Организационная структура предприятия

Содержание

1. Анализ организационной структуры управления предприятия на примере ЗАО «СОБОЛ»

1.1 Характеристика организации ЗАО «Собол»

1.2 Анализ организационной структуры

1.3 Совершенствование организационной структуры ЗАО «Собол»

Список литературы

1. Анализ организационной структуры управления предприятия на примере ЗАО «СОБОЛ»

1.1 Характеристика организации ЗАО «Собол»

ЗАО «Собол» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности не запрещенные федеральными законами, включая основные виды деятельности:

· выпуск безалкогольных и алкогольных напитков, горчицы, кукурузной палочки;

· осуществление торгово-коммерческой деятельности;

· оказание услуг юридическим и физическим лицам;

· внешнеэкономическая деятельность;

· другие виды деятельности производные от основных и помогающие их осуществлять.

Основными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, ОАО может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Решение данных задач требует использования трудовых ресурсов высокого качества: образование, специальная подготовка, отбор, обучение, формирование хозяйственного подхода.

Система управления персоналом имеет приоритетное значение в вопросах управления деятельностью всего предприятия.

Местонахождение предприятия:

630124 Новосибирская область, ш. Гусинобродское, д. 13.

Оценить деятельность предприятия невозможно без анализа основных показателей производственно-хозяйственной деятельности (ПХД).

На основе данных анализа ПХД определяются потребности в финансовых ресурсах; оценивается эффективность структуры предприятия; прогнозируются финансовые результаты деятельности фирмы, а также решаются другие задачи, связанные с управлением производственными ресурсами и финансовой деятельностью ЗАО «Собол» (табл. 2.1.1).

Анализ результатов ПКД показывает, что ЗАО «Собол» рентабельно. Однако, следует отметить несоответствие показателей чистой рентабельности и нормы прибыли. План по рентабельности был выполнен лишь в 2003 г. И хотя показатель чистой рентабельности в 2005 г. вырос на 9,5% относительно 2004 г., а норма прибыли всего на 4,3% - план по рентабельности не выполнен в 2004 г. на 0,6%.

Снижение чистой рентабельности в 2004 г. на 0,7% относительно 2003г объясняется экономическим кризисом финансовой системы страны. Однако, в дальнейшем это сыграло положительную роль, в связи с повышением курса доллара выросли цены на импортные спиртные напитки, следовательно возрос спрос на алкогольные напитки отечественного производства. О чем свидетельствует рост выручки в 2005 г. на 36,9% по сравнению с 2004 г.

Таблица 2.1.1. Основные показатели ПХД ЗАО «Собол»

Рост выручки от реализации соответственно увеличил чистую прибыль, полученную ЗАО «Собол». Следует отметить тот факт, что увеличение валового дохода на 36,9% в 2005 г. относительно 2004 г. и рост уровня себестоимости на 31,2%, (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 2005 г. на 42,8% по сравнению с 2004 г.

В ЗАО «Собол» наблюдается тенденция к росту объемов выручки, что ведет за собой и увеличение объемов производства. Однако, стоит отметить, что рост дохода от реализации в 2005 г. составил 36,9% к 2004 г., а рост объемов выпуска в натуральном исчислении 29,3%. Следовательно, рост валового дохода обусловлен также и ростом цен на продукцию.

Коэффициент автономии в 2003-2004 гг. был выше 0,5, значит большая часть имущества ЗАО «Собол» формировалась за счет собственных средств. Однако, в 2005 г. произошло снижение показателя автономии на 25,8%, что объясняется ростом кредиторской задолженности.

Коэффициент общей ликвидности говорит о том, что доля собственного капитала в 2003-2005 гг. могла покрыть всю имеющуюся кредиторскую задолженность предприятия. Однако, наблюдается устойчивая тенденция к снижению общей ликвидности (на 20% в 2005 г. относительно 2004 г.), что негативно характеризует финансовое положение ЗАО «Собол».

На фоне увеличения прибыли вместе с тем происходит снижение оборота капитала и коэффициента оборачиваемости оборотных средств, что свидетельствует о снижении эффективности деятельности ЗАО «Собол». Данные факты повлияли на показатель производительности труда.

Если в 2004 г. производительность труда персонала возросла на 3,9 тыс. руб., то в 2005 г. снизилась на 0,3% относительно 2004 г. Данным явление объясняется факт недополучения прибыли в 2005 г.

В 2005 г. рост среднесписочного числа персонала составил 37,3% к 2004 г., однако число отработанных человеко-часов и человеко-дней выросло лишь на 36,7% в 2005 г. к 2004 г. Это и явилось одним из факторов снижения производительности труда.

Снижение производительности труда в 2005 г. на 0,3% к 2004 г. объясняет факт несоответствия роста валового дохода в 2005 г. на 36,9% и роста количества персонала на 37,3%. Разница между ростом валового дохода и роста среднемесячного числа персонала составляет 0,4%.

Рост всего персонала в 2005 г. составил 37,3%, тогда как рабочих 33,1%, что свидетельствует о росте числа специалистов и служащих в структуре штата ЗАО «Собол».

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

В ЗАО «Собол» организационная структура выстроена в соответствии со спецификой предприятия и удовлетворяет предъявляемым рынкам требованиям.

Однако сектор сбыта требует некоторой реорганизации и конкретизации функций отделов подразделения.

В целом финансово-экономическое состояние ЗАО «Собол» достаточно устойчивое, наблюдается тенденция роста прибыли, что однако обуславливает рост затрат, связанных с производством продукции. Коэффициент использования капитала фирмы свидетельствует о снижении эффективности производства.

ЗАО «СОбол» как гомогенная система может быть представлена как совокупность нескольких подразделений (производственное помещение, администрация, отделы сбыта) в г. Новосибирске.

Наиболее обобщенная интерпретация ЗАО «Собол» как гетерогенной системы выглядит следующим образом:

Агрегированный вид системы «Метрополь» (рис. 2.1.1.) можно детализировать различными способами и выделить, таким образом, несколько уровней системы. При этом каждый из элементов первого уровня (территория, население, экономическая база) можно представить в виде совокупности элементов (II уровень), их составляющих, например таким образом:

Территория: (производственные помещения, администрация)

Экономическая база: производственная инфраструктура местного значения

Потребители: частные и юридические лица

Инфраструктура: коммуникации

Миссия предприятия - обеспечение потребностей населения в качественной и доступной продукции.

Дерево целей анализируемого предприятия можно представить следующим образом:

Задачи ресторана ЗАО «Собол»

1. Увеличение получаемой прибыли на 20 % ежегодно.

2. Уменьшение себестоимости блюд (без ущерба качеству).

3. Увеличение количества постоянных клиентов

4. Появление новых продуктов

5. Разработка системы оплаты труда, способствующей мотивации персонала для достижения целей организации

6. Общее повышение оплаты труда сотрудников (в связи с инфляцией).

PEST-анализ внешней среды предприятия представлен в табл. 2.1.2.

1.2 Анализ организационной структуры

Во главе ЗАО «Собол» стоит генеральный директор, который координирует деятельность всей организации. В его компетенции находятся все вопросы текущей деятельности ЗАО «Собол», за исключением вопросов, отнесенных к компетенции общего собрания предприятия.

К ограниченной структуре ЗАО «Собол» выделяются подразделения, выполняющие определенный круг функций. Каждое подразделение (сектор сбыта, производственный сектор, технический сектор) выделено и в организационном плане, обладает в некоторой мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть имеет право принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции, определенной для каждого подразделения генеральным директором.

Во главе каждого подразделения стоит начальник (коммерческий директор - сектор сбыта; начальник цеха - производственный сектор; технический директор - технический сектор).

Все подразделения делятся на осуществляющие непосредственно свою деятельность отделы, ради которой они создаются. Все эти отделы выполнения функции основного производства, управления, обслуживания, сбыта и т. п.

Как известно, чем лучше отделы будут выполнять свои функции, тем они будут лучше специализированы.

Организация процессов управления ЗАО «Собол» построена на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

Линейная структура управления ЗАО «Собол»: нижестоящее звено (подразделение, работник) полностью подчиняется вышестоящему руководителю. При генеральном директоре ЗАО «Собол» создан аппарат из его заместителей (руководителей структурных секторов), подготавливающих проекты решений, что требует от генерального директора высокого профессионализма при процессе принятия решения.

Однако генеральный директор во избежание негативных последствий излагает концентрации права принятия решений, делегирует значительную часть полномочий нижестоящим руководителям подразделений ЗАО «Собол» (сохраняя при этом за собой право контроля и оценки качества, принимаемых низшим звеном, управленческих решений, что сохраняет в структуре управления предприятия основные черты линейной структуры).

Функциональная структура управления ЗАО «Собол» выражается в том, что при каждом производственном секторе созданы специализированные, по выполняемым функциям отделы.

Анализируя можно сказать, что в составе ЗАО «Собол» подразделения разбиваются, в соответствии с выполняемыми функциями, на 3 сектора (производственный, технический, сбытовой). Каждый сектор включает в себя ряд отделов, которые распределены по принципу специализации.

Анализ структуры отделов подразделений производится с учетом порученных им обязанностей. В итоге, производственный сектор, имеет отделы занимающиеся выпуском продукции, осваивающие новые технологии и т. д. отделы технического сектора занимаются организацией деятельности ЗАО «Собол», а также обслуживают фирму и т. д. Сбытовой сектор организует реализацию продукции оптом и в розницу, координирует работу филиалов, магазинов и др.

Рис. 2.2.2. Функционально-линейная модель организационной структуры ЗАО «Собол»

Все сектора ЗАО «Собол» при выполнении своих функций нацелены на достижение общей цели - эффективная работа предприятия, поэтому их деятельность взаимозависима.

Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку это сопровождается дополнительными затратами рабочего времени и затрудняет процесс принятия решений.

При анализе деятельности организационной структуры ЗАО «Собол» выяснилось, что несколько специалистов производственного сектора выполняют функции сбытового сектора, что недопустимо. Привлекает внимание тот факт, что при таком большом объеме выпуска продукции ЗАО «Собол» не имеет отдела маркетинговой деятельности. Функции отдела маркетинга выполняют специалисты разных отделов сбытового сектора. Данная ситуация не позволяет выработать ЗАО «Собол» эффективную маркетинговую стратегию, для повышения объема продаж, выпускаемой продукции.

В целом же организационная структура ЗАО «Собол» соответствует специфике предприятия, его целям и решению стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей предприятию спецификой. Однако, сбытовой сектор ЗАО «Собол» нуждается в некоторой реорганизации, конкретизации функций своих отделов.

В 2004 г. структура персонала по подразделениям распределилась следующим образом: в отделе сбыта рабочие и руководители по 10%, большинство сотрудников представлено специалистами - 80%, в производственном секторе абсолютное большинство составляют рабочие 61%, специалисты 34%, руководители 5%; технический сектор 72% специалисты, 7% руководители и 21% - рабочие. Рабочих в производственном секторе больше чем в других подразделениях так, как в его состав входят производственные цеха, занятые непосредственно выпуском продукции.

В 2005 г. было запланировано снижение количества рабочих по всем подразделениям, согласно плана по отношению к 2004 г. удельный вес рабочих должен был составить в секторе сбыта 9% (У=90%); производственный сектор - 59% (У-96,7%); технический сектор - 19,0% (У=90,5%). Удельный вес руководителей согласно плана оставался прежним в производственном секторе и секторе сбыта, в техническом секторе должен был снизиться до 5% (У=86). По всем подразделениям должна была увеличиться доля специалистов, что говорит о росте потребности ЗАО «Собол» в высококвалифицированных показателях.

В 2005 г. увеличение числа специалистов относительно плановых показателей в секторе производства и техническом секторе. Сектор сбыта испытывает нехватку специалистов, удельный вес составил 73% (У=90%). В 2005 г. удельный вес руководителей в секторе сбыта не изменился относительно 2004 г. и планового показателя. В производственном секторе удельный вес руководителей составил 6% (У=120%). В техническом секторе доля руководителей составила 5% (У=83,3%).

Таким образом, в структуре несколько уменьшилась доля той, категории, которая непосредственно занята выполнением работ и от роста которых непосредственно зависит объем производимой продукции. Такое снижение ведет к необходимости более эффективного использования этой категории персонала (рабочие), к росту их производительности труда.

1.3 Совершенствование организационной структуры ЗАО «Собол»

Анализ организационной структуры, состава и структуры кадров ЗАО «Собол» показал, что предприятие имеет хороший трудовой потенциал. Однако, анализ финансового состояния показал, что в ЗАО «Собол» намечаются некоторые негативные тенденции.

Как уже было отмечено ранее, некоторые специалисты дублируют выполняемые ими функции, относясь при этом к разным секторам. Это, в первую очередь, сказывается на проблеме конкретизации деятельности отделов предприятия.

В ходе наблюдения отмечены факты несоответствия специалистами занимаемых должностей. Так, например, некоторые экономисты не имеют специального образования и стажа работа по данной специальности, что негативно отражается на экономическом планировании.

Отсутствие профессионального маркетолога не позволяет ЗАО «Собол» составить баланс спроса и предложения, составлять прогнозы по рынку, составить эффективную маркетинговую стратегию фирмы, профессионально подойти к организации рекламной компании и т. п. Ряд этих функций выполняет экономист по производству, но он не имеет соответствующего образования и опыта работы, что сказывается на эффективности проводимых им мероприятий.

ЗАО «Собол» следует обратить снимание на тот факт, что существующая тенденция к снижению числа работников, имеющих общий стаж работы свыше 20 лет. Это лишает возможности молодые кадры получать знание и опыт при непосредственном общении с опытными специалистами. Как показывает опыт японского менеджмента, такое обучение позволяет в более короткие сроки повысить квалификационный уровень молодых специалистов.

Необходимо отметить, что соотношение мужчин и женщин (40 и 55%%) в трудовом коллективе предприятия близко к идеальным стандартам. Такое соотношение позитивно отражается на морально-психологическом климате коллектива, улучшает процесс взаимодействия персонала и способствует эффективности его работы.

Анализ деятельности предприятия позволяет утверждать о высоком уровне квалификации кадров ЗАО «Собол». В пользу данного утверждения говорит факт наличия высшего образования у некоторых категорий рабочих, а также то, что все сотрудники имеют специальное образование.

Настораживает ситуация неопределенности, сложившаяся между отделом снабжения и торговым отделом. Руководство сектором сбыта никак не может принять решение о ротации кадров, поскольку возникла ситуация требующая замену специалистов одного отдела на специалистов другого. Проблема данного сектора затрудняет работу предприятия в целом.

Штат ЗАО «Собол» составляют работники разных национальностей (в ходе исследования насчитано около 12 национальностей), различным социальным статусом и т. п.

Должностной и профессиональный состав кадров ЗАО «Собол» определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат ЗАО «Собол» укомплектован полностью.

Следует также отметить снижение процентного состава руководящих работников предприятия (на 01.01.06 г. 5% общего числа). С одной стороны, данная тенденция определенным образом сокращает материальные затраты (высокий уровень зарплаты руководителей) предприятия. С другой стороны - снижает: эффективность контроля за работой организации, затрудняет координацию работы подразделений.

Анализ показал отсутствие разработанных должностных инструкций для некоторых категорий персонала. Поэтому руководству ЗАО «Собол» необходимо разработать должностные инструкции, что позволит более четко определить круг их обязанностей.

В ЗАО «Собол» числится только один специалист по работе с кадрами - инспектор отдела кадров. Необходимо отметить, что имея штат в 335 человек, инспектор отдела кадров не в состоянии эффективно выполнять свои функции.

Помимо вышеперечисленного необходимо отметить что на предприятии отсутствует научный подход к организации труда, что значительно снижает производительность и результативность труда.

В ЗАО «Собол» сложились следующие предпосылки необходимости создания отдела маркетинга:

-возникновение и успешное функционирование на рынке фирм-конкурентов,

-стремление ЗАО «Собол» к расширению рынков сбыта продукции и увеличению прибылей,

-превышение предложения над спросом, то есть недостаточно насыщенный покупателями имеющийся рынок сбыта и т. д.

Итак, в ЗАО «Собол», имеющем централизованную структуру управления, целесообразно создавать не целый аппарат маркетинговой службы, а маркетинговый отдел, который можно было бы объединить в единый отдел конъюнктуры рынка, спроса, рекламы и сбыта продукции. Иными словами создать отдел, который бы координировал все аспекты производственно-сбытовой деятельности по каждому продукту или группам продуктов. В таблице 2 3.1. представлены основные функции и задачи отдела маркетинга.

Таблица 2.3.1. Функции и задачи отдела маркетинга

Структура и численность отдела маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода предприятия, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить.

Учитывая вышеизложенное, для ЗАО «Собол» предлагается следующая организационная структура отдела маркетинговой деятельности.

Рис. 2.3.2 Организационная структура отдела маркетинговой деятельности

Цель отдела маркетинга - обеспечение рентабельности всей производственно-финансовой деятельности, получение высоких коммерческих результатов, определенной прибыли в заданных границах времени в пределах имеющихся средств и производственных возможностей, завоевание запланированной доли рынка за счет достижения устойчивых связей с определенными сегментами рынка, расширение операций и т. д.

Исходя из вышеизложенного, состав и структура персонала маркетингового отдела должны выглядеть следующим образом:

А. структура кадров:

Специалист - 2 человека,

Руководитель - 1 человек.

Б. Распределение специалистов по категориям:

Специалист 1 категории - 1 человек,

Специалист 2 категории - 1 человек.

В. уровень образования:

Высшее образование по данной специальности - 3 человека.

Г. возрастная структура:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории, начальник отдела - до 40 лет.

Д. распределение по полу:

Специалист 1 категории - женщина, специалист 2 категории - мужчина, начальник отдела - мужчина.

Е. стаж работы:

Специалист 1 категории, специалист 2 категории - не менее трех лет по данной специальности, начальник отдела - не менее трех лет стажа руководящей работы на аналогичных предприятиях.

В итоге для создания отдела маркетинга нужны специалисты с высшим образованием до 40 лет, опытом работы в данной должности не менее трех лет. Такие требования вполне объяснимы. В настоящее время ЗАО «Собол» не может позволить себе финансовых затрат на обучение персонала, а также ЗАО «Собол» ограничены временем следовательно на момент создания отдела необходимы высококвалифицированные молодые специалисты.

То, что отдел должен возглавлять мужчина обусловлено спецификой деятельности ЗАО «Собол». С точки зрения создания имиджа отдела - женщина, проводящая исследование на рынке алкогольной продукции явление нежелательное. В качестве специалистов наилучшим будет равномерное сочетание мужского и женского труда.

Список литературы

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1995. - 704 с.

Телор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М., 1992 г.

Попов С.А. Стратегическое Управление. Москва: Инфра - М., 2003, с. 63.

Системное управление организацией. Пер. С англ. Под ред. С.П.Никанорова, С.А.Батасова. М., «Советское радио», 1972, стр. 456.

Менеджмент организации: Учебное пособие/ Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акберин Р.З. и др. - М.: Инфра-М. 1997. - 432 с.

Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М.Максимцов, А.В.Игнатьева, М.А.Комаров и др.; Под ред. М.М.Максимцова, А.В.Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 343 с.

Липсиц И.В. Экономика (книга 1) - М.: Издательство «Вита-Пресс», 2003. - 304 с.