Процессуальные теории мотивации

Оглавление

Введение

1. Процессуальные теории мотивации

2. Теория ожиданий

3. Теория справедливости

4. Модель портера - Лоулера

Заключение

Список литературы

Задание 1.1

Задание 1.2

Задание 2.1

Задание 2.3

Задание 3.2

Задание 3.3

Задание 4.2

Задание 5.2

Задание 5.3

Задание 6.1

Задание 6.2

Задание 6.3

Задание 6.4

Задание 6.5

Задание 6.6

Задание 6.7

Задание 6.8

Задание 6.9

Задание 6.10

Задание 6.11

Введение

Основной задачей руководителя после постановки цели и предмета работы является организовать рабочий процесс, в частности заставить сотрудников работать. Для этого необходимо кок-то мотивировать его, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

Мотивация -- это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Это определенный внешний фактор, влияющий на человека и его внутреннее состояние, который увеличивает желание человека работать.

Основные задачи мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. Для решения этих задач необходим анализ:

· процесса мотивации в организациях;

· индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

· изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной.

В данной контрольной работе мы рассмотрим процессуальную теорию мотивации.

1. Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации персонала основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

2. Теория ожиданий

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты;

Результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (З-Р) -- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов -- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.



Рис. 1. Модель мотивации по Вруму.

В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 1).

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов Имеются ввиду авторы книги «Основы менеджмента». Москва: Издательство Дело, 1997. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури.. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:

«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами Бихевиоримзм (от англ. behaviour -- «поведение») -- направление в психологии и других научных дисциплинах (например, социологии и политологии), в центре изучения которого находится поведение. Программу этого направления провозгласил в 1913 году американский исследователь Джон Уотсон, хотя схожие идеи формулировались и ранее., а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».

Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.

В примере 1. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.

Как создать подходящий климат для мотивации

Фирма «Райдер Систем», расположенная в Майями, подготовила документ о том, как сохранить необходимый моральный климат среди своих служащих. Реализация этого документа делает фирму, по мнению Дебби Л. Ристон, руководителя отдела кадров, одной из наиболее передовых компаний региона в деле организации взаимоотношений персонала.

«Основа подхода фирмы к работе с сотрудниками состояла в том, чтобы внушить им, что их работа -- трудна и интересна. Они должны чувствовать, что вносят свой уникальный вклад в общее дело и успехи, а фирма в свою очередь отмечает и вознаграждает их за это», -- сказала Ристон. Эта фирма владеет сетью компаний, предоставляющих услуги по перевозке грузов по автомагистралям, оптовой торговле и другим деловым услугам, в т.ч. фирмой «Райдер Траке». Фирма «Райдер Систем» оплачивает работу 20 тыс. сотрудников в США и Канаде также или даже выше, чем другие более крупные компании. Это удерживает сотрудников. Вознаграждение за достигнутые результаты при этом выражается в форме предоставления возможности развития деловых и профессиональных способностей персонала, хотя иногда это связано с переходом в другие отделы. Согласно объяснениям Ристон, «если кто-то успешно продвигается по служебной лестнице, но в его отделе соответствующих вакансий нет, мы даем такому сотруднику возможность горизонтального перемещения, т.е. перехода с повышением в другой отдел».

Фирма «Райдер» предлагает также своим сотрудникам специальный план покупки акций фирмы на льготных условиях. Те, кто хочет повысить свой деловой и профессиональный уровень, могут воспользоваться услугами консультантов и преподавателей.

Фирма в свою очередь считает, что у ее сотрудников должна быть своя жизнь за стенами офисов. Рекреационный комитет организует разнообразные мероприятия для сотрудников и членов их семей, включая поездки в «Диснейленд» и «Морской мир», различные развлекательные и познавательные программы.

По мнению Ристон, «потребовалось много времени, чтобы выработать эти принципы и прийти к их пониманию. Представляется однако, что этика отношений руководства с подчиненными имеет критически важное значение. Создание подходящего для мотивации климата зависит от менеджера. При этом важно иметь в виду, что человек постоянно растет как личность».

Специальная группа сотрудников фирмы «Райдер» разработала следующие принципы отношений руководства с персоналом:

«Мы будем изо всех сил стремиться:

- обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;

- устанавливать четкие цели и задачи, а также справедливые нормы выработки;

- давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности фирмы на основе регулярной обратной связи;

- давать возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

- предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обусловливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;

- компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки их вклада я результаты, достигнутые фирмой, посредством повышения заработной платы и премий по результатам года;

- давать сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности и честности;

- признавать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов».

Источник: Elizabeth Roberts, «Corporations Cut Turnover with Better Styles, Benefits», Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, December 5,1983, pp. 8,9.

3. Теория справедливости

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить больше. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то (как это следует из теории ожидания) организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе. В примере 2. приведены некоторые сведения о том, как рабочие воспринимают несправедливость при оплате труда.

Различные формы несправедливой оплаты труда в восприятии рабочих

Результаты анализа, опубликованного в журнале «Психология сегодня», свидетельствуют о том, что многие женщины, представители национальных меньшинств и лица с какими-либо физическими и умственными недостатками считают, что с ними обходятся на работе несправедливо. Этот вывод имеет очень большое значение дм менеджеров, которые в соответствии с теорией справедливости должны особым образом мотивировать людей всех этих категорий, составляющих свыше 60% трудоспособного населения США. Около 43% лиц, обследованных в рамках указанного исследования, считают, что за последние пять лет они становились жертвами дискриминации на работе. Ниже приведены основные причины дискриминации и формы, в которых она выражалась.



4. Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели, показанной на рис. 2., фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Рис. 2. Модель Портера-Лоулера.

Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации, давайте последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис. 2. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) -- это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Заключение

1. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое - либо канонизированное учение, объясняющее то, что лежит в основе мотивации человека и чем определена мотивация.

2. Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека.

3. Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия

4. Необходимым и важнейшим условием эффективной работы сотрудника в организации является его мотивация. Мотивация появляется как результат восприятия и оценки своего труда в организации и комплекса мотивирующих воздействий, направленных на него.

Мотивация реализуется через систему потребностей.

5. Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Список используемой литературы

1. Заглада Т.П. Управление персоналом: учебное пособие /Т.П.Заглада. ? Калининград.: Изд?во КГТУ, 2000

2. Управление персоналом организации: Практикум / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие, 2003.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е издание., испр. - Н. Новгород: НИМБ,2003.

5. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. Москва: Издательство Дело, 1997.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие Под ред. П.В.Шеметова. - М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.

7. http://www.vuzlib.net/

8. http://ru.wikipedia.org/

Задание 1.1

Дать краткую сравнительную характеристику российской, немецкой и японской философии управления персоналом.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

Немецкая философия управления персоналом предполагает следующие пункты:

- обязанности исполняются по правилам. Это позволяет обеспечить унифицированность выполняемых задач, их скоординированность, возможность выполнения большого количества;

- четкое рациональное разделение труда, выполнение задач специалистами, что дает возможность осуществлять администрацию на высоком техническом уровне, эффективно, точно и продолжительно;

- иерархичность уровней управления по должностям и выполняемым задачам, разделение полномочий по вертикали, при котором нижестоящий уровень контролируется вышестоящим. Подобная организация способствует образованию единого рабочего порядка и повышению стабильности организации;

- документальное оформление команды, что дает возможность ее передачи безошибочно, просто, без лишних слов и четко;

- осуществление найма на работу и продвижения в должностной иерархии в соответствии с квалификационными требованиями, обеспечение зарплаты и статуса в зависимости от категории, квалификации и стажа. Это обеспечивает работникам защищенность от произвольных снижений ранга и увольнений, что укрепляет в них преданность организации, формирует солидарность и коллективный дух;

- формальная обезличенность исполнения обязанностей с, повышающая производительность за счет устранения личностных и эмоциональных факторов; поддерживающая справедливость отношений между людьми внутри и вне организации, а также предотвращающая конфликты.

Задание 1.2

Тест 1. «Потребность в достижении».

Количество баллов: 15

Вывод: Мой результат 15 баллов, что выше среднего показателя. Это говорит о том, что я человек, склонный к достижениям, касающимся личных благ.

Тест 2. «Выявление стремления к достижению цели».

Количество баллов:

· Стремление к престижу - 9

· Стремление к соперничеству - 4

· Стремление к достижению цели - 7

Вывод: Во мне выражено сильное стремление к престижу и достижению цели, а стремление к соперничеству не высоко.

Задание 2.1

Тест 1. «Какой вы руководитель».

Количество баллов: 11

от 11 до 15 баллов - Вы относитесь к типу "руководителя-орагнизатора", умеете сконцентрировать сои силы на наиболее важных проблемах. К ним причисляете проблемы эффективного подбора и расстановки кадров, проблему разработки согласования оптимального (реально выполняемого) плана, проблему материально-технического снабжения. Ваша сила в том, что Вы никогда не идете на поводу у текущих дел, отделяете главное от второстепенного, умеете, во что бы то ни стало добиться решения принципиальных проблем, не останавливаясь перед конфликтами и взысканиями. Дела в возглавляемом Вами подразделении, как правило, идут успешно. Перепоручая их заместителям, время от времени контролируйте исполнение.

Тест 2. «Способны ли вы решать свои проблемы».

Количество баллов: 7

от 7 до 15 очков - легко миритесь с неприятностями, даже бедами, т.к. способны верно оценить их. Ценно и то, что Вы не склонны жалеть себя. Ваше душевное равновесие достойно восхищения.

Тест 3. «Любят ли вас люди».

Количество баллов: 70 (удовлетворительно)

Тест 4. «Способность идти на риск».

Количество баллов: 16

Вывод: мне кажется, моя склонность к риску не очень сильна. Я могу трезво просчитать его степень и в зависимости от просчета пойти или не пойти на риск.

Задание 2.3

Продумайте и сформулируйте систему тех качеств, которыми должен обладать современный менеджер. Запишите, какими еще достоинствами обязан располагать российский менеджер, действующий на нашем рынке.

физические качества: здоровье; энергичность

личностные качества: Умение управлять своими эмоциями; самостоятельность; чувство личной ответственности; справедливость; умение выйти из сложной ситуации; задатки лидера; тактичность

интеллектуальные качества: ум, умение принять нужное решение, умение анализировать

способности: умение организовать людей; умение выступать

Российский менеджер, действующий на нашем рынке должен объединять все перечисленные выше качества, а так же должен уметь работать в среде риска так же эффективно, как и в стандартной среде. Он должен иметь железную хватку и обладать способностью «договориться» с вышестоящим начальством, а так же с людьми, оказывающими влияние на его работу. Так же он должен четко знать свои цели и избегать проволочек и бумажной волокиты, которая тормозит рабочий процесс.

Задание 3.2

Попросите трех работников одной или нескольких организаций ответить на 3 вопроса:

· Имеет ли значение функция управления персоналом в организациях, где они работают?

· Как влияет они на других людей, когда надо, чтобы те сделали что-либо по работе?

Составьте структуру управления персоналом и коротко опишите ее.

При опросе 3-х работников все три человека сказали, что функция управления персоналом в их организации имеет большое значение.

Если организации необходимо, чтобы работники сделали что-либо по работе, они назначают определенные сроки, в которые нужно выполнить работу и соответствующую премию в случае выполнения задачи в срок.

Структура управления персоналом включает:

- подсистему общего и линейного руководства;

- подсистему планирования и маркетинга персонала;

- подсистему найма и учета персонала;

- подсистему трудовых отношений;

- подсистему условий труда;

- подсистему развития персонала;

- подсистему мотивации поведения персонала;

- подсистему социального развития;

- подсистему развития организационных структур управления;

- подсистему правового обеспечения;

- подсистему информационного обеспечения.

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Задание 3.3

Разработать должностную инструкцию на должность, которую вы занимаете

УТВЕРЖДАЮ Руководитель "ИП Хусаинов" _____________ Боровая А. А. "____"_____________ _____ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ кассира предприятия торговли

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность кассира "ИП Хусаинов" (далее - "организация").

1.2. Кассир назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя организации.

1.3. Кассир подчиняется непосредственно старшему кассиру.

1.4. На должность кассира назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование, при наличии опыта работы кассиром не менее 1 (одного) года.

1.5. Кассир должен в совершенстве владеть всеми приемами работы на различных типах контрольно-кассовых машин, используемых в организации.

1.6. Кассир должен знать:

- постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли и ведения кассовых операций;

- формы кассовых банковских документов;

- правила приема, выдачи, учета и хранения денежных средств и ценных бумаг;

- порядок оформления приходных и расходных документов;

- лимиты остатков кассовой наличности, установленной для организации, правила обеспечения их сохранности;

- правила ведения кассовой книги, составления кассовой отчетности;

- правила и методы организации обслуживания покупателей;

- правила эксплуатации контрольно-кассовых машин и вычислительной техники;

- законодательство о труде;

- Правила внутреннего трудового распорядка;

- правила и нормы охраны труда;

- правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.

1.7. Кассир должен обладать коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен на выполнение своих функциональных обязанностей, в совершенстве владеть приемами работы на контрольно-кассовой машине.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Кассир:

2.1.1. Осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от покупателей денежных сумм в соответствии с руководством по эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин.

2.1.2. Определяет для каждого покупателя общую сумму покупки по показанию индикатора контрольно-кассовой машины или с помощью счетного устройства и сообщает ее покупателю.

2.1.3. Получает от покупателя денежные средства за приобретаемые товары согласно сумме, называемой покупателем или указанной в ценниках, с соблюдением следующего порядка:

а) четко называет сумму полученных денег и кладет полученные от покупателя деньги на виду у покупателя отдельно от любых (иных) денег;

б) пробивает на контрольно-кассовой машине чек;

в) называет сумму причитающейся покупателю сдачи, убирает полученные от покупателя деньги в кассу и выдает покупателю сдачу вместе с чеком (бумажные купюры и разменная монета выдаются кассиром одновременно).

2.1.4. В конце смены (при необходимости и в прочих случаях) снимает кассу, сдает полученные от покупателей деньги старшему кассиру.

2.1.5. Бережно обращается с деньгами (не загрязняет их и не производит каких-либо надписей на бумажных купюрах).

2.1.6. Выдает деньги по возвращаемым покупателями чекам только при наличии на возвращаемом чеке подписи руководителя организации или заместителя руководителя организации. Возврат денег производится только по чеку, выданному в данной кассе.

2.1.7. Обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в рабочее время на своем рабочем месте. Кассир может покидать свое рабочее место только с согласия старшего кассира.

2.1.8. Осуществляет четкое и вежливое обслуживание покупателей, создает для них комфортные условия, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей.

2.1.9. Обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей.

2.1.10. Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

2.1.11. Информирует руководство об имеющихся недостатках в обслуживании покупателей, принимаемых мерах по их ликвидации.

2.1.12. Поддерживает на рабочем месте атмосферу доброжелательности, подает личный пример в обслуживании покупателей. Кассир должен быть терпеливым, внимательным, вежливым при работе с клиентами.

2.1.13. Обеспечивает чистоту и порядок на рабочем месте.

2.1.14. Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.

2.1.15. Исполняет указания руководства организации.

2.1.16. Находится на рабочем месте в форменной рабочей одежде, имеет опрятный внешний вид.

3. ПРАВА

3.1. Кассир имеет право:

3.1.1. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей.

3.1.2. Повышать свою квалификацию.

3.1.3. Знакомиться с проектами решений руководства организации, касающимися его деятельности.

3.1.4. Представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по вопросам своей деятельности.

3.1.5. Получать от работников организации информацию, необходимую для осуществления своей деятельности.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

4.1. Кассир несет ответственность:

4.1.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в соответствии с действующим трудовым законодательством.

4.1.2. За правонарушения, совершенные в период осуществления своей деятельности, - в соответствии с действующим гражданским, административным и уголовным законодательством.

4.1.3. За причинение материального ущерба - в соответствии с действующим законодательством.

4.1.4. За нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в организации.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы кассира определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в организации.

Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с

(наименование, номер и дата документа)

СОГЛАСОВАНО:

Юрисконсульт____________ ___________________ (подпись) (Ф.И.О.)

"___"__________ ___ г.

С инструкцией ознакомлен:_____________ Шибут Г. А.

(подпись) (Ф.И.О.)

Задание 4.2

	1 вариант	2 вариант	3 вариант
Календарный фонд времени, дн. Количество выходных и праздничных дней Планируемые невыходы, всего дн. Явочная численность, чел.	365 25 41 425	365 25 30 350	365 25 24 270

· Достаточно осторожна

· Слегка импульсивна

· Не всегда решительна

· Мечтательна

· Настойчива

· Всегда самостоятельна

· Независима от внешних обстоятельств

· Целеустремленна

· Имею стремление к прогнозированию будущего

Тест 2. «Мотивация к успеху».

Количество баллов: 14

Вывод: у меня не слишком выражена мотивация на достижение успеха.

Тест 3. «Мотивация успеха и боязнь неудачи».

Количество баллов: 18

Вывод: диагностируется мотивация на успех (надежда на успех).

Задание 5.2

Определить коэффициент текучести на предприятии, если число уволенных по собственному желанию: 1 вариант - 3 чел., 2 вариант - 5 человек, 3 вариант - 2 чел. Число уволенных за нарушение дисциплины: 1 вариант - 1 чел., 2 вариант - 0 чел., 3 вариант - 0 чел.; уволенных по иным причинам: 1 вариант - 0 чел., 2 вариант - 2 чел., 3 вариант - 4 чел. Общая численность работающих - 36 чел., 40 чел., 15 чел.

Решение:

КОЭФФИЦИЕНТ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ (Кт) - отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Кт1 = (3+1+0)/36 = 0,111

Кт2 = (5+0+2)/40 = 0,175

Кт3 = (2+0+4)/15 = 0,4

Задание 5.3

Определить потребность в рабочей силе по норме выработки, если планируется выпустить в месяц: 1 вариант - 1000 шт. изделий; 2 вариант - 2500 шт.; 3 вариант - 870 шт. Норма выработки 1 рабочего в единицу времени (в день): 1 вариант - 3 шт., 2 вариант - 4,0 шт., 3 вариант - 2 шт. Фонд времени 1 рабочего - 25 дней, известно, что рабочий выполняет норму на 103,5%.

Решение:

25 * 3 = 75 шт. - количество изделий, выпущенное 1 рабочим за 25 дней при условии перевыполнения нормы на 103,5 %;

75 / 1,035 = 72,5 шт. - количество изделий, выпущенное 1 рабочим за 25 дней при условии выполнения нормы на 100 %;

1000 / 75 = 13,3 чел - рабочих потребуется при условии перевыполнения нормы на 103,5 %;

1000 / 72,5 = 13,8 чел. - рабочих потребуется при условии выполнения нормы на 100 %.

Аналогично решаем 2-ой и 3-ий варианты.

2 вариант = 25,9 чел при условии выполнения нормы на 100 %

и 25 чел при условии выполнения нормы на 103,5%.

3 вариант = 18 чел при условии выполнения нормы на 100 %

и 17,4 чел при условии выполнения нормы на 100%

Задание 6.1

Предложите свою систему материальных и моральных компонентов, определяющих динамику заработной платы сотрудников банка в зависимости от имеющихся результатов, исходя из реализаций современной России.

1) Оплата по конечным результатам и в соответствии с количеством затраченного труда.

2) Поощрение высокого качества продукции, труда, работ и услуг.

3) Использование показателей премии, коэффициентов трудового участия.

4) Организация корпоративов, публичная похвала отличившихся сотрудников

Задание 6.2

Предложите свою систему мер стимулирования высокой отдачи в работе каждого сотрудника, его всестороннего развития, поощрения в соответствии с достигнутыми результатами.

1) Персональное авто и мобильный счет.

2) Программы обучения

3) Дополнительные возможности отдохнуть где-нибудь (например на выходных)

4) Предоставление медицинских услуг или занятий фитнесом

5) Спортивные соревнования между отделами

6) Корпоративные праздники

7) Доска почета и знаки отличия

8) Возможность взять ссуду

Задание 6.3

Сформулировать письменные ответы на разные точки зрения.

1) Я разделяю ту точку зрения, в которой государство должно решать социальные проблемы по тем же соображениям. Я считаю, что социальные проблемы и бизнес - это разнонаправленные деятельности, которые нужно разделять.

2) Я считаю, что предприниматель в современной России в принципе может выполнять социальные функции, но не обязан. Это может выражаться в благотворительности детским домам, лечебницам, приютам для животных и т.п.

3) В финансовом отношении он может затратить больше, чем получить прибыли от имиджа и рекламы такого рода.

4) Я думаю, что российский бизнес может осуществлять социальную поддержку в масштабах фирмы.

Задание 6.4

Ответить на вопросы, исходя из перечисленного в списке деятельности менеджера по увеличению творческой самоотдачи.

1)Я считаю, что следующие два пункта наиболее важны:

-обеспечивать продвижение инициативных подчиненных по служебной лестнице;

-предоставлять сотрудникам сложную и ответственную работу, которая потребовала бы от них полной самоотдачи.

Потому что российский менталитет прежде всего настроен на получение материального вознаграждения. А для того чтобы творчески развиться, необходимо постоянно давать сложные задачи, но реально выполнимые.

2)Чтобы еще больше добиться активности работников, я считаю, необходимо применять креативный подход к стимулированию работников например в виде различных абонементов в спортивные клубы, медицинские центры и т.п.

Тест «Мотив власти»

Количество баллов: 14

Вывод: у меня не очень ярко выражено стремление к власти

Задание 6.5

Вариант №1

1. Рабочий-повременник с месячным окладом 20 тыс.руб. отработал за расчетный месяц 20 рабочих дней по 8 ч., в остальные дни болел. Рассчитать его повременную з/п за этот месяц, если по графику число 8-часовых смен в месяц 23.

Решение:

З/пл = (20000/23)*20 = 17397,30 руб

Ответ: З/пл = 17397,30

2. Рабочий IV разряда обслуживает полуавтоматический станок с часовой производительностью 100 изделий. По нормативам работа станка за 8-часовую смену составляет 430 мин., остальное время предусмотрено на регулирование, подналадку и передачу смены. Определить прямой сдельный заработок рабочего, если он за месяц отработал 20 смен по 8 ч. и сдал ОТК 16400 изделий (ставка тарифная дневная = 365,0 руб.).

Решение:

Рабочий должен выполнить за день изделий = 8х100 = 800 шт

За 20 смен должен выполнить = 20х800 = 16000 шт

Получается, что он перевыполнил план

За 1 изделие = 365/800 = 0,456 руб

Значит за 16400 изделий он получит:

З/пл = 0,456х16400 = 7478 руб

3. Слесарь-инструментальщик на лесоучастке работает на условиях косвенной сдельной оплаты труда от выполнения норм по заготовке леса, обслуживая основные малые комплексные бригады. По нормам обслуживания он должен обеспечить работу пяти МКБ численностью по 6 чел. каждая. Норма заготовки леса 7,3 куб.м. на человеко-день. На лесоучастке за 22 дня заготовили 5417 куб.м. леса. Определить по косвенной сдельной системе заработок слесаря-инструментальщика, если тарифная ставка 83 руб. Он отработал все дни месяца.

Решение:

Слесарь должен обеспечить в день:

5х(6х7,3) = 219 куб.м.

За 1 куб.м. слесарь получает:

219/83 = 2,64руб

З/пл слесаря составит:

5417х2,64 = 14300,88 руб

Ответ: З/пл = 14300,88 руб

4. Рассчитать сдельный заработок бульдозериста на открытых горных работах, если норма выработки по рыхлению и перемещению горной массы за смену 320 куб. м., в месяце 22 рабочих дня по 8 ч., часовая ставка 143 руб., за месяц переработано 7800 куб. м. горной массы. Премия выплачивается в размере 30% за выполнение и 3% за каждый процент перевыполнения задания. В задании предусмотрено перевыполнение норм выработки на 10% по сравнению с установленными.

Решение:

Отработано часов: 22х8 = 176ч

З/пл=176х173 = 30448руб

Норма выработки за 22 дня:

320х22=7040 куб.м.

Предусмотренное перевыполнение норм выработки:

(7040х10)/100 = 704 куб.м.

Перевыпонение:

7800-(7040+704) = 56 куб.м., что составляет

(56х100)/7744 = 0,72%

Премия за выполнение:

(30448х30)/100 = 9134,4руб

Премия за перевыполнение:

(30448х3х0,72)/100 = 657,68руб

Тогда полная з/пл составит:

30448+9134,4+657,68 = 40240,08руб

Ответ: З/пл = 40240,08руб

Задание 6.6

Какие факторы из перечисленных могут повлиять на ваше решение нанять человека со стороны или выдвинуть "своего" на следующие вакансии.

Ответ: Место в нижнем эшелоне управления в Barcloyd's Bank, строго структурированной, бюрократической организации, которая осуществляет серьезные инвестиции в программы обучения своего персонала.

Эта вакансия мне кажется наиболее престижной из-за того, что эта организация вкладывают инвистиции в обучение персонала. По причине строгой структурированности организация скорее будет продвигать своего человека вверх по лестнице, чем брать кого-то со стороны. Вариант в) показался мне слишком традиционным, при его разорении «моему» человеку опять пришлось бы искать работу. А вариант а) абсолютно не престижным, в сети быстрого питания очень мала возможность движения по карьерной лестнице, а так же отсутствуют курсы повышения квалификации.



Задание 6.7

Составьте свой личный листок (CV) по следующей схеме:

1. Ф.И.О (NAME)	Шибут Галина Александровна
2. Дом адрес (с указанием почт, индекса): PRIVATE ADDRESS	236016, г. Калининград, ул. Литовский вал д.23, кв.70
3.Домашний телефон PRIVATE TEL.	8(012)967818
4. Дата рождения DATE OF BIRTH	22 января 1987 г.
5. Образование EDUCATION AT UNIVERSITY LEVEL	Среднее професссиональное
- Наименование СУЗа: Name of the College	Калининградский Технический колледж
Количество лет обучения: Number of years of university studies	3,5 лет
Дата окончания Date of final Graduation	Июль 2004 г.
Факультет Name of the faculty (department)	Экономика и бухгалтерский учет
Степень Degree	Дипломированный специалист
Специализация Specialization	Бухгалтер
Обучение после окончания СУЗа Post graduate education	Европейская Бизнес Школа
6.Профессиональный опыт (работа) Professional experience Дата поступления и ухода, должность, местонахождеие предприятия Pleace indicate the starting and ending dates of all the functions and companies in historical order
7. Выполняемая работа в настоящее время Present function	ИП «Хусаинов
Должность, звание Title	Кассир
Функциональные обязанности Main responsibilities	Обслуживание покупателей Осуществление операций на (в) ККМ Ведение кассового журнала Работа с программой 1-С

Задание 6.8

В качестве задания Вам предлагается набор профессиограмм, где желательность указанных свойств личности для данной профессии оценивается по трехбалльной шкале (++ - требуется в ярко выраженной форме; + - требуется; 0 - не является необходимым). Сравните Ваши качества с требуемыми по должности и определите наиболее свойственную Вам должность.

Наиболее свойственными мне должностями оказались специалист по сбыту и продажам и специалист по рекламе.

Задание 6.9

Составьте проект своей карьерограммы, который вы хотели бы представить руководству фирмы применительно к современным возможностям предпринимательства в России.

Уважаемый г-н Васильев!

От вашего сотрудника, Анатолия Петровича Куликова, узнала о том, что в вашей компании есть вакантная должность бухгалтера. Анатолий Петрович в общих чертах ознакомил с тем, в чем заключается эта работа, в результате чего я пришла к выводу, что могу принести значительную пользу вашей компании, работая в этой должности.

В настоящее время являюсь ассистентом бухгалтера в компании «ODM». У меня прекрасные отношения с «ODM», но, учитывая свои профессиональные достижения и сильные стороны, я пришла к выводу, что мои деловые качества больше соответствую той атмосфере предпринимательского бизнеса, которая присуща компании ASIK.

Как будет видно из прилагаемого к этому письму резюме, широкий диапазон функций, которые я выполняла на протяжении всей своей карьеры, вполне соответствует сфере деятельности фирмы ASIK, распространившейся в последнее время на 10 новых регионов. Кроме того, у меня имеется обширный опыт в следующих областях: аудит, уклонение от налогов, сведение баланса в наиболее сжатые сроки - т.е. в тех сферах деятельности, которые, как я предполагаю, были бы моими основными должностными обязанностями, если бы я была принята на работу в вашу компанию. Как может подтвердить Анатолий Петрович, я чрезвычайно прилежный и преданный работник, хорошо адаптируюсь в любом коллективе.

Если у вас есть какие-то вопросы, связанные с любым аспектом моей трудовой биографии, можете обращаться ко мне в любое удобное для вас время. С удовольствием приму предложение встретиться с вами и рассказать несколько больше о том, какую пользу, по моему мнению, я могла бы принести вашей фирме.

Чрезвычайно признательна вам за интерес и внимание, проявленные к моему резюме.

Задание 6.11

Составить резюме

РЕЗЮМЕ

Цель: Получение должности бухгалтера, оплата от 12000руб.

Общие сведения:

Шибут Галина Александровна

дата рождения: 22.01.1987г.

семейное положение: не замужем, наличие детей - нет

адрес проживания: г. Калининград, ул.Литовский вал, д.23, кв.70

контактный телефон: моб. 8 952 792 2623

дом. 8(012)96 78 18

Образование:

2001 - 2004 гг. Калининградский Технический колледж

Факультет: Экономика и бухгалтерский учет

Специальность: бухгалтер - экономист

Дополнительное образование:

2007 - наст. вр. Европейская бизнес-школа

Факультет: экономический

Специальность: мировая экономика

Опыт работы:

01.2009 - наст. вр.

ИП «Хусаинов»

Профиль организации: продажа молодежной одежды

Должность: кассир

Обязанности:

- работа в 1-С Предприятие;

- ведение кассового журнала;

- обслуживание покупателей;

- осуществление операций на (в) ККМ

02.2007 - 12.2009 гг.

ООО «Европа»

Профиль организации: продажа молодежной одежды

Должность: продавец-консультант

Обязанности:

- следить за порядком в зале;