Проектирование аппарата управления в городской клинической больнице

10

Содержание

Введение 3

1.Функции менеджмента фирмы и основы группировки работ 5

1.1 Основные функции менеджмента фирмы 5

1.2 Менеджмент в городской клинической больнице №34 7

2. Линейное и оперативное руководство основной деятельностью 10

3. Проектирование связей в аппарате управления 14

4. Положение об отделах и службах, должностные инструкции 17

4.1 Назначение и содержание положений об отделах и службах, должностных инструкциях 17

4.2 Функции кадрового отдела ГКБ №34 19

4.3 Должностная инструкция начальника кадрового отдела 22

Заключение 25

Список литературы 27

Введение

Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Задача любого предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров.

Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Таким образом, обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим долгосрочному планированию в его работе придается большое значение.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Актуальность проблемы управления медицинским учреждением определяется с одной стороны ростом значимости этого феномена в обеспечении эффективной деятельности, а с другой - необходимостью перестройки принципов, методов и форм управления медицинскими организациями с учетом новых положений теории и практики менеджмента и адаптации их к изменившимся социально-экономическим условиям в стране. До настоящего времени, в практике управления культурой учреждений здравоохранения в России использовались лишь элементы зарубежного опыта промышленного менеджмента, без учета особенностей российского.

Цель данной работы - выявить основные этапы проектирования системы управления на примере городской клинической больницы №34.

Задачи, которые решались в процессе работы:

изучение теоретических источников;

выяснение основных группировок работ в подразделениях организации;

проектирование связей в аппарате управления;

выявление различных отделов и служб, разработка должностной инструкции.

1.Функции менеджмента фирмы и основы группировки работ

1.1 Основные функции менеджмента фирмы

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в ходе любой хозяйственной деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях, определенных намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Здесь фирма ориентируется на спрос и потребности рынка; постоянно стремится к повышению эффективности производства, то есть к получению оптимальных результатов с меньшими затратами, стремится к хозяйственной самостоятельности, обеспечивающей свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечный результат деятельности фирмы.

В понятие менеджмента так же входит постоянная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка (а результаты этой деятельности проявляются уже на рынке в процессе обмена) и необходимость использования современной информационной системы с компьютерной техникой.

Менеджмент - как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Труд менеджера - это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающих связь и единство всего производственного процесса.

Любая ситуация, возникающая в процессе управления, является задачей для менеджера и требует от него принятия решений и, в частности, в отношении изменения целей и программы действий. Это касается как внутрифирменного производства, так и управления производством и управление персоналом. Всякое управленческое решение является результатом обратной связи с рынком и другими элементами внешней среды.

Управленческие решения принимаются на основе информации, получаемой и обрабатываемой в процессе подготовки решений. Управленческое решение подлежит реализации и контролю за его исполнением. Менеджер должен не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

К задачам, решаемым в менеджменте, относятся:

определение конкретных целей развития фирмы;

выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения;

разработка стратегии развития фирмы: хозяйственных задач и путей их решения;

выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

установление контроля за выполнением задач.

Функции управления бывают:

общие - часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;

конкретные - определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;

специальные - подфункции конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции - это:

организационно-техническая - согласование и координирование деятельности в процессе производства;

социально-экономическая - контроль за трудом, использованием машин и механизмов.

1.2 Менеджмент в городской клинической больнице №34

Наличие четко действующих коммуникаций в ГКБ №34 способствует решению многих важнейших организационных проблем:

координации деятельности отдельных структурных единиц в организации относительно общей цели,

обеспечению устойчивых отношений с внешней средой,

предоставлению подразделениям организации необходимой рабочей информации и целевых указаний и др.

Структура ГКБ представляет собой совокупность должностей, служб и подразделений, нормативно закрепленных в штатном расписании. Штатное расписание является основой для комплектования персональным составом. В таблице 1 представлено штатное расписание госпиталя.

Таблица 1 - Штатное расписание управленческого аппарата ГКБ №34

№	Наименование должности	Количество штатных единиц
1.	Главный врач	1
2.	Зам. главврача по больнице	1
3.	Зам. главврача по лечебной работе	1
4.	Зам. главврача по поликлинике	1
5.	Зам. главврача по клинико-экспертной работе	1
6.	Зам. главврача по технике	1
7.	Главный бухгалтер	1
8.	Начальник кадрового отдела	1
9.	Главный экономист	1
10.	Главная медицинская сестра	1

Каждый из перечисленных в таблице, имеет свой круг обязанностей и прав, зафиксированный в должностной инструкции.

Схематически организационную структуру управления предприятием можно изобразить следующим образом (рис. 1).

Рис. 1. Структура управления

В таблице 2 приведена матрица взаимосвязей должностей (подразделений) городской клинической больницы №34.

Таблица 2 - Матрица взаимосвязей должностей

нижестоящая должность вышестоящая должность	Зам. главврача по больнице	Зам. главврача по лечебной работе	Зам. главврача по поликлинике	Зам. главврача по клинико-экспертной работе	Зам. главврача по технике	Главный бухгалтер	Начальник кадрового отдела	Главный экономист
Главный врач	1	1	1	1	1	1	1	1
Зам. главврача по больнице	-
Зам. главврача по лечебной работе		-
Зам. главврача по поликлинике			-
Зам. главврача по клинико-экспертной работе				-
Зам. главврача по технике					-
Главный бухгалтер						-
Начальник кадрового отдела							-
Главный экономист								-

Персональная ответственность заместителей за выполнение функций по определенным видам деятельности представлена в таблице 3.

Таблица 3 - Ответственность заместителей

Наименование должности	Деятельность, за которую несет персональную ответственность
Зам. главврача по больнице	Непосредственное управление больницей и регулирование процессов
Зам. главврача по лечебной работе	Непосредственное управление медицинским персоналом
Зам. главврача по поликлинике	Управление поликлиническим отделением
Зам. главврача по клинико-экспертной работе	Управление специализированным медицинским персоналом и химической лабораторией
Зам. главврача по технике	Управление техническими процессами
Главный бухгалтер	Решение вопросов с денежными ресурсами
Начальник кадрового отдела	Управление кадрами
Главный экономист	Управление материальными потоками

2. Линейное и оперативное руководство основной деятельностью

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные функции работников и материальные средства, которыми эти работники пользуются. Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, необходимым для общего дела предприятия. Подразделение принимает специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало. Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия.

На небольшом предприятии создается самая простая структура: весь персонал делится на равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название линейной организации. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах. Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Это самый простой вид организации.

Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, то есть по специфическим задачам, которые им приходится решать. Тогда возникают:

отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;

отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;

отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;

кадровая служба;

отдел финансов;

отдел планирования.

Если предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный или консультационный отдел. Функциональный смысл при этом не исчезает - подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия.

Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса.

При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или производными.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченный набор (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внешних условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения.

Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры. Малоэффективно, а иногда и просто невозможно втиснуть деятельность огромного предприятия в четыре или пять основных подразделений. Тогда предприятия переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по ви-дам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам. Полномочия по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка.

Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной организации заставили попробовать применить подобный метод организации в качестве уже не временной, а постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру. Так родилась матричная структура. В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства. Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

Структура управления предприятием непосредственно зависит от его общей организационной структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления - это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

На рисунке 2 представлена организационная структура блоков «Линейное и оперативное управление основной деятельностью».

Рис. 2. Структура управления

3. Проектирование связей в аппарате управления

Система управления предприятием может быть централизованной или децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре, во втором - на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями.

Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия.

Управление персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности.

Формирование (становление) аппарата управления организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала. Стадия формирования аппарата управления призвана решать следующие задачи:

установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

В данном случае большую помощь оказывает использование линейных оперограмм и линейных карт распределения ответственности.

В таблице 4 приведена ЛКРО в аппарате управления ГКБ №34.

Таблица 4

	Главный врач	Зам. главврача по лечебной работе	Зам. главврача по больнице	Зам. главврача по поликлинике	Зам. главврача по клинико-экспертной работе	Зам. главврача по технике	Главный бухгалтер	Начальник кадрового отдела	Главный экономист
Определение основ деятельности организации	1	3	3	3	3	3	3	3	3
Фиксация отношений между центральным аппаратом и подразделениями	5	2	2	2	2	2	3	3	3
Координация планов, исследований	5	4	4	4	1	4	3
Юридические вопросы и налогообложение	2						1		1
Решение вопросов технического оснащения	2		2	2		1			1
Решение производственных вопросов	2	3	3	3	3	3	3	3	3

Коды:

1 - фактическая ответственность;

2 - общее руководство;

3 - необходимо консультироваться;

4 - можно консультироваться;

5 - необходимо ставить в известность.

Как можно увидеть из представленной таблицы, различные заместители главного врача больницы ответственны за различные процессы, протекающие в организации.

4. Положение об отделах и службах, должностные инструкции

4.1 Назначение и содержание положений об отделах и службах, должностных инструкциях

Регламент - совокупность правил, положений, определяющих порядок работы учреждений, организаций, предприятий.

Формальное регламентирование процесса управления обеспечивает:

четкое определение взаимоотношений, прав и ответственности органов управления в различных сферах деятельности;

установление обязанностей, прав и ответственности структурных подразделений и отдельных работников аппарата управления;

формирование на нормативно-правовой основе контура систем управления;

упорядочение приемов и методов решения отдельных управленческих задач;

установление количественных характеристик управленческих процессов на различных уровнях;

определение условий экономического стимулирования организаций и отдельных работников.

Регламентирование как неотъемлемая часть коммуникации позволяет упорядочить и сбалансировать (урегулировать) работу, как всей организации, так и отдельных ее компонентов.

Должностной регламент разрабатывается в соответствии с положениями Трудового Кодекса РФ и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации. Для руководителей государственных организаций регламенты разрабатываются вышестоящими организациями. Для персонала формальные регламенты разрабатываются, как правило, внутри организации.

Формальные должностные инструкции (регламенты) содержат характеристику состава и содержания работ отдельного работника, его права и ответственность. Каждый работник организации в своей работе должен руководствоваться положениями регламента, который позволяет очертить круг его обязанностей.

Регламентирование в управлении проявляется в двух аспектах: в статике и динамике.

Регламентирование в статике определяет:

статус звеньев системы управления или самой системы;

цели и задачи каждого звена;

место в системе управления;

взаимосвязи с другими звеньями.

Регламентирование в динамике определяет:

выполнение отдельных функций;

распорядок дня руководителя и персонала;

работу подразделений аппарата управления;

регламент совещаний и встреч.

Формальный регламент играет большую роль, как в управлении, так и в функционировании организации.

4.2 Функции кадрового отдела ГКБ №34

Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров;

высвобождение излишней рабочей силы;

затраты на рабочую силу и др.

В современном обществе особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения системы управления персоналом предприятия, познания механизмов его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Структура работы кадрового отдела включает в себя следующие направления деятельности:

планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно если стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства.

4.3. Должностная инструкция начальника кадрового отдела

I. Общие положения

1.1 Начальник кадрового отдела относится к категории руководителей.

1.2 На должность начальника кадрового отдела назначается лицо, имеющее высшее экономическое, финансовое образование и стаж работы в медицинских учреждениях не менее 3-х лет.

1.3 Назначение на должность начальника кадрового отдела и освобождение от нее производится приказом Главного врача ГКБ №34.

1.4 Начальник кадрового отдела в своей работе руководствуется:

Конституцией РФ, федеральными законами и другими нормативными правовыми актами РФ;

Законодательством о труде и охране труда Российской Федерации;

Другими нормативными правовыми актами РФ;

Положением о медицинских работниках в регионе;

Правилами внутреннего трудового распорядка;

Правилами и нормами охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

1.5 Начальник кадрового отдела подчиняется непосредственно Главному врачу ГКБ №34.

1.6 Во время отсутствия начальника кадрового отдела (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности:

Начальник кадрового отдела:

2.1 Руководит деятельностью отдела и обеспечивает качественное и своевременное выполнение стоящих перед ним задач.

2.2 Контролирует работу по отбору, найму, подготовке и переподготовке персонала, увольнению и других работ, связанных с персоналом учреждения.

2.3 Осуществляет строгий контроль за своевременностью и правильностью получения персоналом необходимой информации.

2.4 Контролирует проведение семинаров, работу консультационных пунктов.

2.5 Отвечает за планирование работы с персоналом учреждения.

2.6 Контролирует своевременность и качество рассматриваемых заявлений.

2.7 Готовит предложения по подбору кадров и повышению квалификации работников ГКБ №34.

III. Права

Начальник кадрового отдела имеет право:

3.1 Знакомиться с проектами решений руководства ГКБ №34, касающимися деятельности отдела.

3.2 Распределять работу внутри отдела.

3.3 Вносить на рассмотрение руководства ГКБ №34 предложения по совершенствованию работы своего отдела.

3.4 Представлять кадровый отдел на совещаниях, проводимых руководством ГКБ №34, при обсуждении на них вопросов, входящих в компетенцию кадрового отдела.

3.5 Осуществлять взаимодействие с руководителями всех (отдельных) структурных подразделений ГКБ №34.

3.6 Вносить предложения о приеме на работу, переводе (перемещении) и увольнении работников учреждения, а также о поощрении отличившихся работников, о наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины в соответствии с трудовым законодательством РФ.

3.7 Требовать от руководства учреждения оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

3.8 В пределах своей компетенции сообщать руководству учреждения обо всех недостатках, выявленных в работе отдела, и вносить предложения по их устранению.

IV. Ответственность

Начальник кадрового отдела несет ответственность:

4.1 За ненадлежащее исполнение или неисполнение возложенных на него обязанностей, нарушение действующего законодательства, достоверность отчетных документов, сведений, подготавливаемых в ведомственном ему отделе.

4.2 За несоблюдение необходимой конфиденциальности.

Заключение

Эффективное управление выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым в сфере управления должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого - долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит управление: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.

В настоящее время крайне необходима система подготовки и переподготовки работников управления, так как в стране практически нет специальных средних и высших учебных заведений, готовящих специалистов по данному профилю.

На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью вынуждены заниматься все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до предприятий в сфере малого бизнеса.

В данной работе мы попытались спроектировать систему управления городской клинической больницы №34. В работе были использованы следующие этапы:

разработка варианта проекта организационной структуры управления;

разработка матрицы взаимосвязей должностей учреждения;

определение персональной ответственности заместителей за выполнение функций по определенным видам деятельности;

построение организационных блоков линейного и оперативного управления основной деятельности;

построение линейных карт распределения ответственности;

разработка должностной инструкции начальника отдела кадров.

Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления;

создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Список литературы

1. Трудовой Кодекс РФ. - М.: ИНФРА-М, 2003.

2. Басаков М.И. Кадровое делопроизводство. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2002.

3. Валиева О.В. Управление персоналом. - М.: Приор, 2005.

4. Ковалев А.И., Валейко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1999.

5. Красовский Ю. Управление поведением на фирме. - М.: Инфра - М, 2004.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

7. Михалева Е.П. Менеджмент. - М.: Юрайт, 2004.

8. Семенов А.К., Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М., 1999.

9. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1997.

10. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.