В даний час у літературі існують різні підходи до виділення етапів і циклів розвитку соціально-економічних систем. У розвитку соціально-економічної системи (організації) існує безліч циклів. Вони переплітаються, накладаються чи розходяться різними своїми фазами. Тому і становить певні труднощі дослідження процесів функціонування соціально-економічних систем і тенденцій їхнього розвитку [3, с. 35].

Один з найбільш раціональних підходів полягає у виділенні п'яти - чи шестиетапного циклу розвитку. Кожному з етапів відповідають визначені особливості стану соціально-економічної системи. Перший етап відповідає порогові нечутливості, і ми його розглянули раніше. Однак нас, у першу чергу, повинні цікавити етапи 2, 3, 4, 5, 6, 7 (див. рис. 1), що мають фази активної діяльності, пов'язані з ростом, насиченням і спадом випуску продукції.

Рис. 1 Життєвий цикл організації

Кожному з етапів відповідають визначені особливості стану соціально-економічної системи (будемо надалі розглядати її на прикладі фірми). Ці особливості характеризують і тип організації фірми. Перший етап має назву експлерентного. Він характеризує народження фірми в ринковому економічному середовищі, формування її первісної структури. Це етап прихованого, латентного розвитку майбутньої цілісності. Ще не оформилися ознаки повної зовнішньої диференціації і внутрішньої інтеграції фірми, але вже з'явилися її деякі риси, посилки, потенційні характеристики. Фірма, хоч ще і не склалася остаточно, але вже поставляє на ринок експериментальні зразки, нові ідеї чи послуги, зондує ринок на предмет попиту. Це, як правило, ризикована діяльність. Тому тут існує небезпека кризи, що полягає в тім, що фірма може зникнути вже на цьому етапі її виникнення. Це може бути кризою швидкоплинною і порівняно легкою, тому що до неї, як правило, готові, і є прикриття. Фірма може поки знаходитися в структурі іншої фірми, більш великої і стійкої. При цьому відбувається подальший розвиток фірми, якщо це необхідно, наприклад, з метою створення дочірньої компанії [2, с. 39].

Експлерентні організації характеризуються колективом дуже ініціативних людей. Лідером цього колективу є людина, здатна захопити ідеєю, яка користується авторитетом, має сильний і вольовий характер. Це антрепренер, тобто людина, здатна за своїми якостями заповзятливості починати нову справу, відчути її економічну перспективність. Починати справу важко і небезпечно. Тут необхідна рішучість і воля, довіра і повага, активність і наполегливість.

На цьому етапі також існує небезпека кризи. Але вона непомітна, тому що внутрішній розвиток характеризується стійкими тенденціями. Фірмам в основному загрожують зовнішні причини, зовнішні цикли розвитку економіки чи політичні причини. На цьому етапі фірма може вирости до декількох тисяч чоловік і цей ріст виявляється виправданим, він викликається потребами розвитку. Фактори розвитку

1. Фанатизм лідера, що очолює колектив.

2. Згуртованість колективу навколо його лідера.

3. Мобільність і гнучкість переходу до радикальних новацій.

4. Мінімальний управлінський апарат.

5. Прості організаційні зв'язки.

6. Висока мобільність кадрів в освоєнні нових видів діяльності.

7. Найвища взаємозамінність фахівців.

8. Чітка спеціалізація наукової спрямованості.

9. Творча атмосфера в колективі.

10. Інтелектуальний продукт має велику значимість.

При вдалому розвитку подій (і якщо це необхідно материнській компанії) організація (фірма) продовжує рости і збільшуватися і вступає в новий етап - патієнтний. У зв'язку з тенденціями росту він вимагає перебудови структури, диференціації функцій управління, підвищення ефективності діяльності. Це етап завойовування якого-небудь сегмента ринку, зміцнення своїх ринкових позицій, вироблення конкурентної стратегії, підвищення ролі маркетингу в управлінні фірмою. Найчастіше цей етап розглядається як етап кількісного росту. У фірмах-патієнтах існує висока імовірність кризи.

Причини кризи

Поява значних розбіжностей у колективі.

Організація в колективі іншої ініціативної групи.

Обмеженість ресурсів і, насамперед, трудових, здатних перебудовуватися в ході життєдіяльності фірми.

Залежність від ринкової кон'юнктури.

Невміння формувати потреби ринку, виходячи зі своїх можливостей.

Наявні перевантаження в роботі.

Умови праці і непідготовленість виробництва.

Питома заробітна плата трохи нижча, ніж у віолентах.

Проблеми перетворення інтелектуального продукту в інтелектуальну власність.

Недостатня технічна оснащеність.

Недостатні виробничі потужності.

Після досягнення визначеної межі (наприклад, фірма вже затвердилася на ринку, наявні достатні технологічні і фінансові можливості) фірма, як правило, приймає рішення про здійснення подальшого розвитку у вигляді освоєння нових ринків збуту, організації нового виробництва, стратегічних розробок технології й ін. [5, с. 57].

Третій етап розвитку організації називається віолентним. У цей період організація досягає зрілого стану, стійкого становища на ринку. Конкурентоспроможність її висока, вона почуває себе впевнено. Фірми-віоленти - це фірми із силовою стратегією, працюють, як правило, в галузі великого бізнесу, характеризуються високим рівнем освоєної технології, масовим випуском продукції.

Фірми-віоленти можуть виступати в трьох видах: національного віолента, інтернаціонального віолента, деструктурованого віолента.

Національні віоленти майже завжди організують венчурні, у тому числі експлерентні фірми, пов'язані з розробкою нового продукту чи дизайну, новими організаційними структурами продажу і виробництва. За оцінками фахівців, загальна кількість національних віолентів у промисловій сфері повинна бути не більше 20%, у протилежному випадку ослабне «підживлення» розвитку новими ідеями, продукція чи послуги можуть швидко старіти морально.

Деякі групи великих національних віолентів, незважаючи на свої розміри, не втрачають здатності до швидкого росту. Вони динамічні і дають найбільш яскраві приклади агресивної конкуренції у верхньому ешелоні (їхній стан визначається як стан «гордого лева»). Особливості їхньої позиції на ринку часто пов'язані з володінням технологічними й організаційними перевагами в конкретній галузі виробництва й економічної діяльності. Прагнення цілком використовувати вигоди часто змушує ці фірми виступати порушниками спокою, робить їх мінімально зацікавленими в співробітництві з іншими гігантами.

У процесі розвитку компанії нерідко втрачають колишній динамізм, знаходячи натомість стійку стабільність (їхнє становище називають позицією «могутнього слона»). Остання забезпечується переважно трьома факторами: великими розмірами, диверсифікацією, наявністю широкої міжнародної мережі філій [4, с. 58].

В умовах жорстокої конкуренції важко залишатися постійно першим у створенні нововведень, але широке в асортиментному і географічному відношенні охоплення ринку дозволяє стати менш залежним від результату конкурентної гонки. Жодне нововведення, реалізоване суперниками, не торкнеться всіх сегментів ринку. Отже, завжди залишаються можливості наздогнати конкурентів. Суть проблеми полягає в тім, що більш розвинуті в економічних відносинах країни прагнуть перевести в Україну екологічно брудні виробництва, що, в кінцевому рахунку, ставить під загрозу національну безпеку країни.

Але ситуація не є безнадійною. Вихід полягає, як правило, у дезінвестиціях, у безжалісному рятуванні від збиткових виробництв і зниженні витрат у підприємствах, що зберігаються. Зменшивши свої розміри, фірма одержує можливість фінансового оздоровлення. При цьому можлива і така ситуація. Фірма, що потрапила в смугу кризового розвитку, нерідко втрачає самостійність чи повільно переходить на другорядні ролі в економічному розвитку, перетворюючись в деструктурований віолент.

Четвертий етап називається комутантним. Він являє собою стан фірми в період занепаду, старіння, коли найбільш значимі параметри життєдіяльності помітно погіршуються, а розвиток, що розуміється як подальше удосконалювання, втрачає зміст, заходить у глухий кут. Структура має тенденцію до спрощення, згортання, а вирослі і зміцнілі конкуренти займають більший простір і більш ефективні.

Так з'являються фірми-комутанти, що здійснюють середній і малий бізнес, орієнтований на задоволення конкретних регіональних потреб, індивідуалізований підхід до клієнтів, використання досягнень фірм-віолентів [1, с. 23].

Комутанти працюють на етапі падіння циклу випуску якого-не-будь виду продукції. Як правило, це фірми, що віджили своє століття і що займаються випуском продукції чи послуг, або частково застарілих, або що мають обмежений попит у рамках тільки національного чи регіонального ринку.

Це можуть бути як великі і середні, так і малі фірми. їхня науково-технічна політика вимагає прийняття рішень про своєчасну постановку продукції на виробництво, про ступінь технологічного освоєння виробів, що випускаються віолентами, про доцільні зміни в них відповідно до вимог специфічних споживачів.

П'ятий етап називається леталентним (рис. 2). Він характеризується деструктуризацією фірми, припиненням її існування в колишньому вигляді. На цьому етапі з'являються фірми-леталенти. Це фірми, що розпадаються у зв'язку з неможливістю їхнього ефективного функціонування, чи фірми, на яких відбувається диверсифікованість з повною зміною профілю діяльності і повною чи частковою заміною колишніх технологічних процесів, а також зміною персоналу. Такі глибокі зміни, природно, можуть породити цілу гаму ускладнень усілякого характеру, у тому числі і в ринкових позиціях.

Рис. 2. Основні етапи розвитку організації

Примітка: етап існування умовно показаний з розривом, тому що він може бути будь-якої тривалості.

Життєві цикли підприємств, як правило, не збігаються з економічними циклами, життєвими циклами продуктів, життєвими циклами технологій і вимагають ретельних досліджень. Тому необхідно ототожнювати розглянуті періоди життєвого циклу підприємства з роботою цілком сформованих фірм, що працюють теж під прикриттям великих компаній і тих, що займаються інноваційною діяльністю. Ці підприємства пов'язані з розробкою і впровадженням нових ідей, продуктів і відстеженням нових продуктів материнських компаній на різних циклах життя продуктів [2, с. 41].

Виникнення потенціалу нової фірми, як правило, пов'язане з загальною економічною ситуацією в регіоні чи країні, де передбачається її дія. Цей період схожий на підприємництво в галузі малого бізнесу:

народження ідеї і перші обережні кроки в її реалізації;

підвищена підприємницька активність;

підвищена імовірність помилок керівництва при прийнятті важливих рішень;

несподівана поява на ринку сильних конкурентів;

нестабільність внутрішніх міжособистісних і міжгрупових відносин в організації;

якість технічної організаційно-технологічної підготовки виробництва;

некомпетентність функціональних підрозділів у плануванні, забезпеченні і реалізації прийнятих рішень;

невизначеність у виборі місії організації і методах її досягнення;

неправильна чи недостатньо продумана інноваційна політика;

помилки і промахи в маркетинговій політиці;

твердість у плануванні і реалізації планів (недостатня гнучкість і еластичність);

помилки в інвестиційній політиці;

відсутність уваги і недостатній облік внутрішніх перемінних в організації;

незнання і недостатній облік законів і закономірностей організації;

відсутність належної уваги до стратегічного планування чи недооцінка незнання методів бюджетування;

відсутність на їх основі превентивної політики, здатної передбачати чи хоча б пом'якшувати можливість настання кризової ситуації;

відсутність необхідного резерву для безкризової роботи організації;

відсутність знань в галузі оперативного планування і управління виробництвом.

Звичайно ж, наведені причини не охоплюють, та й не можуть охопити, усі випадки, що приводять до кризи. Та й це не головне. У завдання даного посібника входить розкрити основні, самі «популярні» причини і прорахунки, що найчастіше зустрічаються на виробництві. Деякі з них керівниками, на жаль, не помічаються, а якщо і видимі, то вважаються малозначимими. Багато причин, наведені тут, знайомі керівникам, можливо відомі й інші досить близькі з перерахованих, але невідомі методи боротьби з ними. Тому, нам здається, даний посібник якоюсь мірою допоможе керівникам різного рангу справитися з ними і набути впевненості у своїй важкій роботі. Ми ж постараємося зупинитися на них і в міру відведеного часу (обсягу) розкрити основні з наведених причин і показати шляхи вирішення виникаючих проблем.

Кризи при виникненні експлерентів, як правило, незначно впливають на загальну ринкову ситуацію в окремій країні чи в окремому регіоні. Це пов'язане з тим, що ці фірми здебільшого мають нечисленний персонал, їх ринкові позиції незначні, вони готові до невдачі. У багатьох країнах існує державна підтримка таких фірм (мале підприємництво), тому що вони є важливою сферою підприємницької активності в галузі інновацій, реагування на зміни потреб і попиту.

Але якщо кількість експлерентів, що потрапляють у кризову ситуацію, починає перевищувати критичну масу, можуть виникнути негативні, так звані системні (емерджентні і синергічні) ефекти, що роблять вже істотний вплив на життєдіяльність окремого регіону, соціальну напруженість у ньому [5, с. 60].

Через те, що ці фірми невеликі за кількістю зайнятих і часто безприбуткові, особливо на початку своєї діяльності, вони не можуть містити окрему структурну одиницю, що спеціалізується на прогнозуванні запобігання і мінімізації втрат від кризи. Тому менеджери експлерентних фірм повинні володіти азами прогностики, теорії криз і бути економічно грамотними.

Без перерахованих знань успіх діяльності фірм малоймовірний. Уміння менеджерів прогнозувати і запобігати можливим кризам все більше й більше стає значним фактором в успіху економічної, маркетингової і взагалі управлінської діяльності. Тому необхідно приділяти велику увагу спеціальній підготовці з антикризового управління менеджерів різних фірм, але особливо тих, у яких існує підвищена небезпека виникнення кризи, ризикованих компаній.

Зникнення значної частини фірм і особливо знову виниклих і тих, що одержали юридичний статус, фіксується статистикою багатьох країн. Англійські дослідники відзначають, що до кінця другого року доживає не більше 20-30% знову виниклих фірм.

Другий перехідний період - становлення. Він характеризується реальною появою нової фірми як самостійної організації в економічному середовищі, що має деякі ринкові позиції, юридичне оформлення. Для патієнтів проблеми можливості кризи змінюються радикальним чином. Починають виявлятися і прогресувати проблеми організаційного і людського потенціалу.

Патієнти виростають з експлерентів і в залежності від стадії розвитку вони можуть бути близькі за впливом на ринок до експлерентів (початкова стадія розвитку патієнта). Іноді патієнти можуть» відповідати віолентам (заключна стадія розвитку патієнта) і, як показує практика, кількість невдач у цих фірм коливається від 40 до 80%. Це пов'язане з тим, що бути «біля керма» управління патієнтів і експлерентів далеко не одне й те ж [3, с. 36].

Особливість розвитку патієнтів полягає в тім, що вони вкрай агресивні у своїх діях і не звертають уваги на зовнішнє середовище. Це пов'язане з тим, що патієнтам необхідно «захопити» певну нішу ринку і довести свою заможність. Ці фірми з вирішення питань запобігання криз найбільш важкокеровані. їхня агресивність може компенсуватися тільки підприємницькою культурою всього суспільства.

Третій перехідний період називається утвердженням. Він характеризується закріпленням позицій фірми на ринку, появою певних конкурентних переваг і реалізацією їх у поведінці на ринку. У цей період фірма самостверджується на ринку, але у внутрішніх процесах розвитку можлива поява потенціалу відторгнення від неї іншої фірми чи поділу її на самостійні фірми. Адже віоленти є найбільш великими, що роблять значний вплив на ринкову ситуацію, фірмами. І для них існує небезпека кризи. Вона полягає в загостреній конкурентній боротьбі, організаційній складності, характерній для великих фірм, соціально-психологічних моментах, інноваційній заспокоєності менеджерів.

Банкрутство чи розпад таких фірм можуть привести до найтяжчих, причому не тільки економічних, наслідків, як у регіоні розташування фірми, так і в масштабах світових економічних відносин. Тому необхідне регулювання розвитку цих фірм як на регіональному, так і на державному рівнях. Вони особливо мають потребу в антикризовому управлінні, що повинно враховувати і національні інтереси, і світові тенденції розвитку економіки.

Криза віолента порушує не тільки баланс на ринку, але і викликає серйозні ускладнення в соціальній сфері. У більшості країн законодавство про банкрутство, як правило, орієнтоване саме на цей тип.

В Україні законодавча база і досвід з вирішення проблеми банкрутств тільки починають формуватися. І процеси ці проходять суперечливо. Необхідно враховувати великий спектр факторів - соціальних, економічних, екологічних, науково-технічних [4, с. 60].

Четвертий перехідний період називається періодом падіння. Він характеризується зниженням більшості важливих показників життєдіяльності фірми. Взагалі падіння основних показників - це вже не небезпека, а ознаки кризи, але темпи падіння можуть показувати, чи варто це оцінювати як настання необоротної кризи, чи це етап розвитку, найбільш небезпечний для виникнення руйнівної кризи.

Сьогодні можна спостерігати процеси розпаду багатьох підприємств (колишніх віолентів) на дрібні фірми-комутанти. Дуже часто вони стають погрозою для екологічної безпеки. От чому необхідна загальнодержавна програма з антикризового управління. її основне завдання - мінімізація збитку при банкрутстві підприємства чи його поділі.

П'ятий перехідний період називається результатом. Це період остаточного руйнування фірми, її ліквідації тим чи іншим шляхом.

Кожний з перехідних періодів, так само, як і етапи, має свої тимчасові границі і якісні особливості. Перші визначаються ефективністю управління, точніше - системою антикризового управління, другі - закономірною послідовністю виникнення нових властивостей у розвитку фірми. Ці властивості можна розглянути за внутрішніми і зовнішніми ознаками.

Внутрішні властивості - фінансове становище, керованість, соціально-психологічна атмосфера діяльності, інтелектуальний і інноваційний потенціал, ресурсозбереження, стратегія, інформаційні технології, якість персоналу.

Зовнішні ознаки - конкурентоспроможність, конкурентні переваги, імідж фірми, регіональна структура, соціально-політична позиція, міжнародні зв'язки, паблік рілейшнз, природні умови. Саме поєднання всіх цих властивостей, виражене в показниках функціонування фірми, і характеризує якісну визначеність етапу її розвитку. А перехідний період відбиває послідовні зміни у визначеному напрямку від етапу до етапу [1, с. 24].

Але не всілякі зміни відбивають перехідний період. Існують зміни, що характеризують просту нестійкість, флуктуацію (коливання) показників під впливом природних чи соціальних умов, перипетії конкурентної боротьби, ситуації ринку й ін.

Тому в практиці антикризового управління дуже важливо вміти розпізнавати характер змін у керованих і некерованих процесах, відокремлювати зміни перехідного періоду від змін нормального функціонування фірми.

У будь-який момент існує небезпека кризи, навіть тоді, коли криза не спостерігається, коли її фактично немає. Це визначається тим, що в управлінні завжди існує ризик, що соціально-економічна система розвивається циклічно, динамічно змінюється зовнішнє середовище, співвідношення керованих і некерованих процесів, змінюються люди, їх потреби й інтереси.

Управління соціально-економічною системою у визначеній мірі і по своїй суті завжди повинно бути антикризовим. Антикризове управління - це управління, у якому під тиском запланованих чи випадкових факторів поставлено певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів для зниження негативних наслідків кризи і використання її факторів для наступного стійкого розвитку організації.

Можливість антикризового управління визначається в першу чергу людським фактором. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найбільш складних проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до виникаючих ситуацій [2, с. 43].

Крім того, можливість антикризового управління визначається і знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватися до них. Найбільш небезпечними є несподівані кризи.

Важливою є система контролю і раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням прийдешнього неблагополуччя підприємства може бути негативна реакція партнерів з бізнесу, постачальників, кредиторів, банків, споживачів продукції на ті чи інші заходи, проведені організацією, і їх пропозиції. У цьому значенні показовими є всілякі реорганізації підприємства (організаційні, структурні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їхнє злиття), часта і необгрунтована зміна постачальників, вихід на нові ринки, ризикована закупівля сировини і матеріалів й інші зміни в його стратегії. Іншою, істотною ознакою, також контрольованої кредиторами, є зміна в структурі управління й атмосфері, що панує у верхніх рівнях управління. Крах організацій, фірм чи підприємств, як правило, починається з конфліктів у вищому керівництві.

2. Ознаки прийдешньої кризової ситуації включають також характер змін фінансових показників діяльності підприємства, своєчасність і якість представлення фінансової звітності і проведення аудиторських перевірок. Предметом ретельного спостереження тут є:

затримки з наданням бухгалтерської звітності і її якість, що може свідчити або про свідомі дії, або про низький рівень кваліфікації персоналу. У всякому разі і те й інше може говорити фахівцю про неефективність фінансового управління;

зміни в статтях бухгалтерського балансу з боку пасивів і активів і порушення певної їхньої пропорційності;

збільшення чи зменшення матеріальних запасів, що може свідчити або про зацікавленість, або про можливу нездатність підприємства виконати свої зобов'язання з постачання;

збільшення заборгованості підприємства постачальникам і кредиторам;

зменшення доходів підприємства і падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення нереальних (високих чи низьких) цін на свою продукцію і т.д.

3. Ознаками, що насторожують, є також позачергові перевірки підприємства, обмеження його комерційної діяльності органами влади, скасування і вилучення ліцензії і т.д.

Необхідність антикризового управління визначається, у першу чергу, цілями і завданнями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушує знаходити нові засоби антикризового управління.

Усю сукупність проблем можна представити чотирма групами Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Це непроста справа - своєчасно побачити настання кризи, знайти її перші ознаки, зрозуміти її характер. Від цього залежить запобігання кризі. Але не тільки від цього. Механізми запобігання кризі треба побудувати і запустити в дію. І це теж проблема управління.

Але не всім кризам можна запобігти, багато які з них треба пережити, перебороти. І це досягається за допомогою управління. Воно вирішує проблеми життєдіяльності організації в період кризи, сприяє виходу з кризи і ліквідації її наслідків.

Друга група проблем антикризового управління пов'язана з ключовими сферами життєдіяльності організації. Це, насамперед, методологічні проблеми її життєдіяльності. У процесах їх вирішення формулюються місія і ціль управління, визначаються шляхи, засоби і методи управління в умовах кризової ситуації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Наприклад, в економічному антикризовому управлінні виникає необхідність визначення типів диверсифікованості виробництва чи проведення конверсії. Це вимагає додаткових ресурсів, пошуку джерел фінансування. Існують також проблеми організаційного і правового змісту, безліч соціально-психологічних проблем [3, с. 38].

Проблематику антикризового управління можна представити й диференціацією технологій управління (третя група проблем). Вона включає в загальному вигляді проблеми прогнозування криз і варіантів поведінки соціально-економічної системи в кризовому стані, проблеми пошуку необхідної інформації і розробки управлінських рішень. Проблеми аналізу й оцінки кризових ситуацій також мають велике значення. Тут існує безліч обмежень за часом, кваліфікацією персоналу, методологією й організацією вирішення проблем в умовах кризового функціонування організації, недостатності інформації й ін. У цій же групі можна розглядати і проблеми розробки інноваційних стратегій, що сприяють виводу організації з кризи.

Четверта група проблем включає конфліктологію і селекцію персоналу, що завжди супроводжує кризові ситуації.

Не можна упускати зі структури антикризового управління і проблеми інвестування антикризових заходів, маркетингу, а також проблеми банкрутства і санації підприємств.

Антикризове управління складом своїх типових проблем відбиває ту обставину, що воно є особливим типом управління, яке володіє як загальними для управління рисами, так і неспецифічними його характеристиками.

Висновки

Бурий С.А., Мацеха Д.С. Антикризове управління та управлінські рішення - проблеми підприємств малого бізнесу. - Хмельницький: ТОВ «Тріада-М», 2006. - 93 с.

Лігоненко Л.О., Тарасюк М.В., Хіленко О.О. Антикризове управління підприємством. - К.: КНТЕУ, 2005. - 377 с.

Рамазанов С.К., Степаненко О.П., Тимашова Л.А. Технології антикризового управління. - Луганськ: Видавництво СНУ ім. В. Даля, 2004. - 192 с.

Терещенко О.О. Антикризове фінансове управління на підприємстві. - К.: КНЕУ, 2004. - 268 с.

Штангрет А.М., Копилюк О. І. Антикризове управління підприємством. - К.: Знання, 2007. - 336 с.