Управление конфликтами в гостинице и ресторане

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления туризмом

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Менеджмент

На тему: Управление конфликтами в гостинице и ресторане

МИНСК 2009

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие конфликта и его характеристика

1.1 Природа и типы конфликтов

1.2 Причины конфликтных ситуаций

1.3 Динамика конфликта

2. Методы разрешения конфликтов

3. Анализ конфликтных ситуаций в ресторане «Рамонак»

4. Рекомендации по совершенствованию управления конфликтными ситуациями ресторане

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Процесс общения между людьми очень многолик и нередко предполагает возникновение и разрешение каких-либо конфликтных ситуаций. Взаимодействуя друг с другом, люди часто вступают в конфликты. Конфликты пронизывают все сферы социально-экономической деятельности. Причины конфликтов весьма разнообразны.

Возникновение конфликтных ситуаций обусловлено противоположными интересами, целями, которые люди хотят реализовать, вступая во взаимодействие друг с другом. Непонимание, связанное с различиями в моральных ценностях, жизненном опыте, в уровне образования, также способствует возникновению разногласий между людьми. По оценкам специалистов, менеджеру организации приходится затрачивать 50-70% своего рабочего времени на решение производственных конфликтов. В организациях, где трудится большое количество людей, одновременно возникают, продолжаются и разрешаются конфликтные противоречия. Некоторые из них мешают работать другим сотрудникам, другие выявляют недостатки организационного управления. В зависимости от личностных качеств сотрудники по-разному относятся к противодействию с коллегами. Одних это сильно ранит и выводит из душевного равновесия, другие придерживаются мнения, что каждый должен осветить свою точку зрения на проблему. Нерешенные конфликты, прежде всего, влияют на личность человека, меняют его отношение к выполняемой работе и окружающим его сотрудникам, что, в свою очередь, оказывает негативное влияние на психологический климат в коллективе, снижает эффективность его деятельности. Коллектив распадается на группы, что затрудняет решение совместных задач, поэтому менеджеру для конструктивного разрешения конфликтов необходимо знать природу, типы и причины их возникновения, уметь оценить психологический климат коллектива, чтобы управлять конфликтами и эффективно применять способы их разрешения. Позиция руководителя по отношению к конфликтам определяет в свою очередь действие организации в противоречивых ситуациях, уклонение от спорных вопросов, применение своих полномочий власти или поиск компромиссного решения вместе с противоборствующими сторонами.

Все вышесказанное определяет актуальность выбранной темы курсовой работы.

Объект курсового исследования - ресторан «Рамонак».

Предмет исследования - методы управления конфликтами в ресторане.

Цель курсовой работы - исследование возможностей управления конфликтными ситуациями в гостиницах и ресторанах.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

рассмотреть природу, типы конфликтов, причины конфликтных ситуаций в гостиницах и ресторанах;

изучить методы разрешения конфликтов в гостиницах и ресторанах;

провести анализ конфликтных ситуаций на примере ресторана «Рамонак».

выявить рекомендации по совершенствованию управления конфликтами в ресторане.

Методы исследования - анализ, сопоставление, обобщение.

Теоретической основой работы послужили учебники и учебные пособия по психологии, основам конфликтологии, менеджменту гостиниц и ресторанов.

Для написания практической части исследования использован опыт работы администрации и обслуживающего персонала ресторана «Рамонак».

1. Понятие конфликта и его общая характеристика

1.1 Природа и типология конфликтов

Как и у многих понятий, у конфликта имеется множество определений и толкований. Слово «конфликт» произошло от латинского conflictus, что обозначает столкновение. Наиболее распространены 2 подхода к пониманию конфликта.

Во-первых, конфликт определяется как столкновение сторон, мнений, сил, т.е. весьма широко. При таком подходе конфликты возможны и в неживой природе. Понятия «конфликт» и «противоречие» фактически становятся сопоставимыми по объему. Например, Мескон М.Х. определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое [1, с. 517].

Во-вторых, конфликт рассматривается как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия. Здесь предполагается, что субъектом конфликтного взаимодействия могут быть либо отдельный человек, либо люди и группы людей. Ершов А.А. дает следующее определение: «Конфликт - это одновременное действие равной силы, но противоположных, несовместимых тенденций, мотивов, интересов, типов поведения [2, с. 4].

Всевозможные противоречия возникают везде и всегда, но только незначительная часть их разрешается путем конфликтов. Интересы и взгляды сталкиваются также довольно часто. Сущность конфликта все же шире этого столкновения. Она - в противодействии субъектов конфликта в целом.

Конфликт возникает и разрешается только в том случае, если субъекты вступают в процесс коммуникации между собой, то есть если есть их взаимодействие как процесса и результата общения [2, с. 5].

Та ценность, по поводу которой возникает столкновение интересов противоборствующих сторон, называется объектом конфликта.

Предметом конфликта являются те противоречия, которые возникают между взаимодействующими сторонами и которые они пытаются разрешить посредством противоборства [3, c.18].

Таким образом, для того, чтобы возник конфликт, его участники должны вступить во взаимодействие между собой, в противном случае конфликтная ситуация может существовать длительное время, а конфликта может и не быть. В это время противоречия или противоположные тенденции могут как обостряться, так и, наоборот, ослабевать.

Конфликт возникает и разрешается только на межличностном уровне, через общение, через диалог с оппонентом или оппонентами.

Конфликт характеризуется следующими признаками:

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

неделимость объекта конфликта, то есть предмет не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, а не выход из создавшейся ситуации [4, с. 139].

В качестве субъектов конфликта могут выступать отдельные личности, различные группы (коллектив или его часть), различные социальные общности (классы).

В качестве объектов конфликта - факторы как материальной среды (орудия труда, условия труда и т.д.), так и нематериальные (взаимоотношения в коллективе, система оплаты труда и распределения благ и т.д).

В качестве объекта могут выступать различные случайные, ситуативные факторы, в то время как причина - всегда устойчивое противоречие. Разрешить конфликт - это, значит, устранить предмет конфликта.

В зависимости от типа противоречия можно выделить конфликты, возникшие как результат антагонистического противоречия.

Важнейшей характеристикой конфликта является острота противодействия участвующих в нем сторон. В западной конфликтологии эта характеристика называется интенсивностью конфликта. По этому основанию выделяют конфликты низкой, средней и высокой интенсивности. Конфликт низкой интенсивности протекает в форме спора между оппонентами. Конфликт наивысшей интенсивности завершается физическим уничтожением одной из сторон [5, с. 209].

В зависимости от проявления во внешней среде выделяют скрытые и явные конфликты. [2, с. 6].

Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда работник организации испытывает неудовлетворенность результатами либо условиями труда. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или «недогрузку». Внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта- конфликт между профсоюзом и администрацией [1,с.518].

В аспекте потребностей, блокирование которых послужило предпосылкой конфликта, они могут делиться на:

* материальные;

* статусно_ролевые;

* духовные.

По направленности конфликты подразделяются на:

* горизонтальные, возникающие между деловыми партнерами, коллегами по работе;

* вертикальные - между подчиненными и начальством.

Смешанными в данной классификации именуются те конфликты в которых представлены и коллеги, и руководители разных уровней.

По временным параметрам конфликты подразделяются на:

* кратковременные;

* быстротечные;

* длительные, продолжающиеся иногда годами и десятилетиями, какими нередко бывают государственные, национальные и религиозные конфликты.

И наконец, по критерию результативности конфликты делятся на два типа:

* конструктивные, нормальные, позитивные, при которых группы, где они происходят, сохраняют свою целостность, а отношения между членами группы - характер сотрудничества, кооперации;

* деструктивные, патологические, негативные, когда взаимоотношения между людьми приобретают нецивилизованные формы, характер противостояний, борьбы, ведущей даже к разрушению и распаду организации [3,с.113].

В общем виде классификация конфликтов может быть представлена в виде:

Мотивационный - конфликт потребностей и намерений, чаще всего психологических. Не имеет часто ярко выраженной производственной и деловой основы. В них зримо присутствует взаимное тяготение или отталкивание людей, чувство престижа, собственного достоинства.

Коммуникационный - возникает, если барьеры общения становятся непреодолимыми, ошибки не исправляются, а просчеты возводятся в принцип. Возникает при нарушении организации общения, отсутствии обратной связи, жестком контроле, немотивированной позиции и отсутствии гибкости.

Целевой - развивается как противодействие субъектов, направленных на достижении некоторой цели, за пределами которой остается все остальное - корысть, интерес и т.д. Главное в этом конфликте - победа.

Чувственный - проявляется в ситуации, когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом, как личностей.

Конфликт выбора - характеризуется одноперсонной структурой. Субъект вступает в конфликтную ситуацию, не имея возможности выбрать одну из двух или более равных целей, путей, средств.

Конфликт выбора наименьшего зла - состоит в мучительном выборе между двумя и более нежелательными вариантами. Любая альтернатива вызывает внутреннее сопротивление. Проблема выбора связана с тем, какая из альтернатив приведет к наименьшим потерям.

Конфликт противоположного восприятия - возникает из-за различных восприятий одной и той же ситуации, что служит основанием для разных мнений, оценок, противоположно направленных действий.

Конфликт потребностей - образуется из-за того, что разные человеческие потребности предполагают различные, в т.ч. прямо противоположные действия для их реализации.

Конфликт потребностей и социальной нормы - Обусловлен тем, что сильная потребность может столкнуться с побудительным и запретительным императивом, порождается противоречие между личной потребностью и общественной нормой [7, с.182].

Таким образом, любой конфликт включает в себя следующие основные компоненты:

Субъекты (участники конфликтного взаимодействия);

Объект (то, что вызывает противодействие участников конфликта);

Инцидент;

Причины (почему происходит столкновение интересов);

Методы регулирования конфликта;

Диагностика [8, с. 139].

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. [6, с. 240]. Конфликтная ситуация включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

1.2 Причины конфликтных ситуаций

У всех конфликтов есть несколько причин: любой конфликт включает в себя объективную и субъективную составляющие. Причина конфликта может заключаться как в объекте, так и в субъекте конфликта. Следовательно, возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием 4 групп факторов, которые, в свою очередь, подразделяются на объективные и субъективные.

Факторы объективного характера: структурно-организационные (несоответствие структуры организации требованиям деятельности, которой он занимается); организационно-управленческие.

Факторы субъективного характера: социально-психологические (потери и искажения в процессе межличностных и межгрупповых коммуникаций, несбалансированное ролевое взаимодействие людей, выбор различных способов оценки результатов деятельности, разные подходы к оценке одних и тех же сложных событий); личностные (объективная оценка поведения партнера как недопустимого, низкая конфликтоустойчивость, плохое развитие эмпатии) [5, с.229].

К числу объективных причин конфликтов можно отнести те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки - объективного компонента предконфликтной ситуации.

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликт, а не какой-либо другой способ разрешения создавшегося объективного противоречия. Человек не идет на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, а выбирает стратегию противодействия. Причины, в силу действия которых человек выбирает конфликт, в контексте вышесказанного носят главным образом субъективный характер [5, с.214].

Чаще всего на развязывание конфликтов влияют 5 факторов:

личностные особенности индивида;

социальные роли, выполняемые индивидом;

эмоциональные отношения индивида с социальным окружением;

восприятие и оценка индивидом своего социального окружения;

поведение индивида по отношению к другим людям [7, с.164].

У всех конфликтов есть причины, основными из которых являются:

Недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных работников. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей своей организации. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме.

Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого явления может быть двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. В этом случае подчиненный вынужден сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению, хвататься за все подряд. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий [6, с. 244].

Ограниченность ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества [1, с. 520].

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняют другие сотрудники. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.

Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «любимчики». Такое положение провоцирует конфликт.

Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя [6, с. 244].

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Часто встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и готовы оспаривать каждое слово. Такие личности создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания сотрудничества между представителями различных подразделений.

Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста или сомневается в их существовании, он работает без энтузиазма, трудовой процесс становится тягостным и бесконечным.

Неблагоприятные физические условия - посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места.

Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных.

Психологический феномен - чувство обиды и зависти [6, с. 245].

К причинам возникновения межличностных конфликтов также можно отнести:

нежелание считаться с мнениями и интересами других;

нежелание помочь коллегам;

стремление переложить свои обязанности на других;

недобросовестность, недисциплинированность сотрудников;

излишнее стремление к личной материальной выгоде, безразличие к потребностям других [9, с.13].

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

взаимозависимость ответственности и заданий;

несогласованность целей разных групп работников;

плохие коммуникации;

нечеткое распределение прав и обязанностей;

некомпетентность, несоответствие занимаемой должности;

неблагоприятный стиль руководства;

инновации, нововведения на производстве;

недостаточная разработанность правовых норм, процедур [3, с.154].

Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

Плохие коммуникации могут быть как причиной, так и следствием конфликта. Плохая передача информации может действовать как катализатор, мешая отдельным работникам понять ситуацию или точки зрения других.

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой возможности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

1.3 Динамика конфликта

Можно выделить следующие три основные стадии развития конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная ситуация);

2) стадию открытого конфликта;

3) стадию разрешения (завершения) конфликта [3, с.181].

На скрытой (латентной) стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок для конфликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной.

На этой «инкубационной» стадии развития конфликта могут предприниматься попытки решить вопрос полюбовно, например отменить приказ о дисциплинарном взыскании, улучшить условия труда и т.п. Но при отсутствии положительной реакции на эти попытки конфликт переходит в открытую стадию [3, с.182].

Признаком перехода скрытой (латентной) стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное поведение представляет собой выраженные вовне действия сторон. Их специфика как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей. Другими признаками конфликтных действий являются:

* расширение числа участников;

* нарастание числа проблем, образующих комплекс причин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;

* смещение эмоциональной окраски конфликта в сторону темного спектра, негативных чувств, таких, как неприязнь, ненависть и т.п.;

* возрастание степени психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

Вся совокупность действий участников конфликта на его открытой стадии характеризуется терминам эскалация, под которым понимаются интенсификация борьбы, нарастание разрушительных действий сторон друг против друга, создающих новые предпосылки для негативного исхода конфликта.

Последствия эскалации, целиком зависящие от позиции сторон, особенно той, которая имеет большие ресурсы, силы, могут быть двух видов.

В случае несовместимости сторон, стремления к уничтожению другой стороны последствия открытой стадии конфликта могут быть катастрофическими, привести к развалу добрых отношений или даже к уничтожению одной из сторон [3, с.184].

Рассмотрев в данном разделе курсовой работы типы конфликтов, среди основных типов конфликтных ситуаций выделяют: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые. А также причины возникновения конфликтов, основными из которых являются: факторы объективного характера (несоответствие структуры организации, организационно-управленческие недостатки) и факторы субъективного характера (социально-психологические, личностные). В трудовых коллективах нередко появляется возможность возникновения конфликтных ситуаций и конфликтов. Это естественные закономерные процессы в жизнедеятельности людей и организаций, неизбежное условие их развития. При анализе конфликта очень важно вскрыть подлинные причины его возникновения. С уверенностью можно сделать вывод, что конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе. Конфликт есть нормальное явление общественной жизни.

2. Методы разрешения конфликтов

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников.

Менеджеру следует выяснить, что суть конфликта - это простой спор о ресурсах, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости сотрудников. После определения причин возникновения конфликта руководитель должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше потребуется усилий для его разрешения.

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действии менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет, по существу, два независимых измерения:

- напористость, настойчивость характеризуют поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

- кооперативность характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство). В этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой [7, с. 178].

Сглаживание (уступчивость). Слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы -- одна команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество. Высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает [7, с. 179].

Встречаются и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

Координация -- согласование тактических подцелей и поведения в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами может производиться на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликта основывается на предположении о том, что может существовать такое решение проблемы, которое устраняет все конфликтные элементы и приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень трудно соблюдать. Это связано с тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию -- модель для решения проблем;

Конфронтация как путь решения конфликта -- вынесение проблемы на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний -- свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение-- одно из средств управления конфликтом [10, с. 26].

При обоюдном стремлении сторон к снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам, к восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения. Теоретическое обеспечение практического разрешения, регулирования, конфликта - важнейшая цель конфликтологии.

Здесь же укажем на два возможных способа разрешения конфликта:

1) трансформация объективных факторов, породивших конфликт;

2) преобразование субъективной, психологической стороны, идеальных образов конфликтной ситуации, сформировавшихся у сторон [3, с. 244].

Однако эффективность применения этих методов может быть разной. Их использование может привести или к полному, или же лишь к частичному разрешению конфликта.

Частичное разрешение конфликта достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта достигается лишь тогда, когда преобразуются оба компонента конфликтной ситуации - и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой полный результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Следует постоянно иметь в виду, что наиболее сложной задачей управления конфликтом на разрешительной стадии является преобразование субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от руководителя или посредника высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций [3, с. 245].

Следует также отметить, что не всегда конфликт проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

По своему характеру завершение конфликта может быть:

1) с точки зрения реализации целей противоборства:

* победоносным;

* компромиссным;

* пораженческим;

2) с точки зрения формы разрешения конфликта:

* мирным;

* насильственным;

3) с точки зрения функций конфликта:

* конструктивным;

* деструктивным;

4) с точки зрения эффективности и полноты разрешения:

* полностью и коренным образом завершенным;

* отложенным на какое-либо (или неопределенное) время [3, с. 250].

Соблюдение следующих психологических принципов облегчит процесс решения конфликтов:

Рациональность - необходимо вести себя сосредоточенно, даже если клиент или сотрудник проявляет эмоции. Неконтролируемые эмоции отрицательно сказываются на процессе принятия решения.

Понимание - невнимание точки зрения собеседника ограничивает возможность выработки взаимоприемлемых решений.

Общение - если даже человек не слушает, необходимо привлечь его внимание, это улучшит отношения.

Достоверность - не давать ложной информации, даже если это делает собеседник.

Важнейшими условиями ориентации на клиентов является сам менеджер, его отношение, личность и мотивация. Ориентация менеджера на клиента охватывает три аспекта - профессиональный, социальный и личностный [11, с. 289].

Профессиональная компетенция менеджера - основа поведения, отвечающего требованием клиентов. Только профессионально компетентные менеджеры могут удовлетворить потребности и желания клиентов так, чтобы они были довольны. Что касается внутриличностных конфликтов в трудовом коллективе, то здесь важным способом управления конфликтами является их профилактика. Она заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними [3, с. 315].

В данном разделе было определено, что основными методами разрешения конфликтов являются: избегание конфликтов, принуждение, сглаживание, компромисс и др. Основным условием в ходе устранения конфликта является способность сторон или хотя бы одной из сторон правильно оценить ситуацию или проблему клиента, пойти на уступки, в спокойной обстановке найти правильный выход из сложившейся ситуации. При разрешении конфликта многое зависит от характера менеджера, его способности адекватно оценить ситуации и часто в быстрые сроки предложить оптимальное решение, которое будет устраивать обе стороны конфликта.

Из всего выше сказанного следует, что для решения возникающих перед руководителем сложных психологических социально-психологических проблем общения с подчиненными, для управления конфликтами каждый современный менеджер просто обязан иметь соответствующие знания.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

3. Анализ конфликтных ситуаций в ресторане «Рамонак»

Ресторан «Рамонак» - одно из старейших предприятий общественного питания в городе Минске, ему уже более 40 лет. Расположен ресторан по проспекту Партизанскому 70а. За время своей работы ресторан много раз сменил руководителей, концепции предложения своих услуг и продукции. Ресторан имеет 2 зала - один на 60 посадочных мест, банкетный зал на 20 мест, бар на 10 посадочных мест.

Полное наименование предприятия - коммунальное унитарное предприятие общественного питания «Ресторан Рамонак», сокращенное - КУП «Ресторан Рамонак».

Учредителем КУП «Ресторан Рамонак» является Мингорисполком. Данное предприятие общественного питания имеет государственную форму собственности, со 100%-ным участием Мингорисполкома. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные счета в ОАО «Беларусбанк».

В настоящее время КУП «Ресторан Рамонак» - это многопрофильное развивающееся предприятие.

Предмет деятельности КУП «Ресторан Рамонак» - розничная торговля, производство продуктов питания, организация общественного питания.

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива (все граждане, участвующие своим трудом в деятельности рынка на основе трудового контракта и собственника имущества).

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор, который назначается и освобождается от должности собственником имущества.

Директор самостоятельно решает все вопросы, касающиеся хозяйственной деятельности предприятия, за исключением тех, которые отнесены к компетенции собственника (уполномоченного им органа) в соответствии с законодательством РБ и Уставом предприятия. Директор без доверенности действует от имени предприятия, представляет его интересы во всех инстанциях, распоряжается имуществом и средствами предприятия в пределах прав, установленных собственником, заключает договора и контракты, в том числе и трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия.

Администрация ресторана представлена директором, главным бухгалтером, бухгалтером-калькулятором, товароведом, заведующим производства. На кухне работают посменно 4 повара, 1 кухонный рабочий, 2 посудомойки. В залах работают 2 администратора, 4 официанта, 2 бармена. Как видно, штатный состав данного предприятия достаточно экономный. Общее количество работающих - 16 человек.

Предприятием управляют специалисты высокой квалификации. В основе кадровой политики организации лежат два основных критерия - образование, соответствующее специальности, а также опыт работы в сфере торговли и общественного питания. Для всех специалистов разработаны должностные инструкции.

Зав. производством действует на основании контракта, заключенного в порядке, предусмотренном законодательством. Он осуществляет текущее руководство деятельностью рестораном. Зав. производством помогает в решении вопросов повар-бригадир.

Данное предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

В общем виде структуру исследуемого предприятия можно представить следующим образом:

Организационная структура КУП «Ресторан Рамонак»

Отдел снабжения. Набор его функций следующий:

Прием товара от поставщиков на склад;

Предпродажная маркировка товаров и внесение полученных товаров в базу данных предприятия;

Передача информации о движении товаров по складу в учетный отдел.

Производственно-торговый отдел. Набор его функций следующий:

Производство блюд и напитков, полуфабрикатов;

Обеспечить максимальную скорость обслуживания клиентов;

Предоставить информацию о движении продукции в учетный отдел.

Учетный отдел. Выполняет функции:

Получает и обрабатывает информацию по движению продукции;

Своевременно изменяет и дополняет информацию о ценах на товары, сырье и о новых поступлениях;

Передает необходимую информацию в отдел управления.

Управленческий отдел. Его функции:

На основе информации получаемой из всех трех отделов ведет бухгалтерию и необходимую документацию;

Контролирует и координирует работу предприятия;

Ведет расчеты с поставщиками продукции и необходимыми организациями.

Далее проанализируем ситуации, приводящие к возникновению конфликтов в ресторане.

Различие в темпераментах приводит к спорам, между сотрудниками, к конфликтным ситуациям. Во взаимодействии работников ресторана различия в темпераментах приводят к тому, что одна часть настаивает на четком выполнении определенных заданий, а другая хочет, чтобы выполнение заданий не задело кого-нибудь лично.

Разногласие такого уровня проявились в следующей ситуации. В ресторане проводилась инвентаризация, которая заняла по времени 10 часов. Одному из работников понадобилось уйти на 2 часа раньше. Так как коллектив был заранее предупрежден о том, что инвентаризация затянется, то одна часть сотрудников была возмущена тем, что у коллеги были на это время назначены личные планы. В результате работника не отпустили, что устроило эту часть коллектива. Другая часть сотрудников посчитала, что решение нужно было принять компромиссное, учитывая интересы товарища, и согласна была выполнить его часть работы.

Таким образом, различия в темпераменте вызвали межгрупповой конфликт.

Однако более часто разногласия происходят между экстравертами и интровертами. Интроверты в работе с клиентами занимают пассивную позицию, предоставляя возможность клиенту задавать вопросы для полного выявления его спроса. Экстраверты в свою очередь считают, что главное как можно больше рассказать потребителю о достоинствах блюд даже в случае его ненадобности. Успех применяемой тактики зависит от того, к какому типу относится клиент. Можно привести пример, когда вмешательство официанта-экстраверта в работу коллеги-интроверта привело к уходу клиента, который хотел избежать настойчивого внимания со стороны 2-х официантов. Между официантами произошел спор, кто виноват в сложившейся ситуации. Экстраверт доказывал, что интроверт должным образом не обслужил клиента. Интроверт считал, что клиента не устроило шумное вмешательство экстраверта. При этом экстраверт привлекал к разговору всех остальных сотрудников, а интроверт пытался уклониться от спора. В разногласие вмешался администратор, который, будучи интровертом, внес предложение, что в случае необходимости обслуживающий официант сам решит, нужна ли ему помощь коллеги.

В трудовом коллективе есть официант, которому нравится привлекать к себе повышенное внимание клиентов и коллег. Иногда это принимает навязчивую форму. В то же время он обижается, если ему делают замечание, становится резким и язвительным. Такое поведение доставляет массу «хлопот» интровертам и чувствительным сотрудникам. Первые устают от излишнего шума, вторые остро воспринимают перепады настроения коллеги. И тех, и других это «выбивает из колеи».

Кроме того, хочется отметить, что в сложной системе взаимоотношений и взаимодействия в трудовом коллективе сотрудники занимают определенные позиции, основанные на их неофициальном, личном авторитете в данной группе людей.

В ресторане работает администратор, к которому при сложных вопросах всегда обращаются коллеги. Он вызывает доверие и уважение у коллектива. Умеет улаживать стрессовые ситуации. В конфликтных ситуациях старается выступить в качестве третьей стороны для урегулирования разногласий.

Еще один вариант конфликтности личности, создающей трудности общения в коллективе, - это резкое различие между стереотипным поведением человека и нормами группы, различия в их культуре, представлениях о правилах поведения.

В ресторане «Рамонак» для предотвращения конфликтных ситуаций применяют следующие меры.

Проводится сплочение персонала, вырабатывается целеустремленность, трудовой коллектив избавляется от бездельников. Коллектив сплачивается путем организации коллективных поездок на отдых в выходные дни. В ресторане основной кадровый состав трудится уже многие годы, поэтому сотрудники хорошо знают друг друга, умеют предугадывать взрывы эмоций своих коллег, знают, как успокоить друг друга. Администрация считает, что люди, вынужденные находиться вместе против своей воли, «разбегутся» при первой же возможности и любые противоречия легко приведут их к столкновению. В связи с этим администрация в организации с большой осторожностью относится к расширению штата или принятию на работу новых сотрудников.

Целеустремленность возникает при моральном одобрении коллективом цели предприятия, которая разделяется и достигается совместными усилиями. Например, общей целью коллектива является выполнение плана по реализации и продажам для получения премиальной доплаты. Наличие цели и совместная деятельность ради ее достижения создают особое чувство сопричастности к общему делу, рождают взаимное уважение и внимание к личным интересам, проблемам друг друга, причем отсутствие ясной цели порождает озабоченность, тревожность в душе человека и повышает его склонность к агрессии и панике.

У людей с совпадающими или близкими целями столкновения противоборство если и происходят, то в более мягкой форме и с менее тяжелыми последствиями, что и наблюдается в ресторане «Рамонак».

Непринятие цели обычно характерно для сотрудников, не заинтересованных работой, и, как правило, слабо загруженных, т.е. для тех, кого в обиходе именуют бездельниками. Как правило, реакция нормальных работающих сотрудников на сам факт присутствия бездельников в коллективе имеет обширный спектр проявлений - от зависти и попыток последовать их примеру через разнообразные формы раздражения, осуждения и вплоть до стремления силой принудить их к выполнению своих обязанностей. Эти реакции отвлекают людей от дела и создают очаги конфликтности. Для исключения в трудовом коллективе подобных явлений руководство ресторана должным образом подходит к набору персонала. Руководство считает, что «отсев» непригодных при назначении на должность является более актуальной задачей, нежели процедура конкурсного отбора среди претендентов, любой из которых мог бы справиться с предложенной работой. При приеме на работу в ресторан «Рамонак» с кандидатами проводится собеседование. В нем участвуют директор и старший администратор. Представители ресторана обсуждают с кандидатами на вакантную должность специально подобранные конкретные ситуации. В ситуациях отражается специфика предстоящей работы. Основой для принятия на работу служат субъективные впечатления представителей ресторана, наблюдающих за дискуссией претендентов при обсуждении ситуации. В полемике претенденты открывают преобладающие у них мотивы и ценности, на которые они ориентируются, принципы, которыми они руководствуются, принимая решения. При собеседовании не только составляется определенное мнение о личности каждого претендента в ходе разговора, но и намечается прогноз его развития. Необходимо в ходе тестирования узнать принадлежность претендента к определенному психологическому типу и предпочтительный метод реагирования на конфликтную ситуацию. Полученные знания помогут найти верный подход к данному сотруднику с учетом его индивидуальных качеств.

Для профилактики бесконфликтной трудовой деятельности важным условием успеха является постоянное внимание к нуждам, проблемам персонала, хорошая осведомленность об его настроениях, тревогах, опасениях.

Для создания благоприятных условий жизнедеятельности сотрудников ресторана администрация старается учитывать их потребности. Для примера, график выхода на работу составляется за месяц, в течение которого каждый сотрудник может согласовать свои выходные и смены с учетом личных потребностей, а так же руководствуясь социометрическим опросом членов коллектива.

Помимо этого, каждый сотрудник должен знать, какие результаты ожидаются от его деятельности и работы его подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Сотруднику нужна адекватная оценка труда в форме зарплаты и премий; социальная защищенность (оплачиваемые отпуска, больничные листы и так далее); гарантии роста и развития; оговоренный участок работы с определенными правами и обязанностями; комфортные условия труда; творческое взаимодействие с другими сотрудниками. Иерархия ожиданий зависит от индивидуальных особенностей личности, конкретной ситуации.

В свою очередь, организация ожидает от своих сотрудников квалифицированной работы, проявления личных и деловых качеств, соответствующих целям организации; эффективного взаимодействия с коллективом для решения производственных задач; точного исполнения указаний руководства; соблюдения трудовой дисциплины и правил внутреннего распорядка; принятия ответственности за свои поступки. Улучшение психологического климата коллектива, уменьшение конфликтности в ресторане «Рамонак» напрямую увязываются с системой стимулирования труда работников.

Часто конфликты в ресторане возникают, когда люди сталкиваются с несправедливостью. При этом совсем не обязательно, чтобы она относилась к самому субъекту. Бывает, что весьма острую реакцию вызывает несправедливость, проявленная в отношении совершенно постороннего лица или группы.

Несправедливыми могут представляться решения или поступки не только такие, которые необоснованно ущемляют чьи-то интересы, но и такие, в результате которых кто-то получает незаслуженные блага, неоправданные почести. Высказывания, оценки или намерения могут быть расценены другой стороной и как справедливые, и как несправедливые в зависимости от того, как, на каких основаниях и ради чего, с точки зрения воспринимающего субъекта, строились эти действия.

Анализ конфликтов в ресторане «Рамонак» показал, что типичной объективной причиной разногласий между сотрудниками является недостаток материальных благ или их несправедливое распределение. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, все равно были бы, но реже.

Даже если материальное вознаграждение не является ведущим мотивом деятельности сотрудника, недостаточное внимание к вопросам оплаты труда, тем более явное пренебрежение ими воспринимается обычно болезненно.

В ресторане «Рамонак» распределение материальных ресурсов носит предупреждающий характер, т.е. все вопросы, которые могут возникнуть, формулируются при подозрении на возникновение ситуации. Перед выплатой премий с сотрудниками заранее оговариваются размеры с учетом показателей работы каждого (качество выполнения должностных инструкций, наличие благодарностей и жалоб за месяц и т.д.). При этом каждый сотрудник может выяснить спорные вопросы, возникшие в процессе распределения. Данный подход снимает напряженность в коллективе и препятствует образованию чувства несправедливости. Если кто-то не согласен с размером причитающейся премии, то он может обсудить это вместе с коллективом. Вместе с этим сотрудники получают информацию о мероприятиях, которые намечаются в ресторане «Рамонак». К ним относятся повышение зарплаты, прием на работу или увольнение сотрудника, изменения в условиях работы.

Таким образом, бесконфликтное взаимодействие на работе зависит от психологической характеристики сотрудника, от совместимости характеров и благоприятного климата в коллективе.