Стратегический анализ

Введение

Важнейшим элементов диагностики системы управления является определение целевого ориентира. Определение такого ориентира в структуре диагностик системы управления обычно связывается блоком определения должного состояния объекта. Именно через этот блок в явной или латентной форме, заложенный в структуре любого диагностического средства, задается ориентиры желательного (целевого) состояния системы. Только в соотнесении с ним (и через заложенные в нем показатели) происходит идентификация и диагносцируемого объекта и оценка его реального состояния.

Среди различных способов задания должного состояния организации (как специфического объекта диагностики) особо можно выделить ситуационно исторический подход к заданию должного. Здесь, определение целевого ориентира при оценке реального состояния организации связывается со стадией развития организации. Пользуясь медицинской аналогией, можно сказать, что «прописывать лекарство» в виде той или иной интервенции принципиально недопустимо, если неизвестен возраст пациента. Однако определение стадии развития компании - дело непростое, прежде всего потому, что число параметров, с помощью которых можно характеризовать эту стадию, весьма велико. Поэтому уже достаточно давно для реализации системного подхода к решению этого вопроса консультанты прибегают к моделям жизненного цикла организации, как моделям задающим ориентиры для определения требований к должному состоянию, логике функционирования или определению ориентиров развития организации.

Отметим, что идея о жизненном цикле применяется не только для описания развития организации. Можно сказать, что существует некая система «вложенных» жизненных циклов: продукт - организация - отрасль - экономика - исследовавшаяся в разных формах многими авторами.

Стратегический анализ: понятие, основы, виды

Начиная с середины 20-го столетия, давление внешней среды на бизнес стало резко возрастать. Это проявлялось в существенном росте уровня изменчивости, увеличении числа факторов, влияющих на бизнес и повышению степени неопределенности. В свою очередь, стал активно развиваться процесс изменения подходов к управлению компанией в такой ситуации. В качестве примера можно привести по аналогии изменение подходов к планированию бизнеса:

Долгосрочное планирование

Стратегическое планирование

Стратегическое управление

Резкое возрастание уровня изменчивости внешней среды вызвало необходимость формирования подходов к управлению таким образом, чтобы способность компании изменяться стала одной из важнейших ключевых характеристик, определяющих способность организации к выживанию в долгосрочной перспективе.

В связи с тем, что влияние внешней среды на получаемые бизнесом конечные результаты (чистая прибыль, объем продаж и т.д.), стало возрастать вследствие роста конкуренции, дифференциации потребностей, влияние государства и т.д. начался процесс разделения организаций на открытые и закрытые по типу отношений и реакции на внешнюю среду.

Закрытая организация, формируя свою деятельность, в очень слабой степени реагирует на изменения внешней среды. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой, более того, открытая система нацелена на формирование динамического баланса отношений с внешней средой, что предполагает, в свою очередь, способность организации изменяться адекватно изменениям во внешней среде.

Открытость организации, как критерий способности к изменениям, очень важный фактор, так как внешняя среда с позиции стратегического управления характеризуется возможностями и угрозами для компании, которые постоянно видоизменяются. Следовательно, способность организации изменяться является одной из важнейших характеристик системы управления компанией.

Одним из подходов к формированию управления компанией, учитывающим необходимость изменений, является системный подход. Идея системного подхода состоит в том, что организация представляет из себя совокупность определенных блоков (элементов), тесно связанных между собой. Следовательно, изменение одного элемента (внесении изменений в этот элемент) приводит к необходимости изменений в других блоках модели.

По сути, системный подход - это способ мышления по отношению к компании. С позиции этого подхода, система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Поэтому, когда речь заходит о проведении изменений в компании, то проводится они должны системно с учетом существующих связей между важными элементами компании.

Существует множество моделей, выделяющих те или иные факторы: от наиболее простых типа “магического треугольник” до модели Берка-Литвина. Мы рассмотрим одну из наиболее известных моделей - 7 S. Авторы модели 7S (Т.Дж.Питерс, Р.Х.Уотермен, Дж.Р. Филипс). Модель представляет совокупность ключевых факторов, позволяющих рассматривать компанию, как единое целое, проводить диагностику, проводить необходимые изменения, разрабатывать и реализовывать стратегию Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000., с.45.

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации. К инструментам стратегического анализа относятся:

- формальные модели и количественные методы

- самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков Питерс Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986., с.67. Формальные методы и модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа: 1. сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма преступает к завершающему этапу разработки стратегии- выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его.

Конкретное применение анализа разрыва означает:

определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 лет);

определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва Питерс Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986., с.69.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуется обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%. Заполнение можно провести несколькими способами, например: - за счет роста производительности и достижения желаемых 20%; - за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%; - путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования:<Минимум усилий и больше доверия внутреннему ходу вещей>. Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20%

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов: преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

эффект экономии на масштабе Питерс Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986., с.89.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей. Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже маленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание к внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Наиболее распространенные модели организаций

Важнейшей характеристикой эффективной организационной диагностики является ее системность, которая предполагает взаимосвязанность полученной информации и ее относительную полноту. Для обеспечения этой системности необходимо использовать модели организации, которые по определению строятся если не для ее исчерпывающего описания, то во всяком случае для отображения всех основных аспектов и характеристик ее деятельности. При этом между собой модели различаются теми акцентами, которые разработчики моделей делают при изучении организации.

В качестве примеров таких моделей (вовсе не претендуя на исчерпывающую полноту перечисления) приведем три: модель «шести ячеек» М.Вайсборда, модель «7С» компании Маккинзи и модель Берка-Литвина.

Модель «7С»

Модель «7С» (рис. 1) Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управлегния. М. МГУ. 1993, с.89., ставшая популярной благодаря ее описанию в известной книге Питерса и Уотермена, была разработана для анализа конкурентных преимуществ компании. Она, однако, не включает в явном виде внешнюю среду и в целом ориентирована на внутренние механизмы функционирования компании. Сравнение этой модель с моделью Вайсборда хорошо иллюстрирует идею о зависимости модели от задачи, которую ставит автор в отношении ее использования.

Рис. 1. Модель «7С» компании Маккинзи

Описание элементов модели 7С Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000., с.120.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ 7S НА ПРАКТИКЕ

В период первой волны приватизации многие существовавшие научно-производственные объединения приватизировались по частям: заводы отдельно, научно-исследовательские институты отдельно, конструкторские бюро отдельно. Прошло некоторое время и оказалось, что друг без друга прожить сложно, поэтому каждый начал восстанавливать у себя недостающую часть: заводы начали создавать отделы по разработке, институты заниматься производством. Вернули людей, посадили на рабочие места, написали должностные инструкции и определили зарплату. В принципе эти действия можно рассматривать как изменения в стратегии и организационной структуре компании, однако, оказалось, что этого мало. Оказалось, что существует ряд важных элементов, связанных с корпоративной культурой (в рамках приведенной модели 7S: “совместно разделяемые ценности”, “стиль управления”, “сумма профессиональных навыков”), не учет которых в ряде случаев приводил к печальным результатам. Исторически сложившаяся организационная культура и стиль управления, принятый на заводе, не очень благодатная почва для развития подразделения разработок. Аналогичная картина в институте: оказалось, что творческое начало и способности, необходимые для разработки и создания опытного образца слабо подходят для эффективного управления производством Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2000., с.122.

Модель организаций Берка-Литвина

Модель Берка-Литвина (рис. 2) в наибольшей степени из трех рассматриваемых образцов соответствует подходу к организации как к открытой системе, поскольку внешняя среда в ней является частью общей модели компании. Еще одно отличие этой модели состоит в том, что она исходно иерархична. По мнению авторов, четыре верхние ячейки: внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство и культура - являются основными элементами модели. Подчеркнем, что разработчики модели предназначали ее для анализа процесса организационных изменений.

Рис. 2. Модель Берка-Литвина

Модель Берка-Литвина в наибольшей степени соответствует подходу к организации как открытой системе, поскольку внешняя среда в ней

является частью общей модели компании. Еще одно отличие этой модели состоит в том, что она исходно иерархична. По мнению авторов, четыре верхние ячейки - внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство, культура - являются основными ее элементами. Подчеркнем, что разработчики модели предназначали ее для анализа процесса организационных изменений.

Модель организаций М. Вейсборда

Модель Вайсборда (рис. 3) основана на идее об организации как открытой системе и принципе равнозначности и взаимосвязанности ячеек. Вопросы, обозначенные в ячейках, рассматриваются автором модели как основные при проведении диагностики. «Сканирование» ячеек, по мнению Вайсборда, дает возможность прояснить все основные аспекты деятельности организации.

Рис. 1. Модель «шести ячеек» М. Вайсборда

Взаимодействие моделей организаций. Модели жизненного цикла

Практика применения рассмотренных моделей в организационном консультировании показывает, что в разных случаях целесообразно использование разных моделей. Например, при диагностике небольших и простых по структуре компаний прекрасно работает модель Вайсборда, в то время как при изучении больших и сложных организаций она оказывается слишком простой и более эффективной оказывается модель Берка-Литвина.

Однако использование приведенных в качестве примеров трех модели организации дает возможность получить «мгновенную фотографию» компании и не позволяют, строго говоря, отразить динамику ее развития во времени.

Практика применения рассмотренных моделей в организационном консультировании показывает, что в разных случаях целесообразно использование разных моделей. Например, при диагностике небольших

и простых по структуре компаний прекрасно работает модель Вайсборда , в то время как для изучения больших и сложных организаций она слишком проста , а более эффективной оказывается модель Берка -Литвина .

Использование трех приведенных моделей дает возможность получить "мгновенную фотографию" компании, но не позволяет отразить динамику ее развития во времени. Для этого используются модели жизненных циклов.

Наиболее знаменитыми авторами теорий жизненного цикла являются Грейнер и Адизес. Различия между моделями жизненного цикла Грейнера и Адизеса, на наш взгляд, следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI. - М.: Экономистъ, 2004, с. 315..

Действительно, стадия "Креативность" модели Грейнера вполне соответствует стадии "Младенчество" у Адизеса. Далее чередование эволюционных и революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности - вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.

Данный подход к соотнесению моделей позволяет ответить и на вопрос, оставшийся открытым у Грейнера: что следует за этапом координации. Представляется, что ответа найти не удалось потому, что на этом этапе естественно заканчивается развитие той бизнес - идеи, благодаря которой организация возникла. Дальше возможно лишь старение, но оно не заложено в "позитивную модель Грейнера.

Между тем, идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной. Этот подход можно назвать "реинкарнацией" бизнеса.

Практически все компании, существующие длительное время (более ста лет), так или иначе по нескольку раз проходили эту реинкарнацию Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI. - М.: Экономистъ, 2004, с. 315..

Идея реинкарнации компании проста, однако число компаний, которые оказываются способными ее реализовать, крайне ограничено. Основных причин этого ограничения, на наш взгляд , три . Первая причина: руководители компании не умеют определять приближение к стадии расцвета.

Причина вторая: психологически крайне сложно в период расцвета компании заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей: кажется, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, связанная с ее реализацией и пр.

Третья причина: сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех.

И все же угроза поражения не должна отвращать компании от поиска новых идей: без этого они станут жертвами окончания жизненного цикла продукта (услуги) либо перехода отрасли в фазу зрелости, что также с неизбежностью ведет к старению. Именно поэтому так важна диагностика этапа жизненного цикла организации.

Модель жизненного цикла организации, как показано выше, может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, способствуя устранению текущих трудностей и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, "бесконечности" их развития.

В заключение можно добавить, что в многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов.

Заключение

Модель жизненного цикла организации, как показано выше, может служить важным и эффективным инструментом ее диагностики, как способствуя устранению текущих трудностей, так и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

В заключение можно добавить, что в многочисленных работах по проблемам жизненного цикла организации изучен ряд вопросов, которые могут быть полезны при разработке конкретных инструментов организационной диагностики и анализе ее результатов. Так, проблема организационной эффективности на разных этапах жизненного цикла обсуждается в работах К.Камерона и Д.Уэттона и Р.Куинна и К.Камерона, политические аспекты развития организации - в работах Б.Грея и С.Арриса и М.Залда и М.Бергера, административные проблемы - в статях Дж.Форда и Дж.Уолша и Р.Дьюара, вопрос о власти - в статье Г.Минцберга.

Ряд работ посвящен общим проблемам жизненных циклов. Они заслуживают внимания, поскольку затрагивают общетеоретические проблемы. В них также делаются попытки классификации проблем организации на разных стадиях развития.

Отметим также, что теория жизненных циклов использовалась для развития теории естественного отбора и популяционной теории организаций. Не раз предпринимались попытки эмпирического исследования организаций на базе концепции жизненных.

Таким образом, накоплен значительный теоретический и эмпирический материал, который может быть использован в практической работе консультантов и в учебном процессе для углубления понимания студентами процессов, происходящих в организациях.

Список литературы

Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент», вып. 4.

Друкер П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2001.

Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций. В кн.: Менеджмент: век XX - век XXI. - М.: Экономистъ, 2004, с. 304-320.

Питерс Г., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов И.Адизеса и российская действительность// Социологические исследования, 1996, № 10, с.

Щербина В. В. Средства социологической диагностики в системе управлегния. М. МГУ. 1993, 116 с.