• СОДЕРЖАНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• 1 ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (ПРЕДПРИЯТИЯ)
• 2 ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ
• 3 СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ВВЕДЕНИЕ
• Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
• Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
• Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг.
• Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в“борьбе за лидерство”.
• Это прежде всего относится к постоянному обновлению ассортимента выпускаемой продукции, безостановочной разработке и быстрому освоению новых образцов изделий и одновременному наращиванию производительности труда, повышению гибкости производства, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции. Курс берется на повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала при ориентации на удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Все это практически означает выпуск как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом изделий, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные и эксплуатационные характеристики и надежность - выше. На ближайшие 10-15 лет многие крупные компании уже выбрали ту “волшебную палочку”, которая, по их мнению, позволит в кратчайшие сроки обеспечить условия для резкого повышения уровня конкурентоспособности. Для решения этой задачи предполагается осуществить целый комплекс технических, и организационно- управленческих мероприятий. Их реализация и должна определять весь курс действий в обозримом периоде.
• Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
• По существу ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа мелкость и адаптивность мелкосерийного производства низкими издержками и высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.
• Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения[2,с.130-133].

1 ПОНЯТИЕ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ (ПРЕДПРИЯТИЯ)

И. Ансофф трактует понятие конкурентного статуса, как своеобразный измеритель положения фирмы на рынке. Трактовка И. Ансоффа по экономическому содержанию близка к понятию конкурентного преимущества в трактовке Портера, поскольку и тот, и другой полагают, что необходимо определять соотношение фактической и базовой продуктивности использования ресурсов фирмы. Однако Портер не уточняет показателя продуктивности. И. Ансофф определяет этот показатель как рентабельность стратегических капитальных вложений, откорректированную на степень оптимальности стратегии фирмы и степень соответствия потенциала фирмы этой оптимальной стратегии. На этой сущностной основе И. Ансофф предлагает формулу для расчета показателей КСФ:

KCB= (If-Ik/Io-Ik)*Sf/So*Cf/Co,

гдеIf- уровень стратегических КВ фирмы;Ik- критическая точка объема КВ , находящихся на границе прибылей и убытков; Io - точка оптимальных КВ, после которой увеличение КВ приводит к снижению дохода;Sf, So - соответственно действующая и оптимальная стратегия фирмы; ;Cf,Co - соответственно имеющиеся и оптимальные возможности фирмы.

Если КСФ = 1 , то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный статус и будет одной из самых эффективных. Если хотя бы один из составляющих КСФ = 0, фирма не получит прибыли. Предлагаются следующие градации КСФ:

0<КСФ<0,4 - слабая позиция;

0,5<КСФ<0,7 - средняя позиция;

0,8<КСФ<1 - сильная позиция.

Проанализируем предложения Ансоффа с двух точек зрения. Во - первых, в каком случае фирма обладает нулевым КСФ. Это возможно в трех случаях: когда стратегические КВ соответствуют критической точке; когда отсутствует какая - либо стратегия фирмы; когда фирма не располагает никакими возможностями.

Во - вторых, как влияют на КСФ факторы внешнего, по отношению к фирме , характера. В самой оценке КСФ по предложенной Ансоффом формуле такое вложение не учитывается. Кроме того, он не рассматривает в полной мере воздействие на конкурентное преимущество фирмы (КПФ) всех факторов внешней среды, которые Портер назвал детерминантами «национального ромба».

Представляется целесообразным соединить позиции обоих авторов на основе , во - первых, разграничения самих понятий КСФ и КПФ, во - вторых, на основе конкретизации методов оценки того и другого, В - третьих, определения зависимости уровня КПФ и КСФ.

Конкурентный статус фирмы, должен характеризовать предпосылки достижения фирмой того или иного уровня конкурентного приемущества.
Эти предпосылки определяются с одной стороны, стратегическим потенциалом фирмы (СПФ), а с другой - совокупным воздействием детерминантов «национального ромба» на условия достижения этого уровня.

Иначе говоря КСФ должен отвечать на вопросы:

1. достаточно ли развиты элементы стратегического потенциала.

2. достаточно ли благоприятны и в какой мере используются фирмой условия внешней среды.

Главной проблемой в определении КСФ становится проблема оценки степени достаточности развития стратегического потенциала фирмы и условий внешней среды для создания и поддерживания на высоком уровне КПФ. Решив эту проблему, можно говорить об уровне КСФ как степени достаточности предпосылок для создания и поддерживания соответствующего уровня КПФ.

Сравнивая значения фактических и требуемых параметров ресурсов, определяют показатели соответствия фактических показателя требуемым по каждому элементу стратегического потенциала, которые сводят в обобщающую оценку СС учетом значимости каждого элемента.

Изложенный подход к оценке степени достаточности развития стратегического потенциала исходит из потенциальной возможности определения значений параметров ресурсов. Преодолеть это можно руководствуясь следующими правилами:

1. стратегический потенциал фирмы представляет собой систему взаимосвязанных элементов, поэтому он подвержен влиянию всех закономерностей систем;

2. издержки, связанные с обеспечением каждого элемента СПФ ресурсами, представляют собой альтернативные стоимости этих ресурсов, то есть ценности тех альтернативных возможностей, от которых пришлось отказаться, направив ресурсы в тот, а не иной элемент с целью максимизации полезности совокупного СПФ, то есть с целью создания наиболее благоприятных предпосылок достижения максимального для каждого этапа ЖЦКПФ уровня КПФ;

3. максимизация полезности, совокупного СПФ - есть процесс достижения Парето эффективности, то есть такого распределения ресурсов между элементами СПФ, при котором невозможность улучшить полезность хотя бы одного элемента СПФ, не уменьшая при этом полезности другого;

4. степень достаточности развития СПФ с учетом ограниченности ресурсов, которыми располагает фирма на каждом этапе ЖЦКПФ, оценивается относительно базы , в качестве которой принимается максимальная полезность совокупного СПФ, то есть полезность, созданная взаимодействием всех элементов. Иначе говоря, максимальная полезность - это своеобразный эффект целостности (эмерджентности) системы, которой является совокупный СПФ[5 с.115 - 118].

2 ОЦЕНКА УРОВНЯ КОНКУРЕНТНОГО СТАТУСА ФИРМЫ

Изложенные в предыдущем пункте теоретические положения позволяют сформулировать следующие принципы количественной оценки уровня КСФ:

1. оценки должны быть дифференцированы по этапам ЖЦКПФ;

2. оценки должны учитывать значимость каждого детерминанта «национального ромба» в формировании условий КПФ;

3. оценки должны учитывать структуру СПФ по его элементам, видам и степени соответствия ресурсов принципу Парето - эффективности;

4. оценочные показатели должны позволять анализировать влияние как отдельных сторон внутренней и внешней среды, так и совокупное влияние всех условий на создания предпосылок соответствующего уровня КПФ.

Обобщающая оценка должна давать некую среднюю из частных показателей. В связи с этим возникает проблема, которая в наибольшей степени соответствует существу оцениваемого явления.

Когда оценки какого - либо явления зависят исключительно от субъективных ощущений, более пригодной для получения истинного значения будет геометрическая средняя наблюдаемых величин.

С учетом сказанного можно сконструировать следующие оценочные показатели условий для КПФ, формулируемыми внешней и внутренней сферами:

1. Условиями, формируемые совокупным воздействием детерминантов «национального ромба», оцениваются показателями

- показатель совокупного воздействия детерминантов за весь этап ЖЦКПФ равен корню пятой степени из произведений показателей совокупного воздействия детерминантов за z этап

- показатель совокупного воздействия детерминантов за z этап равен корню четвертой степени из произведения отношения числа благоприятных к общему числу факторов на коэффициент значимости детерминанта для этапа ЖЦКПФ.

2. Условия, формируемые стратегическим потенциалом фирмы, оцениваются показателями

- СПФ равен корню пятой степени из произведения СПФz, где СПФz в свою очередь равен корню квадратному 16-ой степени из показателей соответствия стратегического потенциала целям фирмы по формированию КПФ I - го элемента стратегического потенциала.

Обобщающими оценками КСФ будут:

1. за z этап ЖЦКПФ КСФz равен корню из произведения СПФz и Dz;

2. за весь период ЖЦКПФ КСФ равен корню из произведения СПФ на D.

Количественную оценку уровня КСФ используют для последующего анализа причин наиболее существенного расхождения между фактическими и требуемым значением параметров СПФ, выявления степени положительного или отрицательного влияния внешних факторов на уровень КПФ и выработки на основе такого анализа наиболее актуальных целей стратегического развития фирмы.

Таким образом, количественная оценка КСФ позволяет вести целенаправленный поиск наиболее предпочтительных вариантов создания и поддерживания всех этапов ЖЦКПФ благоприятных предпосылок для высокого уровня конкурентоспособности преимущества фирмы. Предложенные оценки могут быть ранжированы для определения конкурентных позиций фирмы[5,с124 -129].

3 СТРАТЕГИИ СОЗДАНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Существует несколько стратегий создания конкурентных преимуществ. Первая - это лидерство в цене . При данной стратегии центром внимания фирме при разработке и производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются издержки. Основными источниками создания ценовых преимуществ являются :

1. рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;

2. экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

3. экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического эффекта, возникающего при производстве различной продукции;

4. оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных затрат;

5. интеграция распределительных систем и систем поставки;
оптимизация деятельности фирмы во времени;

6. географическое размещение деятельности фирмы

Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство принесет существенный эффект.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что - то отличительное, что может понравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, что бы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Что бы добиться этого, фирме приходится выходить за рамки функциональных свойств продукта.

Стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

1. достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то , кто принимает решение по вопросам покупки;

2. изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, сроки поставки и т.п.);

3. определить факторы, формирующие представление покупателей о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из множества возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены, фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является то, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим параметрам:

1. кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.

2. организация управления;

3. производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

4. финансы фирмы;

5. маркетинг;

6. организационная культура.

Четвертая - Специализация или фокусировка - конкурентная стратегия, следуя которой организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей.

Пятая - Диверсификация - это вид стратегии, направленной на выпуск новых продуктов, не связанных с производством главных видов продуктов компании, и с выходом на нетрадиционные рынки. Такая стратегия снижает вероятность крупных провалов.

Шестая- Расширение областей использования продукта.

Подходы к разработке стратегии в области создания новых товаров.

1. Испытательный: Фирма быстро внедряет товар на рынок, чтобы получить отзывы от потребителя; при необходимости быстро пересматривает свою стратегию и разрабатывает новую ее версию, обычно для несколько отличного и более крупного рынка. Фирма может пройти несколько циклов в разработке товара и стратегии. Этот подход предполагает неформальный контакт с потребителем по мере разработки стратегии, а также после предложения товара на рынок

2. Экспериментальный :Перед тем, как внедрить товар на рынок, разрабатываются и вводятся в действие все элементы стратегии маркетинга с использованием как формального, так и неформального анализа рынка. Фирма не собирается производить значительные корректировки своей стратегии после внедрения товара.

3. Поступательный: Часто используется на рынках, где фирма имеет хорошо освоенную технологию и устойчивые отношения с имеющейся группой потребителей. Подход основывается на предложении группе потребителей все возрастающую ценность своего товара. Новые товары разрабатываются на основе широкого контакта с потребителем. После внедрения товара на рынке требуются лишь незначительные корректировки стратегии.

4. Умозрительный :Является прямой противоположностью экспериментальному методу. Фирма разрабатывает новый товар, имея мало информации от потребителя или совсем ее не имея. Тем не менее она прочно убеждена в том, что данный товар нужен рынку. Однако правомерность такого убеждения можно определить только после принятия или отвержения товара рынком [1,с.35-37.].

Почти у каждой компании есть хотя бы один конкурентно значимый вид деятельности, в котором он преуспел настолько, что бы считать его своей ключевой компетенцией. Например, в ключевую компетенцию почти всех розничных торговцев всегда входят товароведение и организация сбыта; однако можно привести не мало компаний , которые построили на этом свою стратегию и проиграли, столкнувшись с конкурентом, чья компетенция в этой сфере оказалась выше. Следовательно, ключевая компетенция обеспечивает конкурентное преимущество лишь в том случае, если одновременно является уникальной. Определить, уникальна ли базисная компетенция компании, можно сравнивая ее с аналогичной компетенцией конкурентов. Уникальной считается компетенция, в которой компания явно превосходит конкурентов.

Уникальная компетенция компании становится базой для создания прямого конкурентного преимущества.

Оценка конкурентной значимости ресурсов компании

Не существует двух компаний с одинаковым набором ресурсов, следовательно, у каждой компании свой неповторимый набор сильных и слабых сторон. Различия в составе ресурсов определяют различия в прибыльности и эффективности компаний. Шансы на успех увеличиваются, если компания располагает адекватными и достаточно конкурентно значимыми ресурсами, в особенности обеспечивающими конкурентное преимущество. Ресурс создает устойчивое конкурентное преимущество, если соответствует 4 критериям:

1. Трудновоспроизводимость. Чем больше затрат и времени требуется для воспроизведения ресурса конкурентами, тем выше его конкурентоспособность.

2. Длительность пользования. Чем дольше период возможной эксплуатации ресурса, тем выше его ценность

3. Превосходство ресурса. Невозможно раз и навсегда обеспечить себе преимущественное положение на рынке за счет уникальности ключевой компетенции или более сильной торговой марки.

4. Устойчивость к нейтрализации.

Первоклассным конкурентным ресурсом располагают лишь некоторые компании, чаще всего это признанные лидеры отрасли или удачливые новички. Кроме того, у каждой компании есть слабые конкурентно значимые стороны, в частности организационные проблемы или недостатки активов, знаний и ресурсов.

При разработке стратегии следует опираться на ресурс, в котором компания превосходит конкурентов, будь то уникальный опыт, значительные резервы или мощные конкурентные возможности.

Отсутствие у компании первоклассного конкурентного ресурса не означает невозможность достижения конкурентного преимущества. Иногда компания демонстрирует удивительную живучесть благодаря удачному сочетанию ресурсов, ценность которых колеблется от средней до низкой[4, с.140 - 141].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться . Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело[3, с 299,305].

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С.Стратегическое управление: Учебник. - М .:Гардарики,1999 - 295с.

2. Менеджмент. Учебник/ Под ред. В. В. Томилова. - М. : Юрайт - издат, 2003. - 591с.

3. Стратегическое управление организационно-экономическим устройством фирмы: Логистикоориентированная практика бизнеса / А, Д. Канчавели и др. ; Под ред. А. А, Колобов, И. Н.Омельченко. - М. : изд -во МГТУ им. И. Э.Баусмана 2001 - 600с.

4. Томпсон А. А, Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. : Учебник для Вузов/Пер с англ. - М.: Банки и Биржи. ЮНИТИ,2003. -576с.

5. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. Пособие / Под ред А. П. Градова. - 3 -е издание , испр. - Спб.: Спец Лит, 2001. -589с