Прийняття управлінських рішень. Бізнес-план підприємства. Стилі управління організацією

Контрольна робота

На тему: Прийняття управлінських рішень. Бізнес-план підприємства. Стилі управління організацією

Зміст

1. Прийняття управлінських рішень у менеджменті. Види рішень

2. Бізнес-план - основний документ комерційного підприємства

3. Які стилі управління використовуються в вашій компанії

Використана література

1. Прийняття управлінських рішень у менеджменті. Види рішень

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення - це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

Ступінь ризику - розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов'язаний із зростанням відповідальності.

Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

Ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Особисті якості менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

Політика організації - у даному випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання - усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв'язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень: класична модель, поведінкова модель, ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

-особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

-особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

-особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

-особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

-мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

-особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

-особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

-особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г. Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г. Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.

Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав'язати своє рішення.

Процес прийняття рішень.

В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб'єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на мал.1

Мал.1

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуітивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб'єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуітивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік - у значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на мал. 2

Мал. 2.

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації про проблему означає збирання й обробку різноманітних відомостей щодо проблеми, яка розглядається. Якість вирішення проблеми залежить від якості інформації про неї. Якість інформаційних матеріалів у свою чергу оцінюється за допомогою таких критеріїв:

1) об'єктивність - це інтегральний критерій, який поєднує у собі наступні часткові критерії:

повноти інформації (визначається наявністю відомостей, включаючи суперечливі, які необхідні та достатні для прийняття рішення);

точності інформації (ступінь відповідності інформації оригіналу);

несуперечливості інформації (окремі частини однієї і тієї самої інформації не мають суперечити одна одній);

переконливості інформації (доведеність інформації, яка примушує вірити у її достовірність);

2) лаконічність - це стислість та чіткість викладення інформації (досягається за рахунок високої згорнутості інформації без втрати її необхідної повноти);

3) актуальність - це відповідність інформації об'єктивним інформаційним потребам;

4) своєчасність - це здатність задовольняти інформаційну потребу у прийнятний для виконання строк;

5) комунікативність - це властивість інформації бути зрозумілою для того, кому вона адресована.

Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В теорії прийняття рішень альтернативи розглядаються як екзогенні фактори. Проте складність управління і полягає в опрацюванні щонайповнішої сукупності альтернатив, яка містить всі допустимі варіанти дій для досягнення встановленої мети. З іншого боку, збільшення кількості альтернатив ускладнює, збільшує вартість і розтягує у часі процес прийняття рішень. Тому обгрунтоване зменшення кількості альтернатив є фактором підвищення ефективності процесу прийняття рішень.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількості необхідно враховувати наступні вимоги до них:

взаємовиключність альтернатив - випливає з визначення категорії “прийняття рішення” як акту вибору. Однозначний вибір можливий лише за умови, коли альтернативи виключають одна одну;

забезпечення однакових умов опису альтернатив (аби забезпечити можливості порівняння альтернатив, їх необхідно описувати в одних і тих самих умовах: часових, ресурсних, зовнішніх обмежень тощо). Дотримання цієї вимоги має гарантувати однакові “стартові” умови для кожної альтернативи та врахування усього комплексу результатів їх реалізації.

1. Бізнес-план - основний документ комерційного підприємства

Бізнес-план (англ. Business plan) -- це техніко-економічне обгрунтування діяльності підприємств в ринкових умовах, програма його діяльності; він характеризує модель підприємства в майбутньому. Він складається для діючого підприємства, нового виду діяльності або продукції, для нового підприємства. Він потрібен керівникові фірми, акціонерам, інвесторам. Бізнес-план частіше складається на рік, два роки, зрідка на більший період.

Види бізнес-планів.

План, що повинний скласти кожен потенційний підприємець. У цьому документі міститься вся інформація про товар чи послугу, що збирається пропонувати нова компанія, ринковий потенціал, можливу конкуренцію (продукти-замінники), ресурси, необхідні для виробництва (персонал, приміщення, устаткування, матеріали, техніка тощо), необхідний капітал (інвестиції, операційні ресурси) і наявний капітал, потреби у фінансах ("посівний"/венчурний капітал, позики, гранти), заплановану оборотність засобів і результати діяльності за 3-5 років. Цей документ включає всю інформацію про те, як має розвиватися бізнес, і є абсолютно необхідним для контролю прогресу розвитку підприємства.

Документ, який підготовлюється керівництвом компанії, що викуповується, (можливо укладається разом із професійними консультантами), у якому докладно характеризується минуле, дійсне і передбачуване майбутнє пропонованої до викупу компанії, з метою зміцнення її майбутнього фінансового стану. У бізнес-плані міститься ретельний аналіз керівництва компанії, її матеріальних, трудових, виробничих і фінансових ресурсів, а також дані про минулу діяльність компанії та її поточне положенні на ринку. У бізнес-плані також представлені докладно складені форми звіту про прибутки і збитки, балансу і звіту про рух готівки за прогнозами на один-три роки вперед і робляться менш детальні прогнози на віддаленіші терміни. У документі повно і докладно викладаються ідеї ініціативної групи, що підготовляє викуп, її стратегія і поставлені задачі, відповідно до яких згодом будуть аналізуватися результати роботи компанії.

Мета бізнес-планування

-визначення рівня життєспроможності та стійкості підприємства;

-виявлення сильних та слабких сторін фірми;

-конкретизація стратегії розвитку через систему кількісних і якісних показників;

-забезпечення підтримки інвесторів та акціонерів;

-зниження ризиків підприємницької діяльності.

Порядок складання бізнес-плану

Порядок складання бізнес-плану залежить від величини підприємства, характеру бізнесу, ринку, економічних, політичних факторів та іншого. Весь процес бізнес-планування включає такі етапи:

Вивчення методології бізнес-планування на основі літературних джерел.

Визначення цілей та головної мети -- визнання акціонерів,

одержання інвестицій, максималізація прибутку і тому подібне.

Визначення цільових читачів бізнес-плану, що пов'язано з метою бізнес-плану. Це можуть бути інвестори, акціонери, банки, менеджери вищого рівня керівництва.

Визначення структури бізнес-плану. Він може бути повним або скороченим -- на рік чи два.

Збирання даних для кожного розділу бізнес-плану. Найважливіше значення для успіху бізнесу має маркетинговий аналіз, вивчення ринку, потенціальних споживачів, можливостей конкурентів, слабких та сильних сторін фірми і урахування цих факторів у бізнес-плані.

Складання бізнес-плану. Це важливий етап, який дає кінцевий результат -- бізнес-план. Вихідними є показники обсягів продаж та товарної продукції, інвестицій. Практика показує, що бізнес-план має складатися фірмою самостійно або з допомогою консультантів. Написання бізнес-плану на замовлення, за дорученням має ряд недоліків.

Читання, вивчення бізнес-плану. Як правило, бізнес-план надається для читання незацікавленим особам високої кваліфікації. В процесі може бути проведена незалежна експертиза та ділова критика. Усунення недоліків підвищить якість бізнес-плану.

Дослідження ринку, план маркетингу, оцінка можливостей фірми щодо інвестицій, термінів початку виробництва, обсягів виробництва, фінансовий план, охорона середовища є обов'язковими складовими бізнес-плану.

Будова бізнес-плану

Будова бізнес-плану залежить від виду бізнесу, характеру продукції, ринку, можливостей, інтересів та ряду інших факторів. Таким чином, стандарту бізнес-плану немає. На думку автора, бізнес-план повного обсягу (один з варіантів) може мати такі складові: титульний лист, зміст, резюме.

Зміст включає розділи: характеристика бізнесу, план маркетингу, інновації, інвестиції, план виробництва, план матеріально-технічного забезпечення, персонал, витрати на виробництво, прибутки та їх використання, фінансовий план, ризики та страхування, юридичний план, охорона навколишнього середовища.

У кожному з розділів плануються окремі техніко-економічні показники, які розглянуто нижче. Бізнес-план складається з цифрової частини, де наведені головні техніко-економічні показники, та пояснювальної текстової частини. Найбільший інтерес викликає резюме. Чим менший плановий період, тим детальніший бізнес-план. Для малих підприємств бізнес-план значно коротший і включає в себе титульний лист, резюме, характеристику бізнесу, план маркетингу, план виробництва і фінансовий план.

Близьким за змістом та метою до бізнес-плану є техніко-економічне обґрунтування бізнес-проекту. Його складають для нових підприємств або нових видів діяльності. Техніко-економічне обґрунтування включає такі розділи: характеристика бізнесу; доінвестиційне дослідження; інвестиційна вартість та уставний фонд; витрати та прибутки; точка беззбитковості; фінансово-економічна оцінка проекту.

Після визначення змісту бізнесу та його характеристики аналізуються ризики, визначається система юридичного обслуговування, яка має обрати найбільш вигідний юридичний статус підприємства та забезпечити юридичний захист його інтересів.

План маркетингу як основа планування виробництва продукції

Виробнича програма підприємства повинна базуватися на потребах ринку та можливостях виробництва. Потреби ринку визначаються після його дослідження та складання плану маркетингу.

У плані маркетингу розглядається: загальна стратегія маркетингу, дослідження ринку, визначення потенціальних потреб покупців, обсяг продаж, передпродажне та післяпродажне обслуговування, конкурентні переваги товару, ціни, способи руху товару до споживача, транспортування, страхування, способи оплати, реклама, матеріальне стимулювання маркетингової діяльності.

У маркетинговій діяльності найбільш важливим для обгрунтування виробничої програми є правильне визначення потреби ринку та обсягу продаж.

2. Які стилі управління використовуються в вашій компанії?

Стиль керівництва - це спосіб застосування керівником своєї влади. Будь-який менеджер - від скандального, схильного до лайки бейсбольного тренера до, що володіє вишуканими, м'якими манерами університетського ректора - має свій чітко певний стиль керівництва. І хоча кожному керівникові властиві індивідуальні якості, можна виділити три найпоширеніші типи керівництва: авторитарний, демократичний і стиль невтручання.

Авторитарний стиль. Авторитарний керівник зосереджує владу у своїх руках і не допускає інших до участі в прийнятті розв'язків. Такий тип керівника користується своєю владою в неприкритій формі й просто віддає накази. Подібний підхід до прийняття розв'язків, при якім виключаються консультації з підлеглими, дуже ефективний у тих випадках, коли розв'язок повинний бути прийнято в короткий термін. Але цей стиль має свої недоліки. У конкретних випадках керівникові варто було б бути більш об'єктивним у своїх розв'язках, або дати працівникам більш діючі стимули до праці, або більш уважно відноситись до думок навколишніх. Довгий час цей стиль вважався нормою, та й зараз багато менеджерів віддають йому перевага.

Демократичний стиль. Демократичний керівник делегує владні повноваження на всі рівні керування, залучає підлеглих до процесу прийняття розв'язків і заохочує вільний обмін інформацією між співробітниками, але при цьому чітко дає зрозуміти, що останнє слово завжди за ним. Демократичний стиль керівництва припускає відносно невеликий ступінь контролю, і він найбільш ефективний у тому випадку, коли підлеглі - першокласні професіонали. Але в нього є й слабкі сторони: колектив найчастіше повільно приходить до єдиного розв'язку, а керівник у підсумку може повністю або частинно втратити контроль над своїми службовцями. Цей стиль одержує зараз все більш широке поширення.

Стиль невтручання. Французьке вираження "laissez faire" (яке використовується в назві стилю "laissez-faire style") може бути переведене як "не втручайтеся" або, більш грубо, - "руки геть". Керівник, що дотримується стилю невтручання, виступає в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідеї своїх підлеглих і висловлюючи свої погляди або судження лише тоді, коли його про це просять. Такий підхід заохочує членів колективу до творчого самовираження, але він може виявитися порочним, якщо колектив переслідує мети, що не збігаються із цілями організації. Хоча багато років цей стиль, як правило, сприймався негативно, у наші дні він поступово відроджується під такими назвами як "самоврядування" або "керівництво за участю трудового колективу".

Методи керування - це сукупність приймань і способів впливу на керований об'єкт для досягнення поставлених організацією цілей.

Слово "метод" - грецького походження (у перекладі означає спосіб досягнення якоїсь мети). Через методи керування реалізується основний зміст управлінської діяльності.

У практиці керування, як правило, одночасно застосовують різні методи і їх комбінації. Керування персоналом містить у собі целую систему. Система роботи з персоналом - це сукупність взаємозалежних дій по забезпеченню керування в праці певної якості й кількості. Така система припускає не тільки формальну організацію роботи з персоналом (добір, розміщення, контроль та ін.), але й сукупність факторів соціально - психологічного, неформального характеру.

На своєму підприємстві я б віддала перевагу задієнню демократичного стилю керівництва, тому що вважаю, що безпосередній роботодавець повинен бути в добрих стосунках зі своїми підлеглими, довіряти їм, усіляко стимулювати до сумлінної роботи й не защемляти їх права.

Використана література:

1. Анікін Б. А. Вищий менеджмент для керівника. - М.: ИНФРА- М, 2000.

2. Вершигора Е. Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА- М, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.І. Менеджмент. - М.: Изд- У МГУ, 1995.

4. Галькович Р.С., Набоков В.І. Основи менеджменту. - М.: ИНФРА- М, 1998.

5. Герчикова Р.С. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1994.

6. Глущенко Е.В. Теорія керування. - М.: Вісник, 1997.

7. Ковалів Ю.В., Підлісних В.І. Основи менеджменту. - Спб.: ОЛБИС, 1998.

8. Менеджмент. Підсумкова атестація / Під ред. Є.М. Короткова, С.Д. Рєзника. - М.: ИНФРА- М, 2002.

9. Алексєєв М.М. Планування діяльності фірми. - М.: Филинъ, 1997.

10. Ансофф І. Стратегічне керування. - М.: Економіка, 1989.

11. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Моделі й методи раціоналізації й проектування організаційних структур керування. - Л.: ЛФЭИ, 1991.

12. Борманн Д., Воротина Л., Федерман Л. Менеджмент. Гамбург: S + W, 1992.

13. Волкова К.А. і ін. Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи й службах, додаткові інструкції. - М.: НОРМА, 1997.