений организационных изменений управления людьми

Основной проблемой на этапе внедрения программы "основных направлений организационных изменений" принято считать сопротивление со стороны какого-либо иерархического уровня управления, причем причина такого сопротивления, как указывалось в первой главе данной дипломной работы, может быть самой разной. Для того чтобы попытаться спрогнозировать данную проблему воспользуемся представленными и описанными во второй главе результатами экспертных оценок. Для осуществления прогноза и выявления по каждому из факторов, представленных в общей программе развития, недовольной иерархической группы сравним и разложим на составляющие групповые оценки потребности в развитии. Таким образом, мы, в ходе проведения организационного изменения, сможем учитывать возникающее сопротивление и адекватно реагировать.

Остановимся на потребности в развитии каждого фактора входящего в программу "основных направлений организационных изменений" и его составляющих.

- Фактор N1 "Создание творческой благоприятной атмосферы для развития системы управления" - со стороны верхнего уровня управления если и возникает сопротивление, то незначительное, за счет высокой потребности развития этого фактора с обеих сторон.

- Фактор N 14 "Эффективность работы системы управления" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном, за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 12 "Условия для инновационной деятельности работников" - по данному фактору наблюдается приблизительно одинаковая высокая потребность в развитии у всех опрошенных иерархических групп, следовательно отсутствует сопротивление с обеих сторон.

- Фактор N 23 "Эффективность использования методов набора, отбора, найма" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны нижнего уровня управления, в основном за счет более высокой оценки фактического состояния фактора на предприятии, поэтому разумно предположить определенное сопротивление со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 22 "Информированность работников о положении дел, целях и перспективах развития" - по этому фактору разница между потребностями в развитии опрошенных экспертов, несколько ниже, чем в предыдущем факторе, но все же необходимо учесть возможное сопротивление со стороны верхнего уровня управления, так как потребность в развитии данного фактора ниже за счет большей оценки фактического состояния фактора на предприятии.

- Фактор N 13 "Индивидуальная автономность работников" - наблюдается высокая потребность развития со стороны верхнего уровня управления и значительно более низкая со стороны нижнего уровня управления, следовательно сопротивление будет ощущаться со стороны нижнего уровня управления. Вызвана эта ситуация более высокой оценкой значимости фактора для предприятия и более низкой оценкой фактического состояния фактора на предприятии со стороны верхнего уровня управления.

- Фактор N 2 "Мотивация руководителей различных уровней управления" - наблюдается более высокая потребность в развитии со стороны верхнего уровня управления, за счет более высокой оценки значимости фактора для предприятия, можно предположить, что определенное сопротивление будет со стороны нижнего уровня управления.

- Фактор N 3 "Творчество и эффективность выполнения работы руководителями различного уровня управления" - по данному фактору наблюдается практически одинаковая потребность в развитии, следовательно сопротивление будет отсутствовать.

Таким образом, в этом мы спрогнозировали одну из основных проблем организации в учете факторов человеческих отношений для повышения эффективности управления.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 2-е издание, перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 496 с.

2. Дизель Пол-М, МакКинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. - 704 с.

3. Карнеги Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. - М.: Прогресс, 1989. - 293 с.

4. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 603 с.

5. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 593 с.

6. Лютенс Ф. Организационное поведение (Университетский учебник. Учебник для ВУЗов) Перевод 7-го издания на англ. язык. - М.: ИНФРА-М.

1999. - 593 с.

7. Мескон Н., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. - 683 с.

8. Ниссинен И.Х., Ропкайнси И. Управление по результатам. - М.: Мысль, 1987. - 673 с.

9. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. -- СПб: Питер,

2000. - 732 с.

10. Спивак В.А. Управление персоналом и организационное поведение. --СПб.: Питер, 2000. - 433 с.

11. Управление персоналом организации. / Под ред. Кибанова А.Я. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 593 с.