Стили и медоды управления персоналом
Современные подходы к управлению персоналом, становление кадрового менеджмента. Сущность понятий лидерство, руководство, стиль. Анализ подходов к определению оптимального стиля управленческой деятельности руководителей органов государственной службы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.10.2010 |
| Размер файла | 110,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Возвращаясь к имени Ф. Фидлера и его модели лидерства, следует отметить, что им был отмечен противоречивый характер лидерства как особого феномена. По Ф. Фидлеру каждой ситуации в управлении соответствует свой стиль лидерства, однако, индивидуальный стиль лидерства в принципе остается неизменным. Определенное сочетание таких факторов, как полномочия лидера, отношения между ним и подчиненными, а также структурированность задачи могут сочетаться различным образом, что позволяет выделить восемь потенциальных стилей лидерства.
Наиболее оптимальной из ситуаций является та, которая сочетает в себе хорошую структурированность задачи, большие полномочия, а также отношения лидера с подчиненными. И, наоборот, плохая структурированность задачи небольшие полномочия лидера и отрицательный характер взаимоотношения его с подчиненными не дают в целом эффективного стиля лидерства.
1.3.4 Модель лидерства Р.Хауса
В соответствии со своей моделью лидерства Р. Хаус предложил два стиля лидерства:
1. Стиль поддержки;
2. Инструментальный стиль.
Стиль поддержки по своему содержанию очень близок к стилю, ориентированному на человека и человеческие отношения. Инструментальный стиль похож на стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу.
В дальнейшем Р.Хаус предложил еще два вида стилей лидерства:
1. Поощряющий участие подчиненных в принятии решений;
2. Стиль, ориентированный на достижение.
Первый из этих стилей он назвал «партисипативным» стилем. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2000. - С.2000
Среди стилей лидерства, в большей степени соответствующего ситуации и наиболее поддерживаемого подчиненными, в относится тот, который находится в определенной зависимости от двух ситуационных факторов:
а) личных свойств подчиненных и
б) требований к ним со стороны организации.
При наличии стойкой потребности к самоуважению и принадлежности к определенной группе наиболее предпочтительным является стиль поддержки. Но возможна и другая ситуация, когда подчиненные испытывают сильную потребность в самостоятельности и самовыражении. В этом случае лучшим окажется стиль, ориентированный на задачу - инструментальный стиль. Если характер задачи недостаточно определен с точки зрения содержания и ее структурирования, тогда наиболее эффективным оказывается инструментальный стиль, обеспечивающий выполнение задачи, а также повышение удовлетворения трудом и повышение его производительности.
1.3.5 Модель лидерства П. Херси и Р. Бланшара
На основании «теории жизненного цикла» П. Херси и Р. Бланшар выделили четыре стиля лидерства в соответствии с конкретным уровнем зрелости исполнителей:
1. Давать указания;
2. Продавать;
3. Участвовать;
4. Делегировать.
Стиль лидерства «давать указания» означает, что лидер должен сочетать большую степень ориентированности на задачу и малую степень ориентированности на человеческие отношения. Это - проявление стиля «давать указания», который считается природным для исполнителей с низким уровнем зрелости. Об этом стиле лидерства можно говорить потому, что он пригоден для подчиненных, которые или не хотят, или не могут отвечать за свои действия по поводу решения конкретной задачи, поэтому им нужны инструкции, руководство и постоянный жесткий контроль за их действиями.
Второй стиль, называемый условно «продавать», означает, что он в одинаковой степени ориентирован как на задачу, так и на человеческие отношения. Подчиненные или группа хотят принять на себя ответственность, обладая средним уровнем зрелости, но не могут этого сделать. Поэтому руководитель вынужден выбирать ориентацию на задачу, чтобы давать конкретные инструкции своим подчиненным по поводу того, что и как надо делать.
Третий стиль лидерства характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут выполнять задания, но не хотят быть за это ответственными. Лидер, сочетающий низкий уровень ориентированности на задачу и высокую степень ориентированности на человеческие отношения, будет принимать стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, поскольку они понимают, как надо выполнить задание. Руководители могут повысить мотивацию подчиненных и предоставить им возможность к принятию решений, не навязывая им никаких указаний.
Четвертый стиль лидерства предполагает наличие высокой степени зрелости. При этом стиле подчиненные хотят и могут принять ответственность за выполнение задания. Для него и большей степени характерно делегирование полномочий. При этом ориентированность лидера может сочетать низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения. Следует отметить, что этот стиль лидерства применяется только в ситуациях со зрелыми исполнителями, которые осознают высокую степень причастности к задаче, а также понимают, что и как нужно делать. В данном случае лидер предпочитает предоставить им самостоятельность в решении поставленной задачи.
Модель «жизненного цикла» Р. Херси и Р. Бланшара рекомендует гибкий адаптивный стиль лидерства, что ближе всего подходит к пониманию эффективного лидерства. Как и любая другая модель, она подвергалась критике и была далека от всеобщего признания. Критика этой теории основывалась на отсутствии в ней последовательного метода измерения уровня зрелости, в также упрощение в делении стилей на такие составляющие части, как «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать». Была также подвергнута сомнению возможность вести себя лидерам действительно гибко, как того требует эта модель.
До сих пор продолжается поиск найти «идеальных стилей лидерства». Так Дж. Липман-Блюмен говорит об интегральном стиле лидерства, которое, по его мнению, в большей степени свойственно женщинам-лидерам. В понятие «интегративный стиль лидерства» этот автор соединяет прямое руководство, включающее элементы конкуренции с ориентированными на сотрудничество инструментальное и контактное лидерство. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам американских исследование. Под ред. Т.Н. Ушаковой. Пер. с англ. - Дубна: издательский центр «Феникс», 1997. - С.15.
Инструментальное лидерство состоит в использовании целого ряда нерядоположенных факторов, таких как интеллект, умение сочувствовать, юмор, семейные связи, внешний вид и т.д. Разновидность инструментального стиля лидерства Дж. Липман-Блюмен видит социальный инструментальный стиль, которому свойственно использование неформальных отношений между людьми. Такие лидеры «осуществляют свои цели через других людей, выбирая индивидов для выполнения определенных задач». Тамже - С.20.
Другой разновидностью инструментального стиля лидерства считается «доверительный инструментальный стиль», особенность которого заключается в том, что лидер старается привлечь как можно больше людей для осуществления данной задачи, в противоречии с традиционно использующимся силовым стилем, включающим команды, задания, контроль за выполнением. Силовой стиль, в отличие от инструментального контактного стиля лидерства, не содержит стремления осуществлять сотрудничество с другими людьми для реализации поставленных целей. В связи с возрастающими потребностями объединяющегося мира Дж. Липман-Блюмен считает безотлагательным решение вопроса о стилях лидерства.
Американские авторы Г. Никарти, Н. Готлиб и С. Кофман (1993г.) проанализировали агрессивные стили лидерства. Их разновидностью считается манипулятивный стиль лидерства, характеризующийся тем, что его представители скрывают свои ошибки, винят во всем других, расширяют служебные обязанности подчиненных не считаясь с ними. Карлоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. Пер. со шведск. - М.: Дело, 1996.
Представители диктаторского стиля лидерства реагируют на жалобы своих подчиненных предположениями уйти с работы с указанием на их никчемность. Подобные лидеры оценивают своих подчиненных только как орудие труда.
Отмечается так же существование псевдодемократического стиля лидерства, при использовании которого лидеры раздают поручения и поощрения, но в затрудненных ситуациях деятельности применяют понукания и оскорбления, если нужно срочно выполнить работу. Такой стиль лидерства соприкасается с диктаторским стилем и может при определенных обстоятельствах перейти в него.
Г. Никарти с соавторами выделили еще один стиль лидерства - непредсказуемый стиль. Он характеризуется хаотичными переходами от похвал к крику или острым критическим замечаниям. Поощрения и унижения сотрудников происходит на протяжении короткого промежутка времени. При таком стиле лидер препятствует проявлению инициативы своих сотрудников. В этой связи можно отметить, что сам уровень профессионализма руководителей, использующих этот стиль, не коррелируют между собой. По всей вероятности, здесь важен учет темпераментальных, характерологических, личностных свойств, а также степень наличия культурного уровня или его отсутствие.
При непредсказуемом стиле лидерства становится невозможным четкое планирование деятельности. Такой стиль заключается в преодолении постоянно возникающих кризисных обстоятельств и появление стрессогенных ситуаций.
Г. Никартни с соавторами, выделяют смешанный стиль лидерства, который вбирает в себя отдельные компоненты описанных выше стилей. Примером его является стиль, при котором руководитель делает вид, что заинтересован в предложениях сотрудников по совершенствованию работы, а на самом деле он принимает единоличное решение. От авторитаризма лидер такого типа переходит к депрессии и просит своих сотрудников помогать в преодолении вновь возникающих кризисных ситуаций.
В настоящее время учеными ставится вопрос о необходимости создания гуманного стиля лидерства, которое могло бы стать противовесом агрессивным стилям, отражающим жестокость, которая существует вокруг нас. Гуманный стиль руководства должен быть неагрессивным, рациональным и инструментальным и ставить своей целью достижение результата в сочетании с заботой о подчиненных и учетом их чувств и потребностей. Такое понимание гуманного лидерства подразумевает полное изменение взглядов на производственные отношения и методы руководства. Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам американских исследований. Под ред. Т.Н. Ушаковой. Пер. с англ. - Дубна: Издательский центр «Феникс», 1997.
1.4 Особенности стиля руководства в системе государственной службы
Анализ литературы по проблеме Управление персоналом государственной службы. Учебно-методическое пособие под общ. Ред. Е.В.Охотского. - М: РАГС, 1997. позволил выделить некоторые особенности, присущие стилю руководства в системе государственной службы.
Следует отметить, что одной из тенденций современного менеджмента является то, что происходит сближение менеджмента государственной службы и менеджмента коммерческих структур. Общий и специальный менеджмент. Учебное пособие в 2-х частях под общ. Ред. А.Л. Гапоненко. - М.:РАГС, 1997. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. Курс лекций. - М.: РАГС, 1997. Все закономерности общего менеджмента, рассматриваемые в классических учебниках и руководства проявляются в управлении современными организациями. Менеджмент в государственной службе обладает теми же чертами, что и менеджмент коммерческих организаций.
Менеджмент в государственной службе представляет собой один из видов специального менеджмента, который изучает особенные черты, специфику проявления функций, а также особые закономерности и тенденции отличающие менеджмент в госслужбе от менеджмента в других сферах.
Специфика менеджмента в госслужбе часто обозначается емкими терминами «администрирование» и бюрократия. Эти термины обычно обозначают тяготение менеджмента государственной службы к автократической модели управления, в которой ключевыми характеристиками менеджмента являются:
- следование инструкциям;
- разделение на тех, кто выдает инструкции и тех, кто их выполняет;
- концентрация власти и политической воли;
- ограничение свободы;
- авторитарный стиль управления.
Однако, в мире в целом и в России в частности, в последнее время происходят большие изменения в условиях функционирования государственного сектора, что естественно, отражает тенденции развития всего общества.
Интернационализация экономических связей, развитие технологий, информация всех аспектов жизни людей, обострение конкуренции и другое и это лишь неполный перечень новых реалий рубежа веков.
Ключевой тенденцией в государственном секторе является ускорение перемен. В деятельности государственных организаций изменяются обстоятельства и аспекты их функционирования: цели и приоритеты развития, финансовая среда: способы обустройства общественной жизни, функции деятельности государственных учреждений. Эти изменения заставляют менять базовую модель менеджмента в государственной службе. Наблюдается переход от авторитарной иерархической модели к новой, более гибкой модели, основанной на менеджменте участия, и на современных управленческих технологиях, отработанных в рамках коммерческих организациях. Характерными чертами новой модели являются:
- творческое участие;
- коллективизм и моральные стимулы;
- приверженность организации;
- экономические и материальные стимулы;
- тотальное творчество персонала.
Все это в целом модно назвать менеджментом участия, иденцифицируя это понятие с понятием партисипативный стиль управления.
Природа стиля управления персонала в государственной службе обусловлена особенностями самой госслужбы. Это важно еще и потому, что государственной службе, в принципе, свойственны тенденции к концентрации власти и монократизму, стремление каждой подсистемы к возможно большей независимости и автономии, к своеобразной монополии на «свой сектор» на широком поле государственного управления. Не менее очевидно также и стремление чиновничества к закрытости, корпоративности, бюрократизации и окостенелости.
Не в последнюю очередь это детерминируется особым социальным и юридическим статусом государственной службы, чрезвычайной заформализованнстью ее внутренней организации, не позволяющей иной раз провести даже разумное преобразование. Госслужба строится на основе множества абстрактных и безличных, так сказать «объективных» правил и положений, определяющих статус, права и полномочия каждого должностного лица и технического работника. В аппарате имеются нормативные акты, которые дают подробное описание должностей, порядок выполнения служебных функций, систему подчиненности работников. Государственные служащие ограничены также многими рекреационными условиями и законами, которые определяют условия их найма и оплаты труда, санкциями, которыми они могут быть подвергнуты в случае нарушения трудовых отношений и служебной этики. В определенных пределах они ограждены от начальствующего произвола и профессионально независимы, материально обеспечены, защищены от безработицы.
Тем самым положение госслужащих заметно отличается от положения тех, кто попадает под нормы общего трудового права. На государственной службе отсутствует договорная ситуация. Здесь строго субординационные трудовые отношения, что придает стилю управления персоналом в государственном аппарате особую значимость.
Государственные служащие добровольно пошли «в услужение» государству и добровольно согласились на ограничение своих прав и свобод. Их работодатель - не начальник или политик, находящийся в данный момент у владей, а государство. Государство приглашает человека на службу и несет ответственность за его судьбу и судьбу его семьи. Доброжелательный стиль работы с человеком в условиях таких серьезных социально-политических запретов становится своеобразной формой компенсации ограничения прав личности и гражданина.
Управление персоналом в условиях государственной службы, перегруженное многочисленными законами, инструкциями и параграфами, которые сдерживают импровизацию и гибкость, порождают единообразие и обезличивание, развивают апатию и безответственность у служащих. Законы, Указы и положения не в состоянии охватить все многообразие жизни, все варианты возможных ситуаций и событий. Даже самые совершенные должностные инструкции лишь в каком-то приближении фиксируют существующее разделение труда и не могут стопроцентно учитывать весь спектр происходящих в процессе работы изменений. В результате официально утвержденные обязанности и права служащих во многом оказываются несбалансированными и несогласованными, теряют организующее и регулирующее начало. Реальная деятельность человека становится оторванной от тех предписаний, которые зафиксированы в документах. Здесь возникает феномен управленческого начала, направленного на обеспечение строгого соблюдения подчиненными установленных профессиональных стандартов и этических норм.
Добросовестный руководитель, а с ним и все подчиненные в условиях современной России работают с большим напряжением и физическими перегрузками, в большей степени подвержены стрессовым состояниям, каждый второй руководитель кадровой службы федеральных министерств и ведомств этот фактор ставит одно из первых мест среди причин увольнения с государственной службы по собственному желанию. Поэтому стиль управления персоналом не менее существенен, чем объективно существующая административно-правовая структура организации, то есть система связей и норм, нейтральных персоналу, составу работников.
Стиль управления персоналам аппарата государственного управления должен стимулировать поиск адекватного реагирования на происходящее, на выработку таких внутренних правил (норм) отношений людей к делу, которые бы облегчили бы жизнедеятельность государственных органов, повышали бы их эффективность даже в обстановке крайне неустойчивого равновесия. Не случайно именно управленческая сфера и задача наведения порядка во властных структурах объявлены сегодня Президентом страны «зоной особого внимания» приоритетом номер один. Порядок во власти - порядок в стране. Послание Президента РФ Федеральному Собранию. 2002.
Не в меньшей степени стиль детерминирован функциями и характером задач, стоящих перед данным конкретным коллективом, уровнем оптимальности структуры аппарата, качественными параметрами его кадрового корпуса: профессиональностью, компетентностью работников, их образованностью, жизненным опытом, культурой. Это особая качественная характеристика не только для руководителя, но и для органа государственной власти которой он представляет.
Поэтому стиль - продукт воспитания, профессионализма, организаторских способностей руководителя. Стиль управления деперсонифицировать невозможно.
Следовательно, руководитель должен обладать следующими качествами:
- порядочность, честность, чуткость, готовность к самоограничению;
- профессиональная компетентность, работоспособность;
- волевые качества способность заражать людей своей энергией и своей убежденностью;
- склонность к организаторской работе, владение основами менеджмента и самоменеджмента, знания особенностей делового этикета на государственной службе;
- тяга к знаниям, способность к стратегическому анализу в органическом сочетании с пониманием сложности и противоречивости текущего момента;
- смелость и самостоятельность в принятии непопулярных решений;
- коммуникабельность, умение сработаться с самыми «сложными» людьми;
- умение объективно оценивать подчиненных, выдвигать достойных и освобождаться от позорящих государственную службу личностей;
- инициативность, стремление к освоению лучшего опыта.
Но именно этими качествами сегодня обладает далеко не каждый руководитель.
Согласно посланию Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации основные четыре стиля руководителя управления персоналом госслужбы можно представить следующим образом:
1. Это стиль такого руководителя, который ставит ясные цели, создает благоприятный климат и, объединяя усилия государственных служащих, сосредотачивает их на конструктивной повседневной практической работе. Это стиль, в рамках которого люди работают «в автоматическом режиме», без призывов, понуканий и окриков;
2. Это стиль, направленный на формирование глубокого понимания каждым работником своей личной ответственности за судьбу страны, судьбу демократических преобразований;
3. Это стиль поиска и воспитания работников, способных на точное и неукоснительное соблюдение законодательства. Это стиль принципиальности и откровенности, без обтекаемых «синонимов», когда не бояться бюрократа назвать бюрократом, хама - хамом, вора - вором, угодника - угодником, это стиль, когда работника оценивают не по обещаниям и красивым тостам, а по достигнутым результатам и личному вкладу в общее дело;
4. Это стиль профессионализма и решительного расставания со всем тем, что безнадежно устарело, очищения государственной службы от старых предрассудков, стереотипов и штампов, в том числе и политизации, вовлекающей чиновников в политическую борьбу;
5. Это стиль достижения «меньшими силами больших результатов», стиль оптимизации аппарата государственного управления и его;
6. Стабилизации, стиль стимулирования высокоэффективного труда и гарантии ясных перспектив должностного роста добросовестного работника;
7. Это стиль строгой персональной ответственности за некачественную и недобросовестную работу, стиль гибкого сочетания целевого управления персоналом с принципами его самоорганизации.
Президентом РФ сформулировал современное понимание стиля управления персоналом как стиля, обращенного к сознанию и внутренним мотивам поведения человека. Он рассчитан на приоритетные отношения руководителя и подчиненного на их взаимную поддержку и социальное взаимодействие.
В теории и практике до сих пор нет единой точки зрения на черты оптимального стиля госслужбы. Так, авторы учебника «Управление персоналом государственной службы» Управление персоналом государственной службы. Учебно-методическое пособие под общ. Ред. Е.В. Охотского. - М.: РАГС, 1997. считают, что наиболее характерные черты оптимального стиля управления персоналом определяются принципами государственной службы. Условно их можно представить тремя блоками.
1. Политико-мировозренческий (научность принятия кадровых решений, в основе которых лежат необходимость последовательного осуществления демократических реформ, системно-комплексный подход НОТ в аппарате; демократичность, открытость и гласность, методы убеждения, коллегиальности и свободы критического анализа; внепартийность и внеконфессиональность государственной службы);
2. Профессионально-организаторский (деловитость, характеризующая единством слова и дела, инициативностью, умением сочетать решение перспективных задач с текущими, организованностью; требовательность, сочетающая ответственность, дисциплинированность, законопослушание, уважительное отношение к подчиненному, справедливость и объективность оценок; единство организации и контроля исполнения принятия решений в сочетании с борьбой с делячеством, недисциплинированностью, дезорганизацией и демагогией);
3. Духовно-нравственный (гуманизм с его человеколюбием и чуткостью, «доступностью, доступностью, доброжелательностью, добропорядочностью» Шепель В.М. Управленческая психология. М. 1984. С.174.; интеллигентность в отношении с людьми, открытость и взаимная требовательность руководителя и подчиненного, без этого гуманизм и нравственность перерастают в бюрократическое, формально-бездушное отношение к государственным служащим, безразличное отношение к их заботам и тревогам).
На стиле не могут не сказываться такие факторы, как уровень или тип государственной службы: сфера, на которую распространяется компетенция государственного органа, личностные качества руководителя, его опыт, образование, социальное происхождение и воспитание в семье, возраст.
Усугубляет положение дел и то, что у нас пока не сформировалось по настоящему правовое государство, в рамках которого деятельность бюрократии строго регламентирована четкими нормами, а личные пристрастия и личные качества чиновника нивелируются. В таких условиях деятельность государственного служащего носит как бы безличный характер. Там же, где нет универсальных и равных для всех граждан, в том числе и для чиновников и политиков, правовых установлений, где все зависит от «личного участия», «понимания», «доброты» чиновника, там правит не закон, а произвол столоначальника, волюнтаризм, взятка, бюрократизм.
Следовательно кадровая работа сейчас пока мало подчинена четким технологиям, а скорее строится по неписаным внутриаппаратным законам. Не конкурсные отборы, не аттестации и экзамены на пример профпригодности, а единоличные решения начальника приводят в аппарат. При такой практике официально провозглашаемые цели государственной службы постоянно искажают, примешивая к государственному делу скрытые личные интересы чиновничества: привилегии, льготы, престиж, наживу. Общество на это реагирует следующим образом: отчуждением от власти, митингами и демонстрациями, созданием многочисленных общественных объединений, ассоциаций и сообществ.
Овладение современным стилем управления - необходимая задача, ставшая во весь рост перед руководством нашей российской государственной службы. Для этого необходимо:
- во-первых, понимание необходимости переходных и новых форм и методов работы с персоналом;
- во-вторых, утверждение оптимального стиля руководства в каждом виде государственной службы, в каждом уровне, в каждом органе и структурном подразделении;
- в-третьих, необходимо использовать в работе с персоналом органов госслужбы методы, технологии, которые побуждали бы стремление к творческому сотрудничеству в принятии стратегически важных решений, воспитывая чувство причастности и ответственности к делам организации, широкое делегирование полномочий;
- в-четвертых, профессиональная ответственность за порученное дело. Необходимо овладевать классическими и современными теориями мотивации работников госслужбы, для того, чтобы побуждать подчиненных к высокопроизводительному труду, умело педалируя на потребности человека;
- в-пятых, повышение общего уровня менеджмента государственной службы, главная цель которого - получение положительного конкретного результата деятельности;
- в-шестых, создание в организации государственной службы системы управления персоналом, включающий планирование, набор, отбор, определение заработной платы и льгот, адаптацию, оценку, обучение, управление карьерными процессами персонала.
Каждому руководителю следует четко уяснить, что овладение оптимальным стилем - одно из ведущих направлений становления государственной службы.
Углубляет и конкретизирует представление об оптимальном, деловом, эффективном стиле управления И.П.Литвинов. И.П. Литвинов. Стиль управленческой деятельности. / Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. - М.: РАГС, 1997. - С.229-230. Он показывает, что все современные отечественные и зарубежные исследователи стиля руководства занимаются поисками эффективного стиля, а формирование оптимального стиля управления проходит через логические этапы:
- индивидуальный стиль, основанный на чертах личности носителя стиля;
- ситуационный стиль, отражающий степень применения личностных качеств, знаний, умений, навыков, социального опыта для анализа ситуаций, выделения основных проблем, подлежащих решению;
- адаптивный стиль, служащий поиску альтернативных решений в данной ситуации, выбору единственно верного поведения, адекватных верного поведения, адекватных ситуаций, методов достижения цели и задач деятельности;
- оптимальный стиль, отражающий не только эффективности субъекта управления, достижения максимальных целей при минимуме затрат средств, сил, но и систему методов для решения возникших проблем.
Для того, чтобы в современной государственной службе сформировался оптимальный стиль руководства, необходима компетентность ее руководителей, самостоятельность в решении задач, инициативность в решении задач, инициативность при решении вопросов. Кроме этого, по мнению многих ученых Лоутон А., Роуз. Организация управления в государственных учреждениях. / Пер. с англ. - М. 1993. С.101-103., для оптимального стиля управления нужны устойчивые взаимоотношения, обоснованная структура решаемых задач, прочность положения власти, ситуация, в которой проявляются конфликты.
Формирование оптимального стиля работы персонала государственной службы связано с преодолением формализма, неумения применять эффективные методы, но и с реальной угрозой имитации, импровизации деятельности. Основными чертами оптимального стиля управления ведущие ученые РАГС считают:
- деловитость, компетентность, профессионализм;
- порядочность, нравственно-психологическая выдержанность;
- инновационное мышление;
- принципиальность;
- предприимчивость, готовность и способность эффективно действовать в нестандартных ситуациях;
- ответственность, разумный риск;
- целенаправленность и целесообразность, адаптивность стиля мышления и действия.
Основные черты оптимального стиля - это выражение в действии личных деловых, профессиональных, морально-волевых качеств персонала госслужбы, реализующих научно обоснованные, сообща принятые и общественно признанные принципы деятельности.
Выделены также и основные условия, соблюдение которых способствует выработке и развитию оптимального стиля:
- объективная оценка стиля кадров государственной службы преимущественных черт, определяющих его тип и вид;
- оценка черт стиля личности, включающая интеллект, мотивационную систему, темперамент и характер, опыт личности;
- оценка условий деятельности, предполагающая измерение параметров экономической, социально-технической, организационной, социально -психологической среды, в которой действует госслужащий;
- оценка процессов управления и самоуправления, взаимодействие объекта и субъекта. Нацеленная, прежде всего, на выявление соответствия форм и методов управления решаемым задачам.
ГЛАВА 2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ И ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ
2.1 Основные методы управления персоналом
Весь спектр современных подходов к осуществлению процесса управления можно разместить на «шкале», крайними точками которой будут: с одной стороны «стратегическое» управление, с другой стороны «реактивное». В главе рассмотрим конкретные виды управления этой «шкалы» - управлением «по целям», управлением «по ситуации», «опережающим» управлением. Общий и специальный менеджмент: Учебник / Под общ. Ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: Изд. РАГС, 2000.
2.1.1 Метод целевого управления
Суть целевого управления состоит в том, что управляющие заранее определяют конечные результаты своих действий и разрабатывают программы их достижения. В качестве целей выбирается несколько ключевых показателей, как содержащихся в планах предприятия, так и не отраженных в них, но тем не менее, соответствующих долгосрочным целям. При этом общие цели предприятия могут дробиться, конкретизироваться, преобразовываться в цепи отдельных подразделений и исполнителей. Такой процесс обычно идет сверху вниз, начиная с главных руководителей, хотя в принципе возможно и «встречное движение».
В отличие от системы плановых показателей система индивидуальных целей подвижна, зависит от должностных обязанностей, характера людей. Целевое управление как бы дополняет процесс корпоративного планирования системой индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Процесс целевого управления начинается с определения того, что и почему должно быть сделано; когда и как это должно быть сделано; какие параметры работы можно считать удовлетворительными; что уже сделано для достижения целей; какие нужно внести коррективы; сколько все это будет стоить.
Все это служит основой для формулировки конкретных целей руководителя, подразделения, коллектива, отдельного работника. Перечень целей должен охватывать все виды деятельности и результатов труда. Т.к. его составление сразу может оказаться нецелесообразным или очень трудоемким, начинать нужно с небольшого числа целей, объединяя близкие по направленности цели в отдельные группы. Нужно помнить, что сформулированная цель является рабочим инструментом, а не средством саморекламы.
По значимости для предприятия, подразделения, управляющего цели принято делить на три группы.
1. Определяющие успех или поражение в деле реализации функциональных обязанностей работника или организации. Именно от их достижения в конечном итоге зависит благополучие последних. Эти цели принято называть необходимыми.
2. Желательные цели, реализация которых позволяет улучшить характеристики работы по сравнению с тем, что необходимо для сохранения нормально, приемлемой эффективности и получения необходимых для стабильного развития результатов. Отклонения от этих целей, в отличие от необходимых, не ведут к катастрофе.
3. Возможные цели, достижение которых желательно для организации и сотрудников. Но в принципе без них можно обойтись, отложив до «лучших времен».
Существуют определенные правила постановки целей. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс. 2-е изд. Учебник - М.: «Фирма-Гардарика», 1996. С.162. Прежде всего, цели должны быть оптимистичными, устремленными вперед, содержать результаты и действия, наиболее важные для компании. Цели должны предполагать возможность измерения и фиксации достижения, в том числе и по срокам, иными словами, отвечать на вопрос «что». Кроме того они должны быть реально достижимыми в пределах данного периода, объема ресурсов, способностей исполнителей, но не быть легкими для них, обеспечивать большую, чем альтернативные варианты, отдачу.
Цели должны соответствовать основным организационным и этическим принципам деятельности организации, принятым в ней методам работы, совпадать с интересами исполнителей и не вызывать серьезных конфликтов в организации, а поэтому согласовываться с управляющими и подчиненными, о чем мы уже ранее говорили.
2.1.2 Метод управления по отклонениям
Управление по отклонениям - это система деятельности, основанная на выявлении и доведения до сведения руководителя только той информации, которая обязательно требует его личного внимания. Для этого соответственно вся информация делится на две части: вопросы, которыми может заниматься только руководитель, и вопросы, с которыми может справиться и подчиненный.
В основе управления по отклонениям лежит система нормативов деятельности организации, о которых мы говорили при рассмотрении проблем, связанных с контролем. Нормативы составляются в соответствии с реальными условиями деятельности организации и прогнозом на будущее. Далее формируются критерии, которыми следует руководствоваться при принятии решений.
Постоянное наблюдение за текущим состоянием дел позволяет выявить отклонения от нормы и на основе сопоставления с фактическим положением дел принять решение о необходимых действиях для восстановления контроля за событиями или корректировке самих нормативов в связи с изменением обстановки. Отклонения в процессе достижения людьми намеченных целей могут возникать в следствие неопределенности будущего и возникновения ситуаций, которые просто трудно себе представить; из-за игнорирования возможности тех или иных событий, о которых хорошо известно, но причине ошибок исполнителей, вызванных как их некомпетентностью - отсутствием необходимых знаний и опыта или усталостью, так и не добросовестностью, преступной небрежностью и т.п.; наконец, отклонения могут вызываться внешними, независящими от исполнителей причинами.
Для того чтобы на отклонения можно было правильно отреагировать, их нужно «рассортировать» по срокам, ресурсам, количественным и качественным характеристикам.
Применение метода управления по отклонениям позволяет руководителям сосредоточиться на немногих наиболее важных проблемам, не растрачивать понапрасну свои силы и способности, не быть «привязанными» к своему рабочему месту. Этот метод даст возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные кадры и избежать авральных ситуаций.
Управление по отклонениям часто развивает у руководителей слишком формализованный подход к делу и при отсутствии значительных нарушений создает чувство безопасности. Управление по отклонениям требует создания особой системы учета и ответственности, что не вызывает у руководителей особого энтузиазма, поэтому для экономии времени они часто исходя из кажущейся стабильности деловой жизни предпочитают использовать поверхностную информацию и не достаточно надежные данные, что чревато большими опасностями.
Часто этот метод не позволяет учесть опасные колебания в ряде факторов, например в поведении персонала, а также не освобождает руководителей (на что они часто надеются при внедрении) от необходимости принимать решения.
Управление по отклонениям основывается на ряде принципов, которые необходимо учитывать при внедрении этого метода в практику. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М., 1999. Во-первых, это выработка долгосрочной стратегии, базирующейся не на «житейской мудрости» менеджера, а на документально подтвержденных фактах и умении отличить главное от второстепенного. Во-вторых, речь идет об освобождении от предрассудков и делегировании подчиненным значительной части полномочий на выработку и принятии решений, о развитии у них привычки к самоконтролю, об опоре на специалистов. В-третьих, делегирование полномочий не освобождает руководителя от необходимости постоянных контактов с подчиненными, не превращает управление в механический, дистанционный процесс. В-четвертых, управление по отклонениям должно использоваться для постоянного повышения квалификации подчиненных.
2.1.3 Метод опережающего управления
Опережающее управление не реагирует на ситуацию, а управляет ею в условиях неопределенности, которая является неотъемным свойством рыночной экономики. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М., 1998. - С.63. Решение проблем в условиях неопределенности с помощью этого метода происходит на основе разработки системы регламентации деятельности фирмы и создания комплексного набора стандартных рабочих процедур. Делается попытка предусмотреть все реакции и сократить до минимума самостоятельность отдельных лиц.
При таком подходе вся тяжесть ответственности перекладывается на высших руководителей - наиболее знающих, опытных и ответственных людей, в результате чего возникает их колоссальная перегрузка. Следовательно, эти люди должны обладать даром опережающего предвидения на основе накопленного личного опыта и глубокого анализа ситуации. В то же время исполнители превращаются в простых статистов, безмолвно передвигающихся по сцене и беспрекословно выполняющих команды режиссера. Долго такая ситуация продолжаться не может, ибо сегодня люди привыкли к свободе и стремятся к самовыражению. С таким методом управления они могут мириться какое-то время в критической обстановке, когда понимают, что по-иному не выбраться из трудного положения.
2.1.4 Метод управления по ситуации
Тогда, когда конкретные цели загодя не устанавливаются, применяется метод управления по ситуации.
Жизнь полна неожиданностей. Их возникновение, как за пределами предприятия, так и внутри нее, ни один самый совершенный план и ни один умудренный опытом менеджер предусмотреть не в состоянии. Но учитывать меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности предприятия и быстро к ним приспосабливаться надо. Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и иметь способность им подвергаться. Отсутствие этой способности, умение оперативно и своевременно решать возникающие проблемы - это основная причина возникновения кризисных ситуаций, а то и гибель предприятия. Практика показывает, что реагировать на происходящее вокруг нас изменения недостаточно быстро и эффективно - это все равно, что не реагировать совсем, поскольку принятые с опозданием решения могут относиться к тем проблемам, которых уже не существует, что только усугубит отставание от жизни.
Поэтому проблемы желательно по возможности предвидеть заранее и быть готовыми встретить их во всеоружии. Это требует от предприятия обладания хорошей реактивностью, т.е. способностью реагировать на нестабильность окружения, которая во многом зависит от организаторского климата, иными словами готовности руководства действовать определенным образом (приветствовать перемены, контролировать их, стремиться избежать); от компетентности и способности к работе; от управления потенциала - объема задач, с которым начальство может справиться.
Для того чтобы вовремя и успешно реагировать, нужно знать, какие факторы приводят к возникновению неожиданных не желательных ситуаций. Они бывают внешними и внутренними. Виханский О.С. Наумио А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация процесс. 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма-Гардарика», 1996. - С.39.
Внешние делятся на экономические, политические, технологические и естественные. К экономическим относятся национальная и международная хозяйственная конъюнктура, стадия циклического развития производства, острота рыночной конкуренции, ситуация на валютной и фондовой биржах, состояние рынка труда и многое другое. К политическим факторам относятся; крупные общественные потрясения, такие, например, как развал СССР; изменения в расстановке социальных сил, мероприятия профсоюзов в региональном, отраслевом или национальном масштабах. К внешним, естественным факторам относятся стихийные бедствия, такие как землетрясения, наводнения, неурожаи, пожары, катастрофы на производстве и транспорте. Технологические факторы связаны с внезапным появлением и быстрым распространением крупных изобретений, способных в считанное время перевернуть основы производства.
Внутренние факторы, порождают неожиданные ситуации, с первого взгляда не столь заметные. Они бывают технологическими, естественными и организационными. Технологические обычно связаны с непредвиденными остановками и поломками оборудования; естественные - с неожиданными заболеваниями людей; организационные - с отпусками, массовым приемом или увольнением сотрудников, расширение или сокращением сферы деятельности фирмы, профмероприятия и т.п. И личностные факторы обусловлены взаимоотношениями в коллективе.
Для неожиданных ситуаций характерно от, что проблемы возникают внезапно, совершенно «не запланировано» и не укладываются в рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных решений, затяжка с которыми грозит немалыми неприятностями. Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, бывают явными и неявными, поэтому информация о них может поступать в виде сильных, а в других в виде слабых сигналов о надвигающейся опасности. При слабых сигналах необходимо установить тщательное наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно обнаружить источник и степень опасности. Недооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на практике это встречается весьма часто.
2.1.5 Математические методы в управлении
Один из мощных инструментов анализа, которым располагают люди, ответственные за управление сложными системами - моделирование. Обычно модель служит средством, помогающим в объяснении, понимании или совершенствования системы. Модель какого-либо объекта может быть или точной копией этого объекта или отображать некоторые характерные свойства объекта в абстрактной форме, в частности, в виде математической модели.
Математическая модель может использоваться традиционным способом, т.е. для получения какого-то частного решения, но в сфере управления она наиболее успешно применяется для имитационного моделирования. Имитация (от латинского - подражание) - это воспроизведение на модели той или иной реальной ситуации, исследование и в конечном счете, нахождение наиболее удачного решения. Имитационное моделирование основывается главным образом на теории сложных систем, теории вероятностей и математической статистике. Но в то же время имитационное моделирование и экспериментирование, как и само управление, во многом остаются творческими процессами. Собственно имитационное моделирование состоит из конструирования математической модели реальной системы и постановки на ней экспериментов, чтобы оценить различные стратегии, обеспечивающие достижение цели в данной системы.
Очень важно правильно определить и саму цель. Анализируя с помощью математических моделей положения, возникающие в результате тех или иных целей можно выяснить потребности в ресурсах, необходимых для достижения целей, изучить возможности использования различных методов организации процесса (управления) и получить другую информацию, позволяющую, во-первых, отбросить цели, не реальные для выполнения, и во-вторых, определить взаимное предпочтение целей, т.е. в конечном счете сделать обоснованный выбор цели.
2.1.6 Оптимальное управление
Способы достижения цели в разных сферах применения могут называться по-разному: в военном деле, например, часто используют термин стратегия, в административно-хозяйственной сферы - план или решение, в технических приложениях также часто говорят решение, но наряду с этим употребляют вариант (конструктивный или технологический) или альтернатива.
Поскольку для достижения цели практически всегда существует несколько путей, а двигаться можно только по какому-то одному, необходимо выбрать оптимальный вариант, т.е. самый удачный путь. Еще одна особенность задач управления - это необходимость выбора оптимального варианта, необходимость принятия решения о наиболее целесообразной линии поведения. Именно в этом заключается оптимальное управление. Для определения лучшего варианта решения из числа возможных пользуются критерием эффективности, или целевой функцией. Несмотря на сходство в названиях, назначение целевой функции не в том, чтобы заменить цель, а в том только, чтобы выяснить предпочтение тому или иному пути достижения основной цели системы.
Цель - это то, что обязательно должно быть достигнуто. Поэтому нужно рассмотреть все возможные пути достижения цели. Выбрать же самый удачный из всех возможных позволяет критерий эффективности, или целевая функция. Трудность, которая здесь возникает, состоит в том, что понятия «наилучший», '«удачный», «оптимальный» не однозначны и зависят от тех задач, которые преследует управление. А.А. Радугин. Основы менеджмента. М., 1997.
Экстремальное регулирование режимов. В частном, но на практике очень часто встречающемся случае оптимальный ход процесса может соответствовать максимальному или минимальному значению регулируемой величины. При этом определяется экстремум (максимум или минимум), функций, зависящей от одной или нескольких переменных (параметров процесса).
Когда управление технологическим процессом осуществляет человек, то он может производить поиск удачного режима. С этой целью он изменяет управляемые величины в одну и в другую сторону и замечает, при каком значении процесс получается наилучшим. Методы поиска наиболее выгодного режима ведения процесса могут быть использованы и в автоматических системах управления с использованием компьютеров. Все они основаны на пробном изменении величин и анализе результатов их воздействия на выходные параметры.
Эффективное руководство. Возникает очень важная задача - выбор оптимального варианта, обеспечивающего достижение цели с минимальными затратами ресурсов. Такое руководство производством подразумевает такую организацию процесса, при которой не только достигается значение некоторого критерия - показателя эффективности:
.
Нахождение максимума ничего не меняет по существу, надо только всюду изменить значки на противоположные. Функция К является математическим выражением результата действия, направленного на достижение поставленной цели, поэтому ее и называют целевой функцией.
Функционирование сложной производственной системы всегда определяется большим числом параметров. Для получения оптимального решения этих параметров нужно обратить в максимум, с другие - в минимум. Возникает вопрос: существует ли вообще такое решение, которое наилучшим образом удовлетворит всем требованиям сразу? На него можно сразу и с полной уверенностью ответить: нет! Такого решения не имеется. Если что-то имеется, то только в тривиальном случае, который в силу своей очевидности не вносит ни каких проблем для принятия решения и поэтому не представляет интереса ни для теории ни для практики. На практике решение, при котором какой-либо один показатель имеет максимум, как правило, не обращает другие показатели ни в максимум, ни в минимум, многих разнородных переменных, некоторые из которых в принципе несоизмеримы друг с другом.
В реальных задачах нужно учитывать то, что некоторые критерии имеют большую важность, чем другие. Такие критерии можно ранжировать (присваивать им ранг), т.е. устанавливать их относительную значимость и приоритет. В подобных условиях оптимальным приходится считать такое решение, при котором наиболее существенные критерии (имеющие наибольший приоритет) получают максимальные значения. Между ранжированными параметрами не может быть обычных арифметических операций, возможно лишь установление их иерархии ценностей и шкалы приоритетов. Положение здесь совершенно отлично от того, которое имеет место в точных или фактических наук.
2.1.7 Моделирование - источник информации
Когда нужно принимать ответственное решение, большое значение имеет практический опыт, дающий возможность выделить наиболее существенные факторы, охватить ситуацию в целом и выбрать оптимальный путь для достижения поставленной цели. Опыт помогает также найти аналогичные случаи в прошлом и по возможности избежать ошибочных действий. Под опытом подразумевается не только собственная практика лица, принимающего решение, но и чужой опыт, который описан в книгах, монографиях, обобщен в инструкциях, рекомендациях и других руководящих материалах. Следовательно, прежде чем принимать решение, всегда полезно изучить предшествующий опыт, расспросить знающих людей, посмотреть, как поступали в подобных случаях раньше. Естественно, когда решение уже опробированно, т.е. из своего или чужого опыта известно, какое именно решение наилучшим образом удовлетворяет поставленным целям, проблемы принятия решения и оптимального управления попросту не существует - решение наперед неизвестно.
Подобные документы
Этимология ключевых понятий управления персоналом. Трансформация управления персоналом в управлении человеческими ресурсами. Анализ трансформации подходов к управлению кадрами. Управление персоналом в системе современного менеджмента.
курсовая работа [26,8 K], добавлен 06.11.2006Понятие и сущность лидерства. Анализ системы работы с персоналом ООО "Эксклюзив И". Зарубежный опыт управления персоналом. Организационная структура управления и стиля лидерства в ООО "Эксклюзив И", мероприятия по совершенствованию стиля руководства.
курсовая работа [207,8 K], добавлен 23.04.2012Различные подходы к управлению персоналом в организации. Рассмотрение основных типов руководства: директивный (авторитарный), демократический и либеральный. Консервативный и инициативный стили лидерства. Различия и сходства руководителя и лидера.
эссе [15,8 K], добавлен 18.01.2015Анализ оценки от неэффективного управления персоналом предприятия. Парадигмы управления персоналом в XX века. Эволюция форм совместной деятельности и становление кадрового менеджмента. Основные типы профессиональной культуры кадрового менеджмента.
курсовая работа [41,6 K], добавлен 27.07.2010Социально-психологические проблемы руководства. Различение понятий "руководство" и "лидерство". Проблема формирования оптимального стиля руководства. Административный, экономический и социально-психологический методы управленческого воздействия.
контрольная работа [20,2 K], добавлен 10.02.2012Исследование стиля работы менеджера. Понятие и сущность власти, влияния и лидерства. Особенности влияния на основе убеждения и участия. Ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство. Осуществление программы изменения и ее оценка.
курсовая работа [129,0 K], добавлен 24.04.2010Рассмотрение понятия лидерства и стилей руководства персоналом в организации. Характеристика предприятия, анализ показателей деятельности и кадрового потенциала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
курсовая работа [82,2 K], добавлен 13.01.2011Стиль руководства и его основы. Подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства. Три классических стиля управления. Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных. "Многомерные" стили управления.
курсовая работа [26,6 K], добавлен 17.10.2002Содержание понятий "персонал" и "человеческие ресурсы". Основные принципы и цели управления персоналом. Модели поведения руководителей, типы руководителей, стили руководства персоналом. Кадровая политика организации. Природа конфликта в организации.
книга [134,5 K], добавлен 29.01.2011Современные методы (инструменты) управления. Лидерство и стили руководства как современные инструменты управления. Виды социально-психологического вида организации. Модель "путь – цель" Теренса и Хауса. Экономические и экономико-математические методы.
курсовая работа [90,1 K], добавлен 26.11.2010
