Принципы управления ЗАО СОК "Вестфалика"

Содержание

Введение

1 Основные закономерности и принципы менеджмента

1.1 Законы и закономерности менеджмента

1.2 Характеристика основных принципов управления в формулировке научных школ

1.3 Современная направленность принципов управления

2 Анализ использования закономерностей и принципов в процессе управления

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ применения законов и закономерностей менеджмента на предприятии

2.3 Анализ принципов управления и их взаимосвязи

2.4 Пути совершенствования системы принципов управления на предприятии

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Проблемы природы и принципов управления волновали мыслителей на протяжении многих веков. Особое внимание им уделяется на страницах специальной печати в период трансформации общественно-экономических отношений. Объективно теория и практика управления развивались в нашей стране и развитых капиталистических странах параллельно, что было обусловлено общественно-экономическими условиями организации и функционирования производства. Поэтому особый интерес представляет рассмотрение эволюции формирования управленческой мысли в нашей стране и менеджменту как специфической области знаний о законах управления за рубежом.

Начало развития управленческой науки связывают с периодом промышленного капитализма, появлением в 1776 г. труда А. Смита «Богатство народов». Характерной чертой эпохи отмечалось значение специалиста по эффективности и руководителя производства. Многие бизнесмены согласились с А.Смитом в том, что только здоровая конкуренция обеспечит множество товаров и качество жизни для всех. Вместе с тем в тот период капиталисты практически не уделяли внимания финансовым аспектам бизнеса. [10, c. 45]

Исходя из исторической периодизации развития менеджмента, можно выделить три основных направления развития теории и практики менеджмента: это товарная концепция (конец ХIХ - начало ХХ в.), сбытовая (30-50-е гг.) и маркетинговая (с конца 50-х - начала 60-х гг.). Подобное деление условно, ибо в настоящее время даже в развитых капиталистических странах можно встретить отдельные отрасли, осуществляющие свою деятельность, используя все перечисленные концепции.

Переход к маркетинговому направлению связан с заинтересованностью менеджмента в прибыли и отдаче капитала, а не только в объеме продаж.

Дальнейшее развитие теории и практики менеджмента исследуется с выделением подходов, школ управления. Исторические процессы менеджмента структурируют по этапам развития управленческой мысли, выделяя определенные школы, следующие друг за другом во времени и дополняющие друг друга новыми содержательными аспектами понимания управления. В настоящее время достаточно сложно провести систематизацию сложившихся школ в управлении, так как представители различных школ используют теории и концепции других школ.

В данной работе предлагается рассмотреть основные принципы управления, а также провести анализ их применения в конкретной организации.

Цель данной работы - изучить и сравнить принципы управления в разные периоды развития науки управления, а также проанализировать применение принципов управления в практике управления предприятием.

Объект исследования - процесс управления ЗАО СОК «Вестфалика».

Предмет исследования - применение принципов управления ЗАО СОК «Вестфалика».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть разнообразные подходы к управлению в разные периоды

2. Проследить характерные черты каждой школы среду развития различных направлений в управлении.

3. Проанализировать использования закономерностей и принципов в процессе управления ЗАО СОК «Вестфалика»

1 Основные закономерности и принципы менеджмента

1.1 Законы и закономерности менеджмента

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т.е. не зависят от воли людей, а, напротив определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.

Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй закономерности менеджмента.

Управление производством носит двойственный характер. С одной стороны, управление выражает объективный процесс руководства трудом работников по производству потребительных стоимостей, т. е. управление выступает как потребность производства (отношения управления обусловлены совместным трудом); с другой -- производственные отношения сторон в процессе создания стоимости. Стороны - это работодатель и наемный работник, которые вступают друг с другом в отношения собственности. В соответствии с этим управление производством рассматривается в двух аспектах: организационно-техническом и социально-экономическом. В первом случае под управлением понимается объединение труда всех работников на базе организованной системы машин и технических средств. Его задача - соединить труд работников с предметами и орудиями труда, установить определенные пропорции, режимы и связи в производстве. Через организационно-техническое направление раскрывается содержание управления и состав его элементов. [4, c. 80]

Социально-экономический аспект заключается в том, что собственник средств производства осуществляет процесс производства не только в своих интересах, но и в интересах объединенных для совместного труда работников и общества в целом.

Различают общие и специфические законы управления. К общим законам управления относятся: закон специализации управления; закон интеграции управления; закон экономии времени.

Здесь же мы дадим краткую характеристику трех названных законов.

Закон специализации управления. Менеджмент включает экономические, социально-психологические, правовые и организационно-технические аспекты, поэтому менеджеры должны обладать высоким профессионализмом в области каждого из этих направлений.

Свойственные рыночной экономике риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений. [6, c. 114]

Закон интеграции управления. Интеграция, т. е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности самого производства и управления им. Это объединение, с одной стороны, специализированных правленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой -- подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие. Интеграционные процессы осуществляются до тех пор, пока они способствуют высоким темпам нововведений, мобильности технологической переориентации, внедрению изобретений, высокому уровню занятости в условиях острой конкурентной борьбы. В качестве интегрирующих факторов могут выступать цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка. [3, c. 64]

Закон экономии времени. Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Эффективность управления и, следовательно, достижение поставленной цели зависят от скорости реакции менеджера на потребности рынка и мобилизации внутренних и внешних переменных для удовлетворения этих потребностей. Решение любого вопроса в менеджменте в более короткое время, чем конкурирующей стороной, всегда оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности фирмы. В глобальных масштабах закон экономии времени может влиять на уровень экономического развития региона или страны в целом.

Принципы управления -- это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

По утверждению Фаиоля, принципы -- это маяк, помогающий ориентироваться. Рассматривая организацию как специфический вид деятельности и как столь же своеобразную административную систему и согласуя свои идеи с принципами Тейлора относительно стимулирования каждого работника, Файоль сформулировал следующие 14 принципов управления применительно к деятельности высшего звена управления:

1. Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.

2. Власть и ответственность. По мнению Фаиоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня, навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

3. Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашении, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях.

Из всех средств воздействия па подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, -- ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удастся заставить сотрудников полюбить работу.

Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

4. Единоначалие. Единоначалие, но мнению Фаиоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом. Двойное руководство может возникнуть, по мнению Фаиоля, лишь вследствие неоправданного смешения функций и несовершенного разграничения их между подразделениями, что не только излишне, но и крайне вредно. Ни в одном из случаев, по его мнению -- не бывает приспособления социального организма к дуализму распорядительства;

6. Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан... Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.

7. Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

8. Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».

9. Скалярная цепь, т.е., по определению Фаиоля, «цепь начальников» от самого высшего до самого низшего ранга, от которой не нужно отказываться, но которую следует сократит!,, если слишком тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и вес (каждый) на своем (его или ее) месте».

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

13. Инициатива, т.е., но определению Фаиоля, обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем, чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух, т.е. принцип «в единении -- сила».

Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремился дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те из них, которые ему приходилось чаще всего применять, поскольку даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле. Считая предложенные им принципы универсальными, Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Он отмечал, что система принципов никогда не может быть завершена, напротив, она всегда остается открытой для дополнений, изменении, преобразовании, основанных на новом опыте, его анализе, осмыслении, обобщении. Поэтому число принципов управления не ограничено.

Отметим, что некоторые приведенные принципы обращены к человеческому фактору. Файоль показал, что менеджмент, предназначенный главным образом для интенсификации производственных процессов, основан на знании психологии и что учет человеческого фактора в управлении крайне важен. В дальнейшем многие исследователи занимались изученном и теоретическим описанием принципов управленческой деятельности, однако все они были только последователями Файоля, развивавшими, дополнявшими и конкретизировавшими его учение.

1.2 Характеристика основных принципов управления в формулировке научных школ

Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор. «Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел её решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти» [4, стр. 45 ].

Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

Абсолютное следование разработанным стандартам;

Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

Оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);

Использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

Научное управление также тесно связано с работами Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. «Эти создатели школы научного управления полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения» [8, стр. 66]. Научное управление не пренебрегало человеческим фактором. Важным вкладом этой школы было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства. Предусматривалась также возможность небольшого отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производили больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению также признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали большое значение обучения.[3, c. 44]

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.

Можно выделить следующие научные школы управления:

1 Школа научного управления - Г.Форд, Ф.Тейлор. Создатели школы считали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ можно усовершенствовать многие операции рыночного труда. Первой фазой методологии данной школы были анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Это направление характерно на базе рационализации, типизации и конвейеризации. Отношение к человеческому фактору: Для этой школы характерно систематической использование стимулирования работников с целью заинтересовать работников в увеличении производительности труда. Предусматривалась возможность перерывов в производстве, в том числе и для отдыха. Важным является, по мнению теоретиков той же школы, отбор людей, которые по интеллектуальным и физическим качествам соответствовали выполняемой работе. Они также придавали большое значение обучению.

2 Административная школа управления (классическая). - Анри Файоль (1920-1950 гг.) Цель школы: создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху. Принципы управления Файоля: а) разделение труда. Целью разделения является выполнение работы большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях; б) полномочия и ответственность. Ответственность нацелена на выполнение, а полномочия дают право отдавать приказ; в) дисциплина. Дисциплина предусматривает справедливое применение санкций; г) единоначалие; д.) подчиненность личных интересов общим; е.) централизация. Необходимо обеспечить наиболее правильное соотношение между централизацией и децентрализацией в зависимости от конкретных условий; ж) вознаграждение персонала; з) порядок; и) инициатива персонала; к) корпоративный дух (преданность организации); л) единство направления. [10, c. 87] Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

3 Школа человеческих отношений и поведенческие науки (бихевиоризм) (1930-1950 гг.) Несмотря на развитие школы научного управления и классической школы такой элемент эффективной организации, как человеческий фактор был не полностью осознан. В ответ на это - зародилось движение за человеческие отношения. Представители: Элтон Мейо, А.Маслоу. Мейо проводя эксперимент обнаружил, что четко разработанные производственные операции и хорошая заработная плата не всегда вели к повышению производительности труда. Силы, возникавшие в ходе взаимодействия между людьми часто превосходили усилия руководителей.

4. Эмпирическая" школа. Представители этой школы - П. Друкер, А. Чандлер, Р. Дэвис, Э. Дейл и другие - в своих научных и практических изысканиях объединяли концепции классической школы и школы "человеческих отношений". [8, c. 12]

5. Школа "социальных систем". Видными представителями этой школы являются Ч. Барнард, Г. Саймонс, И. Ансофф и др. Школа рассматривает организацию как единую, целостную систему, что подразумевает системный подход к ее изучению. Основные элементы, составляющие систему, и воздействующие на них постоянные и переменные факторы рассматриваются как оказывающие влияние друг на друга и на систему в целом, включая возможность изменения целевых установок, адаптационные преобразования, обеспечения динамического равновесия, приспособления и интеграции.

6. "Новая школа науки управления". В школу вошли несколько направлений, в частности, исследование операций, общая теория систем, эконометрика, опирающиеся на математические методы и использование компьютерных технологий для повышения обоснованности принятия управленческих решений. Наиболее яркими представителями этой школы являются Л. Берталанфи, В. Леонтьев, К. Боулдинг, А. Рапопорт, Р. Аккоф.

За рассмотренный период развития наука управления претерпела достаточно большие преобразования.

Если рассматривать периоды зарождения, то организация рассматривалась как машина, а такой организации отсутствовали психологические факторы стимулирования, на первой место выходи экономические. Постепенно начинают больше внимания уделяться психологическому фактору в организации, корпоративному духу, условиям работы.

1.3 Современная направленность принципов управления

Перенос центра тяжести в управлении с задач на человека является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений, зародившейся в современном менеджменте в 20-30-е гг. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949гг.). Принципиальным этапом в разработке этой концепции явилось участие Мэйо в проведении так называемого Хоуторнского эксперимента. Данное исследование проводилось в течение нескольких лет в 20-30-х гг. в «Вестерн Электрик Компани». Принято считать, что это было самое крупное эмпирическое исследование из всех исследований, когда-либо проводившихся в области менеджмента.

В начале эксперимента группой инженеров-исследователей была поставлена задача определения влияния на производительность труда рабочих освещенности, продолжительности перерывов и ряда других формирующих условия труда факторов. Была отобрана группа из шести рабочих, которые были помещены для наблюдения в специальное помещение и над которыми производились различные эксперименты. Результаты экспериментов оказались поразительными и неподдающимися объяснению с точки зрения научного управления. Оказалось, что производительность труда сохранялась выше средней и почти не зависела от изменений освещенности и других исследуемых факторов. Данное исследование также показало, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Эти выводы были в корне отличными от положений научного менеджмента, т.к. центр внимания переносился от задач, операций или функций, выполняемых рабочим, на систему взаимоотношений, на человека, который рассматривался уже не как машина, а как социальное существо. [7, c. 100]

В условиях динамично происходящих и зачастую малопредсказуемых перемен особенно важным является ситуационный подход к управлению. Его суть состоит в том, что в зависимости от реально сложившейся ситуации управленческие технологии реализуются по-разному. Специфика и уровень эффективности управления в данном случае определяется тем, насколько правильно оценена ситуация, правильно ли выбрана "домашняя заготовка" для решения возникшей задачи, правильно ли выбрана совокупность управленческих приемов и методов с учетом всех положительных и отрицательных факторов. События, происходящие в экономической и общественной жизни, часто предстают перед руководителями, не говоря уже о рядовых работниках, как непонятные, неконтролируемые и непредсказуемые. Управленческие кризисы за последнее время возникают значительно чаще и их последствия оказываются гораздо более пагубными, чем это можно было бы ожидать. Всё это потребовало внесения определенных корректив в теорию и практику управления. За последние годы сформировалось и развивается новое направление научного поиска, опирающееся на "теорию хаоса", на синергетическое знание. Ориентация на это направление - одна из важнейших тенденций развития современной управленческой мысли. И многие руководители уже начали понимать, что социальные и экономические процессы далеко не всегда идут по линейному, строго прогнозируемому пути.

2 Анализ использования закономерностей и принципов в процессе управления

2.1 Характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество Сибирская Обувная Компания «Вестфалика» - единственное отечественное предприятие «не пищевого» профиля среди вошедших в каталог «Сто лучших товаров России» за 1999 г., кроме того, предприятие имеет такие награды, как «Большая Золотая медаль» и диплом Сибирской ярмарки «за динамичное развитие современного обувного предприятия и последовательное завоевание регионального рынка».

Вид деятельности ЗАО СОК «Вестфалика» - производство и продажа обуви. Данное обувное предприятие имеет уже семилетний опыт в области продаж и производства обуви, прочные деловые связи с зарубежными и российскими поставщиками. Продукция «Вестфалики» продается более, чем в 100 городах России. Открыты представительства компании в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Хабаровске. Кроме этого «Вестфалика» осуществляет поставки обуви в Монголию и Казахстан. Компания поддерживает тесные связи со многими партнерами в странах Европы и Азии.

Миссия компании «Вестфалика» определена как наиболее полное удовлетворение потребностей покупателей в качественной обуви из натуральных материалов. Компания стремится соответствовать высоким мировым стандартам и нацелена на поиск новых технологических решений. Первоначально компания выпускала только женскую обувь (зимнюю и демисезонную), однако сейчас она расширяет свой основной бизнес.

Горизонтальное расширение происходит путем освоения нового ассортимента: мужской и детской обуви, женских модельных туфель и вертикальное расширение: производство основных материалов (кожи, натурального меха) и комплектующих, создание региональной снабженческой структуры российских обувных производств.

В настоящий момент, при существующих объемах производства компании 960 000 пар обуви в год, «Вестфалика» занимает лидирующее положение в своей ценовой нише - 50% от продаж аналогичной обуви в Сибири и прилегающих регионах.

«Вестфалика» производит не только готовую обувь. Необходимые комплектующие - подошва, стелька - также изготавливаются в цехах компании. Их используют на собственном производстве, а также поставляют на другие предприятия России. Партнеры и потребители ценят продукцию компании за оптимальное соотношение цены и качества, европейский дизайн, за конструктивные особенности обуви, адаптированные к условиям России. Некоторые модели «Вестфалики» обладают уникальной морозостойкостью и выдерживают температуру 40 градусов ниже нуля.

Вся продукция компании изготавливается из натуральных материалов и экологически безопасна. На всю обувь установлен соответствующий российским ГОСТам гарантийный срок - 70 дней. Обувь сертифицирована и регулярно проходит тестирование и испытания в Новосибирском центре стандартизации, сертификации и метрологии.

Основные технико-экономические показатели предприятия представлены в табл. 1

Таблица 1

Основные технико-экономические показатели предприятия

п/п	Показатели	Ед. изм.	Период
			2004	2003	2002	2001
1	Объем реализации товарной продукции	млн.руб.	350,3	391,1	277	225
2	Выпуск товарной продукции	тыс. пар	760	960	800	400
3	Среднесписочное количество работающих	тыс. чел.	2,750	2,980	2,250	2,178
4	Производительность труда	тыс. руб. на чел.	0,127	0,131	0,123	0,103
5	Фонд заработной платы	тыс. руб.	13156	14685,44	10860,75	98794,08
6	Средняя заработная плата на одного работающего	тыс. руб.	4,784	4,928	4,827	4,536
7	Рентабельность производства	%	35,4	40,95	29	18
8	Чистая прибыль	млн.руб.	78	196,1	82	41
9	Полная себестоимость продукции	млн.руб.	149,3	195	195	184

Анализируя основные технико-экономические показатели предприятия, можно сделать вывод, что в за период 2003 г. темп прироста реализации товарной продукции составил 41,2 %, по отношению с 2002 г. В период 2001-2002 гг. этот же показатель составлял 23,1 %. Однако в 2004 г. наблюдается уменьшение объема реализации товарной продукции на 26,31 %. В 2003 г. на 22,5 % увеличился выпуск товарной продукции по сравнению с 2002 г. Рентабельность производства также увеличилась, и в 2003 г. составляла 40,95%, что на 11,95 % выше, чем в 2002 г. В 2004 г. наблюдается уменьшение рентабельности производства на 5,55 %.

2.2 Анализ применения законов и закономерностей менеджмента на предприятии

ЗАО СОК «Вестфалика» для выпуска продукции использует новейших технологических процессов, технических средств, высокой степени организации производства и труда, информационных систем. Поэтому менеджмеры ЗАО СОК «Вестфалика» обладают высоким профессионализмом, самостоятельностью и ответственностью за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений. В этом реализуется закон специализации управления.

Рассмотрим реализацию принципа ЗАО СОК интеграции управления на предприятии. ЗАО СОК «Вестфалика» - предприятие, состоящее из множества различных подразделений (Приложение, рис. 1 и 2).

В качестве интегрирующих факторов выступают цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка ЗАО СОК «Вестфалика (рис. 3)».

Цели и задачи ЗАО СОК «Вестфалика» можно выразить деревом целей, представленном на рис. 3

Исследуя организационную культуру ЗАО СОК «Вестфалика», можно отметить, что на предприятии работает слаженный и профессиональный коллектив руководящий состав, среднее звено и рабочие. В течение пяти лет на предприятии постепенно и очень тщательно отбирались высококлассные специалисты, мастера своего дела, можно сказать, производственная элита. В организационной культуре ЗАО СОК «Вестфалика» можно отметить высокий уровень организации и самоорганизации, способность сотрудников продуктивно выполнять профессиональные функции, низкая зависимость от внешних факторов.

Рисунок 3 - Дерево целей ЗАО СОК «Вестфалика»

Можно отметить, что ЗАО СОК «Вестфалика» придерживается ролевой организационной культуры, которая характеризуется распределением ролей, жёстко регламентированным функционалом, специализацией участников деятельности. Организация работает в системе правил, процедур, стандартов, соблюдение которых гарантирует её эффективность. Основной источник власти - положение, занимаемое в иерархической структуре.

2.3 Анализ принципов управления и их взаимосвязи

На сегодняшний момент генеральный директор и владелец ЗАО СОК «Вестфалика» Михаил Титов единолично управляет компанией, однако в 2005-2006 гг. планируется создание кожевенно-обувного холдинга, за счет чего директор рассчитывает улучшить управляемость производством и повысить мотивацию персонала.

В планируемый период предполагается вывести все производства компании в отдельные юридические лица - ООО, объединенные в вертикально-интегрированный холдинг. Принципиальное отличие от существующей схемы будет в самостоятельности предприятий, входящих в холдинг. «Каждый цех станет самостоятельной бизнес-единицей», - говорит Титов. - Предприятия станут зарабатывать прибыль и распоряжаться доходами, а координацией займется управляющая компания СОК «Вестфалика». Важные решения будут приниматься не единолично предпринимателем, а советом директоров холдинга, возглавляемого Титовым.

ЗАО «Сибирская обувная компания «Вестфалика» объединяет 3 фабрики по производству обуви, овчинно-меховой завод, фабрику меховых изделий, фабрику деталей низа, колодочное производство, кожевенный завод, цех по засолке сырья в Австралии, а также сеть магазинов и филиалов по всей России. Укрупненная отраслевая структура кожевенно-обувного холдинга ЗАО СОК «Вестфалика», которую планируется создать в ближайшее время представлена на рис. 2 (Приложение).

Применяемая в настоящее время организационная структура управления ЗАО СОК «Вестфалика» представлена на рис. 1(Приложение).

На ЗАО «Вестфалика» применяется бюрократическая организационная структура, которая характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.

Организационная структура управления ЗАО «Вестфалика» является функциональной структурой управления. Между элементами структуры управления возникают вертикальные функциональные связи. Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Она эффективна до тех пор, пока высшее руководство в состоянии осуществлять межфункциональную координацию и контроль над выполнением ключевых видов деятельности организации.

Аппарат функционального управления - охватывает функциональные подразделения ЗАО СОК «Вестфалика: отдел главного технолога, отдел главного инженера, экономические службы, бюро. Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции. В вертикальном направлении аппарат управления делится на уровни. Можно выделить три уровня в аппарате управления: управление предприятием, управление цехом, управление участком.

В горизонтальном направлении аппарат управления подразделяется на звенья. В аппарате управления ЗАО СОК «Вестфалика» можно выделить 13 звеньев (рис. 2, Приложение): цеха по производству кожи и изделий из кожи, ревизионный отдел, отдел производства вспомогательных материалов, финансовый и инвестиционный отдел, юридический отдел, отдел маркетинга, отдел закупок, научно-исследовательский отдел, технологический отдел, отдел продаж, консультационный и транспортный отделы.

Кадровая политика ЗАО "Вестфалика" является составной частью всей его управленческой деятельности и производственной политики. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Основными задачами кадровой политики ЗАО "Вестфалика" являются: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

В период 1998-2002 гг. приоритет в кадровой политике отдавался последней задаче, т.е. задаче предупреждения увольнения рабочих. Как было уже отмечено, политика была настолько эффективна, что удалось не только предотвратить вынуждающее сокращение рабочей силы, но и создать дополнительно около тысячи рабочих мест. В настоящее время на "Вестфалике" большее внимание уделяется и другим задачам: поднятию престижа предприятия за счет высокого профессионализма персонала, исследованию организационной культуры, внутренней атмосферы в целях содействия в формировании сплоченной команды, а также анализу перспектив развития потенциала работников, а именно - повышению их квалификации, переобучению, организации специальных кружков качества, курсов по переподготовке, семинаров, конференций.

Таким образом, анализируя кадровую политику организации, можно сказать, что системный подход "Вестфалики" к организации кадровой политики будет способствовать сохранению рабочих мест на предприятии, созданию новых и развитию персонала.

Принципы управления предприятия ЗАО «Вестфалика» - это введение жесткого планирования. Планирования стратегического, ежеквартального, ежедневного. Директор ЗАО «Вестфалика» очень настойчиво проводит политику сохранения так называемой рабочей минуты, чтобы каждое действие сотрудника фирмы четко вписывалось в стратегию развития предприятия в целом, соответствовало запланированным мероприятиям. К слову сказать, на Западе подобная политика давно является неотъемлемой частью организации трудового процесса. Перед каждым сотрудником фирмы ставятся конкретные, реальные цели, при этом он несет полную ответственность за результаты собственной работы.

Кроме того, на «Вестфалике» организована качественная система переобучения и повышения квалификации, практикуются стажировки на заграничных предприятиях. Руководство компании убеждено, что для интеграции в мировую хозяйственную систему "Вестфалика" должна принять на вооружение не только новейшие западные технологии производства, но и современные технологии управления, осваивать программные продукты.

Наконец, система оплаты труда на «Вестфалике» нацелена на достижение наилучших результатов каждым сотрудником фирмы. И на успех предприятия настроены все - от первых лиц фирмы до рядового рабочего.

Специалисты «Вестфалики» всегда отчетливо представляют, какие люди будут носить их обувь. И шьют свои сапоги и ботильоны, туфли и ботинки с душой и особым старанием, почти адресно. Поэтому так комфортно чувствуют себя покупатели обувной компании "Вестфалика" в обуви с итальянским дизайном, немецким качеством и сибирским характером.

В ЗАО СОК «Вестфалика» деятельностью по управлению персоналом занимаются две группы сотрудников:

Менеджеры-специалисты по персоналу (функциональные кадровики), т.е. профессионально подготовленные к решению проблем по формированию и организации деятельности кадровых служб организации;

Менеджеры - практики в лице функциональных руководителей, которые включены в кадровую работу постольку, поскольку они ответственны за эффективное использование всех ресурсов, находящихся в их распоряжении. Они персонально ответственны за качество выполняемой работы, за состояние оборудования, а также следят за обучением, своевременным выполнением работ, профессиональным соответствием своих подчиненных характеру и содержанию исполняемых заданий.

Таким образом, достигается диалектическое единство, с одной стороны, профессионализма в области работы с кадрами менеджеров-специалистов, с другой - знаний менеджерами-практиками специфики конкретной функциональной сферы в организации.

2.4 Пути совершенствования системы принципов управления на предприятии

Таким образом, видно, что на ЗАО СОК «Вестфалика» реализуются все основные принципы и законы управления.

Совершенствование системы управления должно строиться на двух основных принципах -- выделение основных функций, обязанностей каждого подразделения и подбор профессиональных исполнителей, которые и будут эти функции выполнять.

Как видно из структуры управления ЗАО «Вестфалика», в ней не выделены в отдельные подразделения отдел маркетинга и отдел управления персоналом. Данные функции выполняют менеджеры ЗАО «СОК» Вестфалика, а также начальники отделов, которые вынуждены отвлекаться от выполнения своих основных задач и функций. Поэтому можно сказать, что на предприятии слабо выражен принцип экономии времени. Для совершенствования системы принципов управления на предприятии можно рекомендовать выделение отделов маркетинга и отдела по управлению персоналом в отдельные подразделения предприятия.

Заключение

ЗАО СОК «Вестфалика» придерживается ролевой организационной культуры, которая характеризуется распределением ролей, жёстко регламентированным функционалом, специализацией участников деятельности. Организация работает в системе правил, процедур, стандартов, соблюдение которых гарантирует её эффективность. Основной источник власти - положение, занимаемое в иерархической структуре.

На сегодняшний момент генеральный директор и владелец ЗАО СОК «Вестфалика» единолично управляет компанией, однако в 2005-2006 гг. планируется создание кожевенно-обувного холдинга, за счет чего директор рассчитывает улучшить управляемость производством и повысить мотивацию персонала. В планируемый период предполагается вывести все производства компании в отдельные юридические лица - ООО, объединенные в вертикально-интегрированный холдинг.

На ЗАО «Вестфалика» применяется бюрократическая организационная структура. Организационная структура управления ЗАО «Вестфалика» является функциональной структурой управления. Между элементами структуры управления возникают вертикальные функциональные связи. Функциональная структура применяется компаниями, которые строят свои конкурентные преимущества на технологическом превосходстве в большей степени, чем на возможности раньше других удовлетворять потребности рынков. Аппарат функционального управления - охватывает функциональные подразделения ЗАО СОК «Вестфалика: отдел главного технолога, отдел главного инженера, экономические службы, бюро. Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции. Можно выделить три уровня в аппарате управления: управление предприятием, управление цехом, управление участком.

Основными задачами кадровой политики ЗАО "Вестфалика" являются: поднятие престижа предприятия; исследование атмосферы внутри предприятия; анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

На предприятии в недостаточной мере реализуется закон менеджмента - экономия времени, что вызвано отсутствием в структуре управления предприятием подразделений маркетинга и управления персоналом. На выполнение данных функций вынуждены отвлекаться другие специалисты. Для совершенствования системы принципов управления ЗАО «Вестфалика» можно рекомендовать выделение данных подразделений в структуре управления предприятием.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1999.

2. Вейл Питер. Искусство менеджмента. Новые идеи для мира хаотических перемен. Пер. с англ. - М.: Новости, 1999.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2005.

4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

5. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, 2004.

6. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента СПб: 2003г.

7. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - XVIII, 558 с.

8. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации: Учебное пособие / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - 2-е изд. Стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 320 с.

9. Секреты успешного бизнеса Т. Власенко // Эксперт Урал 27 августа 2001 г. №16 (29)

10. Управление развитием школы / Под ред. М.М. Поташника и В.С. Лазарева. - М.: Новая школа, 1995 - 464 с.

11. Управление школой: Теоретические основы и методы. Учебное пособие / Под ред. В.С. Лазарева. - М.: Центр социальных и экономических исследований, 1997. - 336 с.

12. Управление организацией: Энциклопедический словарь.-М., 2001

13. http://www.westfalika.ru/rus_partners.php

14. http://www.expert.ru/expert/ratings/exp200/i2003/itab1.htm

Приложение

Рисунок 1 - Организационная структура управления ЗАО СОК «Вестфалика»

Рисунок 2 - Укрупненная организационная структура ЗАО СОК «Вестфалика»