Пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1 Система управления человеческими ресурсами

1.1 Понятие системы управления человеческими ресурсами

1.2 Цель и функции управления человеческими ресурсами

1.3 Этапы управления человеческими ресурсами

Глава 2 Совершенствование системы управления человеческими ресурсами

2.1 Совершенствование системы адаптации новых сотрудников

2.2 Совершенствование системы управления на основе мотивации

2.3 Теории управления персоналом

Заключение

Библиографический список

ВВЕДЕНИЕ

Характерной чертой развития современного управления является признание возрастающей роли человека в производственной системе. В условиях ускорения технологических нововведений, обострения конкуренции, глобализации экономики именно знания, квалификация, творческие и предпринимательские способности работников рассматриваются как основной ресурс повышения эффективности и конкурентных преимуществ стратегического развития деловых организаций.

Происходящие сегодня в развитых странах и российском обществе социально - экономические процессы обусловливают необходимость переосмысления традиционных методологических подходов к системе управления в сфере труда, научного обоснования новой управленческой концепции кадрового менеджмента для полной реализации трудового и творческого потенциала организации.

Актуальность данной темы в том, что профессионализация управления человеческими ресурсами, повышение роли и статуса служб по управлению человеческими ресурсами определяют успех деятельности организации.

В работах советских и российских ученых используются различные категории: «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал», «кадры», «персонал», содержание и значение которых не адаптировано к рыночной экономике и не учитывает современных тенденций развития науки и практики управления.

Цель курсовой работы: раскрыть пути совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

Объектом курсовой работы являются: особенности системы управления человеческими ресурсами в различных моделях и концепциях управления.

Предметом является анализ возможных методов и направлений совершенствования системы управления человеческими ресурсами.

Задачи курсовой работы:

- дать общую характеристику и анализ процесса управления человеческими ресурсами;

- изучить и проанализировать исходные данные;

- разработать пути по совершенствованию управления человеческими ресурсами.

Главная отличительная особенность человеческих ресурсов состоит в их личностной специфике. В отличие от машин и сырья люди наделены интеллектом, и их участие в производственном процессе носит осмысленный характер.

Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Именно поэтому в человеческих ресурсах скрыты наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования организации.

В современных условиях научно - технического прогресса возможен «моральный износ» человеческих ресурсов, но люди постоянно и осознано стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков. Способности, знания, квалификация и профессиональные знания распределены между людьми неравномерно, поэтому требуется постоянное обучение, переподготовку, повышение квалификации.

Управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работников.

Зарубежный опыт за последние 20-30 лет кардинальным образом изменил отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в коммерческом успехе. «Люди - наш самый главный ресурс» - лозунг, который можно встретить чуть ли не в каждой эффективно работающей организации. И это не просто лозунг. Такие фирмы владеют огромным арсеналом инструментов и методов работы с кадрами, проверенным и осмысленным за многие годы.

Эффективное развитие организации в современных условиях обуславливается не только наличием человеческих ресурсов, но и достоверной оценкой их формирования и использования для достижения поставленных целей, т. е соизмерением ресурсов и результатов управления.

Важным условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласование интересов основанных субъектов трудовых отношений на основе конструктивного взаимодействия, партнерства и сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

Совершенствование механизма управления человеческими ресурсами в современных организациях предполагает применение стратегического подхода, основанного на разработке и реализации долговременной программы формирования и развития способностей, потребностей ценностей работников для обеспечения организационных и личных конкурентных преимуществ в рыночной среде.

ГЛАВА 1 СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Понятие системы управления человеческими ресурсами

Система управления персоналом - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов и методов управления персоналом. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании, проведении маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учете и нормирование численности работников. Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника: это наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации и стимулирование трудовой деятельности, профориентация и адаптация, мотивация, управление конфликтами и стрессами, обеспечение безопасности персонала, обучение и повышение квалификации, переподготовка кадров.

Е.В. Касимовский считает, что именно человеческие ресурсы приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом также оценивают результативность труда руководителей и специалистов управления, деятельность подразделений системы управления, экономическую и социальную эффективность совершенствования системы и технологии управления персоналом.

Современное производство все больше требует от работников качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволило упростить труд и удешевить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относят: высокое профессиональное мастерство, способность самостоятельно принимать решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки.

Одной из отличительных черт современного производства является его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм её пользования, степени вовлеченности работника в дела организации. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития.

Кибанов А.Я. считает, что система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления персоналом и социальным развитием коллектива, но большую часть объёма работ по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений. Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации являлся отдел кадров, на котором возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2005.

Сорокин Д.Е. считает, что управление человеческими ресурсами в организации можно представить как сложную систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых подсистем формирования, использования и развития человеческих ресурсов, где в качестве системообразующего фактора выступает компетентность как совокупность знаний, квалификации и опыта работы.

Управление персоналом представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческой деятельности (функций управления), реализация которых обеспечивает достижение поставленной цели.

Э.М. Коротков считает, что для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов, ценностей.

Система управления персоналом, представляет собой совокупность организационно обособленных звеньев по критерию специализации функций, во многом определяется стратегией развития организации, характером решаемых задач. Управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятия, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.

1.2 Цель и функции управления человеческими ресурсами

Из теории управления известно, что любая организация представляет собой совокупность социальной и экономических подсистем, опосредованных внешней средой и направленных на достижение поставленных целей. В.Г. Афанасьев: «Система - это совокупность объектов, взаимодействие которых обуславливает наличие качеств, не свойственных образующим её частям, компонентам ».

Целью системы управления формированием человеческих ресурсов является своевременное обеспечение стратегических планов организации качественными человеческими ресурсами.

Н.А. Горелова считает, что система использования человеческих ресурсов представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих и предпринимательских способностей работников для достижения поставленных целей организации. Её задачами являются: совершенствование организации и содержания труда работников, повышение качества их трудовой жизни, внедрение гибких систем оплаты труда, реализация социальных программ, стимулирование трудовой деятельности. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 511 с.

Успех реализации стратегии управления человеческими ресурсами в организации зависит от следующих условий:

- четкости и реальности поставленных целей, основанных на миссии и корпоративных задачах организации;

- объективности и комплексности диагностики внутреннего и внешнего воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организации в целом;

- конкретности и последовательности организационных планов, обеспеченности их всеми видами ресурсов;

- вовлеченности и участия работников в разработку и выполнение стратегических планов;

- качества контроля реализации стратегического плана и оценки его социально - экономической эффективности.

Основная цель системы управления персоналом - обеспечить качественное и рациональное формирование, освоение и развитие человеческих ресурсов для достижения экономической эффективности организации и удовлетворения личных потребностей работников.

В основе формирования системы управления персоналом лежит интеграция и дифференциация функций управления. Главную интеграционную нагрузку выполняют основные управленческие функции, которые объединяют людей в систему совместного труда, обеспечивая согласованность, заинтересованность, целенаправленность, организованность их совместной деятельности.

К специфическим функциям управления персоналом можно отнести:

- прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребностей в персонале;

- анализ количественного и качественного состава персонала по профессионально - квалификационной и социально - демократическим структурам;

- подбор и профотбор работников;

- наем и расстановка сотрудников;

- профессиональная и социально - психологическая адаптация новых работников;

- анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда;

- оценка результативности труда и проведение аттестации работников;

- формирование кадрового резерва и работа с ним;

- корпоративное развитие человеческих ресурсов;

- регулирование трудовых отношений;

- диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров;

- планирование карьеры и профессиональное продвижение сотрудником;

- разработка и реализация социальных программ;

- содействие улучшению психологического климата в коллективе и управление организационной культурой;

- организация оплаты и стимулирования труда;

- контроль эффективности управления персоналом;

- информационно - документационное обеспечение управления персоналом;

- управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему.

1.3 Этапы управления человеческими ресурсами

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Базарова Т.Ю., Б.Л. Ерёмина. Управление персоналом: Учебник для вузов - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

- оценка наличных ресурсов.

- оценка будущих потребностей.

- разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор персонала.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2006.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Подготовка кадров.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

- руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

- если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

- учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Подготовка руководящих кадров.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд. - во Воронежского гос. ун - та, 2006.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе (широко применяется в японском менеджменте). Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни.

Одна из последних, важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада, и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

- работа должна быть интересной.

- рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

- рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

- надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

- рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

- должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

- должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации. Волгин А.П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2005.

Из выше сказанного можно сделать выводы, что управление персоналом является сложной целостной системой, в которой каждая составляющая подсистема в отдельности не обеспечит эффективности её функционирования в целом. Важно отметить, что условием эффективного функционирования механизма управления человеческими ресурсами является согласованность интересов основных субъектов трудовых отношений, сотрудничества, развития демократизации и самоуправления на уровне организации.

ГЛАВА 2 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

2.1 Совершенствование системы адаптации новых сотрудников

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных и бытовых условий труда и отдыха. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.

После отбора кандидатов на имеющуюся вакансию отобранный нами специалист является на работу, поэтому важно так ввести его в курс дел, представить коллективу, создать вокруг него доброжелательную ауру, привести в порядок его рабочее место, чтобы он почувствовал заинтересованность фирмы в своем присутствии.

Руководитель обязан встретить сотрудника лично, поприветствовать его, проводить до рабочего места. При этом желательно провести ознакомительную экскурсию, познакомить нового сотрудника с помещениями офиса, представить руководящий состав, вести себя так, чтобы сотрудник почувствовал, что все вокруг знакомо и окружающие рады ему и ждали его. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес - школа Интел - Синтез», 2006.

На рабочем месте нового сотрудника должно находиться описание его служебных обязанностей, включающее:

- фронт работы (служебные обязанности), степень ответственности;

- параметры качества выполняемых работ;

- степень отчетности перед руководителем и сроки (ежедневно, раз в неделю, по окончании цикла, объекта работ.);

- порядок приема отчетности у подчиненных;

- распорядок дня (если он строго обязателен);

- схема дисциплинарных наказаний за нарушение трудовой дисциплины и технологии трудового процесса;

- материальное поощрение.

Очень важным в процессе адаптации является первый день работы. Поэтому необходимо четко организовать этот день, чтобы новой сотрудник осознал свое место в иерархии организационных и профессиональных отношений. В ходе беседы важно снять излишнее напряжение у работника, раскрепостить его, дать понять его ценность и значимость для эффективной работы предприятия. Желательно в течение нескольких дней уделять особое внимание новичку, быть готовым всегда оказать помощь, дать совет, если работник нуждается в этом или обстоятельства требуют этого.

Руководитель также доводит до его сведения основные правила и требования к работе, к которым относятся: правила, присущие только данному виду работы или данному подразделению; характер отношений с работниками, не принадлежащими к данному подразделению. Также особенности социально-психологического климата трудовой группы, нормы поведения; методы контроля и оценки исполнения работы; методы контроля за нарушениями и т. д.; правила использования оборудования; правила техники безопасности; обязанности руководства по отношению к работнику (поощрения за добросовестный труд, материальная помощь); особенности коммуникаций предприятия.

Для быстрейшей адаптации новичка в коллективе необходимо создать эффективную ориентационную программу, позволяющую снимать ненужные вопросы, начать творчески производительную работу. Подобная программа должна:

1) информировать новичка о месте и роли вашей организации в нишах рынка, её приоритетах, потенциале, о том, чего организация ожидает от прихода новых сотрудников;

2) подробно ознакомить с работой и функциями, возлагаемыми на новичка, познакомить с коллегами, занимающимися схожей работой;

3) рассказать о тех, к кому новички должны (могут) обращаться при возникновении проблем.

Также необходимо подчеркнуть профессиональные основные качества - рабочую этику, правильную методологию общения, умения одеваться и преподносить себя в бизнесе, неприятия опозданий или отсутствия на рабочем месте, соблюдение формы одежды, техники безопасности, не использование алкоголя на работе.

Поводя итоги можно сделать выводы, что проблеме адаптации уделяется недостаточное внимание. Главной задачей адаптации является - сделать процесс адаптации как можно более коротким и безболезненным. Для того чтобы новый сотрудник как можно быстрее освоился и приступил к должностным обязанностям. Для этого необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно проводить вместе с ним оценку эффективности деятельности организации и особенностей взаимодействия с коллегами.

2.2 Совершенствование системы управления на основе мотивации

Управление на основе мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Управление на основе мотивации главный резерв интенсификации производства, средства решения масштабных задач социально - экономического развития общества. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 447 с. (высшее образование).

Мотивация - это процесс побуждения человека к удовлетворению его личных потребностей, создание внутренних и внешних побуждений к действиям.

Б.Г. Афанасьев, А.Г. Вельш, А.Н. Леонтьев, В.С. Мерлин выделили ряд функций мотивации:

- ориентирующая функция, направляющая поведение сотрудника в альтернативных ситуациях по одному конкретному направлению;

- смыслообразующая функция, определяющая конкретную субъективную значимость поведения индивида с учетом его личного смысла;

- опосредствующая функция, стимулирующая влияние мотива на поведение конкретной личности с учетом её общей направленности и приоритетных способностей;

- ограничивающая функция, обеспечивающая формирование ситуационного поведения личности с учетом её притязаний и психофизиологических возможностей;

- мобилизующая функция, изыскивающая дополнительные, резервные ресурсы человеческого организма для реализации наиболее значимых для личности целей;

- оправдательная функция, мотив обуславливает не только личностный смысл поступка индивида, но и его отношение к должному, т.е нормируемому извне образу, эталону поведения, внешней, социальной и нравственной норме.

А.Г. Вельшем выделены три уровня функционирования мотивационной сферы личности в зависимости от степени обобщения и создания индивидом своих побуждений: ситуационного мотива, обобщенного мотива, общей жизненной стратегии поведения.

Различают следующие виды мотивирования:

- социально-психологическое, когда нормы, ценности, образы поведения, система коммуникаций социальных групп и отдельного человека проходят через его социальные роли;

- социально-экономическое, когда на первом месте стоят отношения собственности, принципы оплаты труда и формирование доходов, критерии подбора, ротации и выдвижения кадров, оценки деятельности людей и отдельных организаций, система управления и возможности самоуправления.

Мотивация выполняет роль двигателя между работниками и организацией, в которую они включены, с учетом механизма культуры их деятельности (системы норм, ценностей, образов поведения, социального опыта, накопленного в прошлом и используемого в современной жизни).

Управление на основе мотивации может быть успешным, если оно учитывает актуальные текущие и долговременные стратегические цели и задачи организации и общества, всю совокупность связей индивида со своей средой, если оно дифференцированно с учетом работников, а участвующие в нем субъекты обладают необходимыми знаниями и навыками. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. - М.: Дело, 2006.

Коротков Э.В. определяет мотивационный менеджмент как тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения над администрированием и жестким контролем, то есть создание условий заинтересованности в конечных результатах. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006.

Мотивация представляет собой мотивационный комплекс, т. е определенное единство связанных между собой стимулов и мотивов, включающих:

- наличие нескольких одновременно активизирующих труд мотивов;

- наличие нескольких стимулов, относящихся к различным ресурсам, имеющимся в пользовании;

- наличие последовательной, причинно-следственной связи между мотивами как результат воздействия стимулов;

- устойчивость мотивационных комплексов;

- способность их модернизации на основе смены приоритетов стимулов и мотивов;

- способность к автономному снятию противоречий между мотивами, а также между ними и стимулами.

Стратегию мотивирующих воздействий на работников той или иной организации следует создавать адекватно существующей иерархической структуре мотивационной сферы личности и её субординационным связям: тогда текущей задаче решения конкретной проблемы должен соответствовать определенный ситуационный мотив поведения работников. Задаче использования эффективного использования определенного работника в конкретной должности - обобщенный мотив, а задаче перспектив использования данного работника - его долговременная жизненная стратегия, жизненный план. Поршнева А.Г., М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник - М.: ИДФБК - ПРЕСС, 2006. - 528 с.

Мотивационные модели управления:

- рациональная мотивационная модель, в основе которой лежит использование материальных стимулов для награждения или взыскания по результатам работы;

- мотивационная модель самореализации, суть которой состоит в активизации внутренних мотивов человека: возможности самовыражения, творчества в труде, признания заслуг, расширения самостоятельности и ответственности, перспективах карьеры и профессионального роста;

- мотивационная модель сопричастности (соучастия) путем сотрудничества, партнерства, участия в управлении, собственности, делегировании полномочий.

2.3 Теории управления персоналом

Ч. Бернард, С. Саймонсон теория «удовлетворения - вклада» утверждают, что единственным стимулом участия человека в деятельности организации является размер вознаграждения, которое он рассчитывает получить за свой вклад в неё, поэтому эффективность его деятельности определяется тем, насколько выгодным ему представляется соотношение его вклада и вознаграждения.

Теория « ожидаемой отдачи» Л. Лаулера, суть которой в том, что в сознании человека любое поведение связанно с наградой и наказанием. Работник всегда ожидает, что если он ведет себя определенным образом, то и получит конкретное вознаграждение. Человек приходит в организацию с четкими намерениями и требованиями, к фирме, так и отдаче, и вознаграждения, которое он хочет здесь получить. У него существует некоторое представление о том, как организация будет вести себя по отношению к нему, «чего следует от неё ожидать». Большая часть наблюдаемого поведения человека в организации является результатом сознательных решений об объеме усилий, который имеет смысл прилагать к своей работе и который принимается на основе расчета сравнения своего вклада с отдачей организации и стремления получить ожидаемою отдачу. Трудовые ресурсы: формирование и использование / Под ред. Е.В. Касимовского. М.: Экономика, 2007.

Ч. Бернард создал теорию «обменной» мотивации. Он включал в число реальных побуждений не только деньги, вещи и материальные условия, но и «нематериальные» условия, важны не только для достижения престижа и власти, а также духовного побуждения. Представители теории обмена знают, что именно дает организация за каждый вклад индивида: деньги - за время работы; социальное признание за работу и лояльность организации; возможность творческого и свободного труда - за высокую продуктивность и качество, творческие усилия для достижения целей организации. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.

Дж. Хоманс создал теорию «социального взаимодействия» утверждающая, что взаимная полезность людей, обмен вознаграждениями являются источниками социальной солидарности, возникновения, сохранения нормативного порядка в обществе с проявлением следующих основных правил:

- чем сильнее текущая ситуация похожа на прошлую стимулирующую ситуацию, в которой поведение сотрудника было вознаграждено, тем больше вероятность того, что он в ней будет вести себя аналогично прошлой;

- чем чаще поведение одного сотрудника вознаграждает поведение другого сотрудника, тем интенсивнее этот другой будет таким образом вести себя;

- чем ценнее для одного сотрудника поведение, которым его вознаграждает другой сотрудник, тем чаще первый будет осуществлять это поведение;

- чем чаще в недавнем прошлом сотрудник испытал вознаграждающие действия другого сотрудника, тем менее ценным становится каждое такое последующее действие;

- чем чаще в ущерб сотруднику нарушаются правила справедливого распределения, тем более вероятно, что он проявит эмоциональное поведение (гнев);

- добровольная интеракция существует до тех пор, пока партнеры считают, что их вклад в неё меньше, чем получаемое в её процессе вознаграждение.

Теория нормативного порядка Т. Парсонс, использующая понятие «взаимное вознаграждение». Оно выступает условием стабильности социальной системы. При этом вознаграждение не «польза», а следование сотрудника норме, его комфортность при действии следующих правил:

- следование норме обычно вознаграждается;

- чем больше поведение соответствует норме, тем больше оно вознаграждается другими;

- уровень вознаграждения не влияет на стабильность социальной системы до тех пор, пока участники или партнеры принимают следующие нормы;

- принятие существующих норм приводит к взаимодополнению прав и обязанностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Система управления персоналом сформировалась в рамках технократического менеджмента, который характеризовался введением рациональных процедур управления, усилением внешнего контроля, централизацией власти у руководителя. Работники согласно теории Ф. Тейлора - это лишь средство достижения организационных целей, такое же, как машины, оборудование, сырьё. Вместо человека как личности рассматривается его функция - труд, измеряемый через затраты рабочего времени.

Внедрение новой техники и технологии потребовало перестройки организации и управления трудом:

- усложняется механизм трудовой мотивации с переориентацией его на творчество;

- повышения квалификации;

- создается система непрерывного, профессионального образования;

- развивается социальное партнерство;

- повышается роль организационной культуры.

В ближайшее время процветать будут те организации, которые поняли, как достичь заинтересованности и обязательности своих сотрудников на всех уровнях и как постоянно развивать у них способности самообучаться. Желание учиться быстрее, чем конкуренты, - единственное достойное поддержки конкурентное преимущество. Важно подчеркнуть, что изменения и обучение должны начинаться с высшего руководства и менеджмента.

Подводя итоги можно сделать выводы, что условиями успешного управления человеческими ресурсами является:

- четкость, достижимость поставленных целей;

-глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом;

- ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов;

- соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе;

- высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

- внедрение и использование современных средств труда и технологии;

- делегирование полномочий, создание гибких условий труда.

В условиях рынка особенно важно управление человеческими ресурсами и их активной деятельностью. Сегодня рост интеллектуального капитала организаций, предприятий и фирм рассматривается как главный фактор эффективности, повышения значения и роли персонала в достижении корпоративных стратегических целей, создания новых организационных структур и систем управления, формирование инновационной и технологической культуры. К персоналу предъявляются новые требования такие как: высокая адаптация к внешним и внутренним изменениям, стратегическое видение проблем и целей, лидерство, творчество, новаторство, постоянное саморазвитие и совершенствование личности.

Управление человеческими ресурсами - неотъемлемая составная часть управления социально-экономическими процессами, протекающими в организации. Управление человеческими ресурсами требует высоких профессионально-личностных качеств менеджеров, которые могут быть сформированы в ходе соответствующей подготовки.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: Учеб. пособие для студентов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 192 с.

2. Базарова Т.Ю., Б.Л. Ерёмина. Управление персоналом: Учебник для вузов - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.

3. Волгин А.П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2005.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4 - е изд., перераб. и доп. М.: Экономист. 2006.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005. - 511 с.

6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 2006.

7. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и наем. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд. - во Воронежского гос. ун - та, 2006.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экзамен, 2005.

9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 447 с. (высшее образование).

10. Макарова И.К. управление персоналом: Учебник. - М.: Юриспруденция, 2005 - 304 с.

11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА - М, 2006.

12. Моргунов В.В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М.: Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2006.

13. Поршнева А.Г., М.Л. Разу, А.В. Тихомирова. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник - м.: ИДФБК - ПРЕСС, 2006. - 528 с.

14. Питер Э.Л. Менеджмент - искусство управлять. - М.: ИНФРА - М., 2005.

15. Скрипник К.Д.Управленческая деятельность: структура, функции, навыки персонала. - М.: Приор, 2007.

16. Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М.: АО «Бизнес - школа Интел - Синтез», 2006.

17. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала организации. - М.: Дело, 2006.

18. Трудовые ресурсы: формирование и использование / Под ред. Е.В. Касимовского. М.: Экономика, 2007.

19. Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2006.