Процессный подход в управлении предприятием

Работу над созданием эффективной системы менеджмента качества и подготовкой ее к сертификации в международном признаваемом сертификационном органе предприятие начало сразу после дефолта - в 1998 г.

Еще до кризиса ООО «Огнезащитные технологии» планировали выйти со своей продукцией на международный рынок и кризисная ситуация в стране не изменила планы предприятия.

Руководство процессом создания СМК ООО «Огнезащитные технологии» взял на себя директор по качеству, но заинтересованность в процессе проявил почти весь коллектив. Одновременно ООО «Огнезащитные технологии» готовилось к получению международного и российского сертификатов для гражданской и военной техники.

Все процессы, действующие на предприятии, предприятие решило перевести на процессный подход.

В производственном мире есть три всеми уже признанные культуры: культура процессного подхода (методология ИСО); культура показателей BSC оценки эффективности предприятия - «Balanced score card» и культура бережливого производства - «Lean production», когда компания поглощает ресурсы, необходимые для ведения бизнеса, в минимально достаточных количествах (идеологом последней культуры, является фирма “Тойота” и другие японские компании). Но если компания не прошла этап осознанного процессного подхода и построения грамотной системы оценки эффективности бизнеса, то ни об эффективной оценке, ни о бережливом производстве мечтать не стоит. Можно сказать, что это следующие стадии процессного подхода. [7]

Для российского производства характерна преимущественно линейно-функциональная модель вертикального управления производством: генеральному директору подчиняются директора функциональных направлений, им - начальники отделов, и далее все это складывается в пирамиду производственной власти. Компания тратит колоссальные усилия на поддержание этой пирамиды в «устойчивом» состоянии. Сегодня мы осознанно переходим от линейно-функциональной к процессной структуре, когда вертикальные и горизонтальные механизмы управления производственным процессом друг друга очень эффективно дополняют. [10]

Основная бизнес - стратегия предприятия - это бизнес “под ключ”. На сегодняшний день медленно, трудно, но неуклонно ООО «Огнезащитные технологии» переходит на процессный метод управления предприятием.

Рассмотрим, в чем заключаются особенности внедрения процессного подхода на данном предприятии.

Самая традиционная для российских и советских предприятий - это линейно-функциональная модель управления. В нашем конкретном случае она представляет собой разделение на 9 зон функциональной ответственности. Это характерно для всех бывших больших предприятий.

Зоны ответственности:

Директор по качеству.

Финансовых блок.

Специальное конструкторское бюро (СКБ).

ИТЦ (ведение проектно-строительных работ на территории заказчика).

Директор по производству (и кооперации).

Директор по МТО или по закупкам и по транспорту( логистика, транспорт - транспортная логистика).

Директор по техническому обеспечению (обеспечение энергоносителями, ремонт и содержание производственных мощностей).

Директор по безопасности и персоналу (гражданская оборона и отработка чрезвычайных ситуаций, служба безопасности, административно-хозяйственный отдел и работа с персоналом).

ПИМЦ - подразделение маркетинга, контрактов, сбыта и отгрузки продукции.

Это - 9 зон функциональной ответственности.

При линейно-функциональной модели эффективность операционной деятельности предприятия достигается за счет надлежащего выполнения возложенных на этих руководителей функций, но модель не замкнута на потребителя, нет подстроечных контуров обратной связи, кроме как через генерального директора, задачей которого является взаимодействие с заказчиком, как на этапе заключения договоров, так и на этапе сдачи заказчику обязательств предприятия по этим договорам. В этой схеме генеральный директор перегружен оперативной деятельностью, вместо того, чтобы заниматься стратегией.

Если же при процессном подходе, основной доминантой которого является продуктовая модель, разместить все процессы на одной шкале и спроецировать на них набор функционала директоров по направлениям, сложившуюся при линейно-функциональной структуре, то наблюдаются очень интересные вещи. В зону ответственности директора по направлению №1 попадает функция директора по направлению №3 и по направлению №2. Идет постоянное пересечение зон ответственности. Что это означает? - а это значит, что эти директора будут постоянно сидеть у генерального директора и выяснять отношения - “А мне разрешено этот вопрос решить? А как его решить? Давайте напишем инструкцию” и т.д.

В первую очередь, чтобы перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной (для начала - к матрично-процессной), необходимо перераспределить зоны ответственности директоров по направлениям. Преобразование довольно простое - необходимо вывести пересекающиеся функции из зоны ответственности директора по направлению №1 и поместить в зону ответственности того директора, которого требует процессная модель управления. Для всех предприятий это самый сложный, самый тяжелый момент. Как правило, уже все взаимоотношения по управлению устоялись, сложились свои стереотипы поведения с руководителями подразделений, и внутри подразделений, все привыкли к своим зонам ответственности. И даже для изменения самого незначительного момента требуются очень большие усилия. И на самом деле это так. Нет ничего сложнее, чем изменить уже сложившиеся взаимоотношения между людьми. И это основная задача генерального директора. Никто кроме генерального директора не перераспределит набор этих функций, но уже по другой идеологии.

Когда мы все это перераспределим, то увидим, что директорам по направлениям можно дать бюджет и наделить определенной долей самостоятельности. И естественно внутри этой функции управления могут идти процессы совершенствования. Более того, процессы совершенствования не будут постоянно отвлекать генерального директора, освободят его от загрузки второстепенными функциями управления.

Необходимо подчеркнуть, что у генерального директора при процессном подходе ничего не поменялось во взаимоотношениях с заказчиком. Как он действовал при линейно-функциональной схеме, так он действует и при процессном управлении. Но генеральный директор обязан реорганизовать структуру работы своих первых заместителей. Кроме него эту работу никто выполнить не сможет, даже председатель совета директоров.

Перераспределение зон ответственности - это значит, что физически происходит переподчинение отделов, цехов между директорами по направлениям.

Все подразделения, которые касаются разработки этой документации, которые обеспечат выполнение задачи - выдачи документации в производство.

Когда в соответствии с процессной идеологией, директор по направлению полностью замыкается на его направлении, то все конфликтные моменты, возникающие при функциональном подходе, пропадают. Т.о. получается, что директор СКБ действительно отвечает за свое направление и может управлять процессом разработки и выдачи документации в производство. А при функциональном подходе он отвечал, но полностью процессом не управлял.

У процесса, при проектном подходе, есть начало и есть конец. У директора по направлению есть своя непрерывная зона ответственности. Он отвечает за физический процесс, который достаточно легко проверить. Например, у директора МТО есть что купить, он по своему опыту знает, что нужно купить и сколько денег ему на это понадобится. Соответственно финансовый директор должен составить бюджетный план, предписывающий, сколько денег на что тратить. Есть план выпуска изделий, содержащий информацию о том, что и в каких объемах производить и сколько средств на это необходимо потратить. Финансовый директор лишь выделяет средства в соответствии с этим бюджетом. И отчитывается за деньги. Он выполняет функцию ресурсного обеспечения выполнения процесса, но не управляет процессом. Тем самым он выполняет обеспечивающую функцию.

Директор по закупкам. Его задача, опираясь на имидж фирмы, работать максимально из условий товарного кредита: если у предприятия хороший имидж, то нет необходимости делать предоплату в 100% на закупаемую продукцию. Поставщик знает, что мы завтра и послезавтра и далее будем покупать у него товар, он держит под нас товарный кредит в составе той комплектации, которую завод обычно заказывает. А завод поставщику сообщает планы по закупке. Таким образом, директор по закупкам может даже опуститься ниже бюджета и сэкономить определенные средства, часть которых, по распоряжению генерального директора, он может потратить на премии сотрудникам.

К слову, ситуация на рынке, в настоящий момент, такова: как только у заказчика появились деньги, он предпочитает затратить больше средств, но чтобы компания-поставщик стала его генподрядчиком. Сейчас у ООО «Огнезащитные технологии» 70% договоров с поставщиками заключены как с генподрядчиками, - это все фирмы, которые пользуются его доверием. В связи с таким положением на рынке резко возрос спрос к программному обеспечению по ведению проектов, по планированию проектов, по проектному финансированию. Перенимается опыт у американских партнеров по вопросам проектного финансирования. Заключаются договора по генподряду не только на продукцию, по которой специализируется завод - по приборам, но и, например, на строительство зданий, сооружений, на строительство тепловых коммуникаций, электрических сетей. Отказываться от дополнительных заказов нецелесообразно, поэтому завод нанимает сторонние организации, которые выступают в роли субподрядчиков. А ООО «Огнезащитные технологии» контролирует сроки выполнения, финансирование и т.д., - это и есть для нас проектное финансирование.

Директор по производству. Раньше все покупки производил директор по МТО и транспорту. Часть покупки - это комплектация, которая идет в основное производство, а часть покупки - это кооперация - покупка готовых изделий, которые стыкуются с нашими, и получается общее изделие, которое мы должны изготовить и поставить заказчику. При процессном подходе у директора по МТО и транспорту забирается функция закупки и кооперации. Это делается для того, чтобы директор по производству замкнул свою часть работы, чтобы он один отвечал за этот процесс и полностью управлял им, начиная от закупки комплектующих и готовых изделий, требующих доработки в процессе производства, и заканчивая выходом готового изделия, предназначенного для нашего заказчика. Зоны ответственности директора по производству и директора по МТО полностью разведены в процессной модели.

Система качества. Здесь, в основном, изменений не произошло. Система контроля состоит из двух этапов:

1.рабочий контроль

2. инспекторский контроль

Переход к инспекторской модели приемки продукции сложен из-за ментальности людей.

В порядке перераспределения зон ответственности, у директора по качеству отобрали лабораторию испытаний и передали ее директору СКБ, который разрабатывает изделия. Эта функция замыкает его процесс, поскольку при разработке изделий необходимо провести все испытания, в том числе и сертификационные. Это перераспределение вызвано потребностями реальной практики.

Очень сложно определить критерии, по которым можно оценить эффективность процессного подхода, и впоследствии производить улучшения. Эти критерии будут вырабатываться в процессе работы. Необходимо оптимизировать структуру, заставить ее работать. Но за всем невозможно уследить - необходимо выделить ключевые процессы и по ним производить оценку и выработку критериев. Перед директорами по направлениям была поставлена такая задача - выделить основные процессы в своей сфере.

При матричном подходе поток корректирующих воздействий - это средство самоусовершенствования. Его следует оценивать положительно, т.к. это быстрая коррекция того, что явно не соответствует тем реалиям, той задаче, которая была поставлена. И есть человек, который определяет, что есть отклонения, которые должны быть скорректированы. Совершенствование процессов - это перманентное состояние фирмы.

Рассмотрим схему внедрения процессного подхода, применяемую на других отечественных предприятиях (например, на новосибирском предприятии ООО «Консул»).

Реализация процессного подхода состоит из следующих стадий:

- определить систему в целом, для чего идентифицировать имеющиеся, и дополнительно разработать бизнес-процессы, которые влияют на достижение соответствующих целей;

- структурировать системы, чтобы достичь цели наиболее эффективным способом;

- понять взаимозависимость между процессами системы;

- управлять системой процессов в соответствии с целями организации;

- непрерывно улучшать систему через измерение, оценку и установление ресурсных связей процессов.

В ООО «Консул» и процессы ориентированы на создание ценностей для своих заказчиков. Однако на сегодняшний момент процессы остаются не идентифицированными "сиротами". Фрагментированные, игнорируемые процессы невидимы для большинства служащих и менеджеров компании.

Таким образом, можно отметить, что реализация процессного подхода в ООО «Огнезащитные Технологии» эффективнее, чем в ООО «Консул».

3. Результаты внедрения процессного подхода на предприятии

В процессе реализации процессного подхода на предприятия были получены следующие результаты. Есть линейно-функциональный метод управления, есть процессный, есть матрично-процессный, который, по сути, является переходным от функционального к процессному.

Фирмы по-разному понимают продуктовое управление и функциональное управление, - соответственно, по-разному переходят от одного метода управления к другому. На Западе говорят - “Как только в России рынок стабилизируется, созреет, то вы сразу перейдете на процессную модель управления.

Генеральный директор всегда оказывается между молотом и наковальней. С одной стороны внешняя среда организации, доминантой в которой выступает заказчик, с другой - внутренняя среда. Задача генерального директора найти адекватные решения возникающих проблем. Он всегда вынужден взвешивать влияние внешней среды и отзывчивость внутренней. При процессном подходе внешняя среда - это доминанта заказчика. А внутренняя среда - это накопленный за долгие годы опыт предприятия. Даже если заказчик ставит перед предприятием оригинальную задачу, за которую он готов платить, необходимо учитывать способность предприятия выполнить эту задачу.

На ООО «Огнезащитные технологии» выделено 4 базовых направления, которые отнесены к доходообразующим. В каждом направлении есть научный руководитель, и есть технический руководитель. Соответственно, в каждом базовом направлении сформированы 4 продуктовые линии. Основная задача руководителей, отвечающих за базовые направления, - это взаимодействие с заказчиком. Но с заказчиком взаимодействуют уже не те первые юридические лица, которые подписали контракт, а те, кто выполняют заказ, формируют перечень требований к продуктам и услугам компании. Отсюда формируются 4 блока клиентов по направлениям. Эти клиенты определяют требования к поставкам будущей продукции. Ведь никто, кроме заказчика не знает, что ему нужно. Однако, когда поставщик на протяжении длительного периода времени работает с заказчиком, знает его специфику деятельности, его потребности, то он может вести более активную политику в его отношении, убеждает его, какую продукцию целесообразнее приобретать. Но для нас самое главное правильно построить процесс.

Руководитель базового направления утверждается приказом. Он, в свою очередь, ведет это направление через группу руководителей проектов и менеджеров по контрактам. В зависимости от размера проекта можно назначить руководителей проектов (при крупном проекте), а можно назначить менеджеров по контрактам (при меньшем размере проекта). Это и есть коллектив, который реализует работу по данному базовому направлению, возглавляемому его руководителем. Таким образом, замыкаются контура обратной связи на потребителя через руководителей базовых направлений, еще более высвобождая генерального директора для решения стратегических вопросов развития компании.

Надо иметь ввиду, что все совершенствования процессов направлены, в том числе, и на снижение производственных затрат . Без этого невозможно добиться эффективности работы предприятия, по какой бы схеме оно не работало.

Для стимулирования персонала на предприятии применяется материальное стимулирование.

Кроме того, проводится и социальная политика: помощь в обучении, материальные выплаты и т.д. Есть социальный пакет - это практически два фонда заработной платы. Притягательная социальная политика, с одной стороны, и требовательность к выполнению обязанностей - с другой стороны. С одной стороны люди должны понимать, что если с ним случиться беда, то он не будет брошен. С другой стороны, если человек проявил себя, то он будет замечен и вознагражден соответствующей оплатой.

Если есть тематическое управление проектами, функциональное управление и управление заработной платой, то можно считать, что основные рычаги управления предприятием включены, и это предприятие не должно потерпеть фиаско на свободном рынке.

Ключевые бизнес - процессы компании ООО «Огнезащитные технологии»:

Поиск заказов и клиентов

Разработка товаров и услуг

Производство продукции

Поставка продукции клиенту

Оказание услуг клиенту

Анализ удовлетворенности клиента.

Заключенный договор - это начало бизнес-процесса. Процесс заключения договора - это очень ответственная работа, которой занимаются высококвалифицированные специалисты, которые должны предвидеть, сможет ли завод выполнить этот договор, реальны ли требуемые сроки выполнения, реальна ли оплата за выполнение. Степень точности работы коллектива людей, заключающих договора, степень их профессионализма и определяет финансовый успех фирмы.

Придерживаясь бюджетной схемы выполнения контракта, предприятие уберегает от финансовой неэффективности.

Предприятие имеет численность, производственные мощности, мощности по видам работ (токарные, фрезерные и т.д.). Т.е. общий договор раскладывается на ряд элементарных показателей. И затем сопоставляется - все ли показатели могут быть достигнуты собственными средствами, мощностями завода или требуется кооперация. Если вы владеете методологией проектного финансирования, то изначально вы идете на выполнение контрактов, в которые входят процессы, которыми вы не владеете, но вы знаете, что вы с ними справитесь. Есть специалисты, которые знают, где найти субподрядчиков. Любой контракт до заключения должен быть досконально изучен, и мы должны уже знать, кто какую работу у нас будет выполнять.

На предприятии многоуровневая система планирования на стадии обеспечения серийного выпуска продукции разбита на 4 стадии:

Запуск продукции. Определили - что будут выпускать. Заключили контракт. Определили спецификации. Распределили по времени, Распределили задания по изготовлению по различным службам.

Финансирование. Сколько и за что платить.

Закупка + незавершенное производство

Выпуск продукции.

Когда контрольные подразделения контролируют ход процесса, то всегда просматриваются эти 4 слоя. Чтобы управлять качественно, необходимо иметь информацию о состоянии процесса до такой глубины.

Перечень процессов по ведению всех видов хозяйственной деятельности компании - это самое главное. Если компания выделила, сформулировала эти процессы, распределила ответственность за выполнение этих процессов, т.е. назначила ответственных, владельцев процессов, определила критерии оценки эффективности выполнения процессов, то можно говорить о том, что компания перешла на процессный принцип.

ООО «Огнезащитные технологии» проводит анализ структурной численности персонала компании. Для этого составляется схема. Выделены подразделения предприятия, непосредственно участвующие в продуктовых линиях и услугах, т.е. выполняющие основные бизнес-процессы предприятия, и подразделения, обеспечивающие работу подразделений у продуктовых линий и услуг, т.е. реализующие обеспечивающие процессы. Сверху на схеме указан номер подразделения, снизу - численность. Удобно смотреть - адекватна численность требуемому числу или нет.

Критерии оценки ключевых процессов - показатели, через которые осуществляется воздействие на процессы. На Западе нет корректировок плана. У них арифметическое мышление (сколько запланировано, столько и должно быть выполнено), а у нас социальное (ищутся причины, из-за которых не выполнен план - один заболел, второй в командировке и т.д.).

Методология процессного подхода выстраивает логику управления производством на всех стадиях (разработка, проектирование, закупка, производство, продажи и т.д.) в единую логическую цепь. Дело в том, что не только у нас, а вообще на предприятиях оборонно-промышленного комплекса, десятилетиями складывалась система огромного количества совещаний. Любой вопрос, даже самый мелкий, неуклонно полз наверх, чтобы сверху решиться. Процессный подход приближает совещание или лучше - процесс совершенствования - к месту решения вопроса. Руководство подключается только при решении стратегически важных производственных задач.

Еще один показатель проделанной работы - это достигнутые результаты, их динамика. С 1999 по 2004 г. в ООО «Огнезащитные технологии» в пять раз выросли объемы производства при постоянной численности сотрудников. Выработка на одного работающего тоже увеличилась в пять раз. Средняя заработная плата по заводу также выросла в пять раз. Рост происходил постепенно, без скачков. У нас сложилась, в результате, эволюционная модель наращивания объемов производства, достигнутой эффективности и других показателей.

Заключение