Разработка идеального варианта по выходу предприятия из кризисного положения
Разработка модели принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Определение проблемы, нахождение альтернативы и установление условий, в которых происходит ее реализация. Выбор критерия успешного решения и лица, принимающего его.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | контрольная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 19.10.2010 |
| Размер файла | 46,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Содержание
Введение
1. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности
1.1 Определение проблемы
1.2 Выбор альтернативы
1.3 Определение условий, в которых происходит реализация альтернатив
1.4 Установление критерия успешного решения
1.5 Определение лица или группы лиц, принимающих решение
2. Принятие решения
Заключение
Список литературы
Введение
В условиях перехода к рыночным отношениям и получения предприятиями (кроме унитарных и казённых) полной самостоятельности практически во всех областях предпринимательства (ведения бизнеса), перечисленные ранее принципы перестали служить основой для принятия как стратегических, так и тактических финансовых решений. На их основе нельзя разработать современную финансовую стратегию предприятия, т.е. выбор решений в области предпочтительной формы предпринимательской деятельности, формирования собственного и заёмного капитала, вложений в активы, способов увеличения имущества и объёмов продаж, формирования и использования прибыли, оптимизации денежных потоков.
В нашу экономику входит новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000. -48с.
Изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному ранее для них занятию, как борьба с конкурентами. Рассчитывая получить иностранные инвестиции для подъема отечественной экономики, российские предприниматели должны уметь обосновать свои заявки и доказывать, что они способны оценить все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. - Новосибирск, РИПЭЛ, 2001. -24с.
Цель работы разработать идеальный вариант по выходу предприятия из кризисного положения. Задачи работы:
1. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности;
2. Определение условий, в которых происходит реализация альтернатив;
3. Принятие решения.
Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.
Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет определяться такими факторами, как развитие производства новых видов продукции и стимулирование становления новых потребностей. С ними связаны тенденции продолжения роста затрат на исследовательские и опытные разработки, рекламу и маркетинг. Интерес представляет анализ конкретных шагов и действий, которые предпринимают производственные и технические лидеры высоко развитых государств для того, чтобы осуществить очередной рывок в “борьбе за лидерство”. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993.-347с.
Конечным результатом должно стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать в режиме так называемого нововведенческого конвейера. Суть этого подхода заключается в том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия.
1. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях риска и неопределенности
1.1 Определение проблемы
В сложных кризисных условиях оказался сегодня Калининградский морской рыбный порт (КМРП). Резкое снижение объемов добычи рыбы привело к тому, что доля основного груза - рыбопродукции составляет сегодня около 20% общего грузооборота порта, поэтому порт занимается перегрузкой минеральных удобрений, нефтепродуктов, сахара, соли, тары, целлюлозы. Основная проблема, стоящая перед руководством - это повышение уровня конкурентоспособности порта.
Анализ состояния Калининградского морского рыбного порта на основе конкретной информации позволяет сделать вывод о том, что порт оказался в сложных кризисных условиях.
Главная цель работы - определение критериев достижения цели, то есть повышение уровня конкурентоспособности порта, поиск средств и способов ее достижения.
При принятии решения необходимо выделить следующие действия:
- Основной проблемой является снижение объемов добычи рыбы, низкий уровень конкурентоспособности, устаревшее оборудование.
- В соответствии со сложностью решения проблемы на первом месте стоит низкий уровень конкурентоспособности, на втором - устаревшее оборудование, и как следствие этого снижение объемов добычи рыбы.
- Виной сложившейся ситуации является сильный износ оборудования. Как следствие этого порт не может иметь высокий уровень конкурентоспособности, а следовательно, это ведет к этого снижению объемов добычи рыбы.
Составим матрицу, где рассматриваются ответы экспертов (табл. 1):
|
Вопросы Эксперты |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
Р |
q |
у2 |
|
|
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0,84 |
0,16 |
0,13 |
|
|
2 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0,67 |
0,33 |
0,22 |
|
|
3 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0,33 |
0,67 |
0,22 |
|
|
4 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0,33 |
0,67 |
0,22 |
|
|
5 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
0,16 |
0,84 |
0,13 |
|
|
6 |
1 |
0 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0,5 |
0,5 |
0,25 |
|
|
7 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
0,67 |
0,33 |
0,22 |
|
|
8 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
0 |
0,5 |
0,5 |
0,25 |
Рассчитаем значения Р, q, у2:
Р = М/N
Р = 5/6 = 0,84
Р = 4/6 = 0,67
Р = 2/6 = 0,33
Р = 2/6 = 0,33
Р = 1/6 = 0,16
Р = 3/6 = 0,5
Р = 4/6 = 0,67
Р = 3/6 = 0,5
q = L/N
q = 1/6 = 0,16
q = 2/6 = 0,33
q = 4/6 = 0,67
q = 4/6 = 0,67
q = 5/6 = 0,84
q = 3/6 = 0,5
q = 2/6 = 0.33
q = 3/6 = 0.5
у2 = Р * q
у2 = 0,84 * 0,16 = 0,13
у2 = 0,67 * 0,33 = 0,22
у2 =0,33 * 0,67 = 0,22
у2 =0,33 * 0,67 = 0,22
у2 =0,16 * 0,84 = 0,13
у2 =0,5 * 0,5 = 0,25
у2 =0,67 * 0,33 = 0,22
у2 =0,5 * 0,5 = 0,25
Проведем классификацию ответов экспертов, используя приемы таксономии. Для этого определяем коэффициент близости между ответами. Существует несколько формул при определении этих значений. Воспользуемся формулой Роджерса и Танимото:
S = n(1.1ij)/n(1i) + n(1j) - n(1.1ij
Результаты вычислений приведены в матрице (табл. 2).
Таблица 2. Определение коэффициентов близости между ответами
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
|
1 |
- |
0.3 |
0.3 |
0.3 |
0.2 |
0.2 |
0.7 |
0.5 |
|
|
2 |
0.3 |
- |
0.5 |
0.2 |
0.1 |
0.3 |
0.5 |
0.3 |
|
|
3 |
0.3 |
0.5 |
- |
0.5 |
0.3 |
0.1 |
0.5 |
0.3 |
|
|
4 |
0.3 |
0.2 |
0.5 |
- |
0.3 |
0.1 |
0.2 |
0.2 |
|
|
5 |
0.2 |
0.1 |
0.3 |
0.3 |
- |
0.5 |
0.3 |
0.5 |
|
|
6 |
0.2 |
0.3 |
0.1 |
0.1 |
0.5 |
- |
0.3 |
0.5 |
|
|
7 |
0.7 |
0.5 |
0.5 |
0.2 |
0.3 |
0.3 |
- |
0.7 |
|
|
8 |
0.5 |
0.3 |
0.3 |
0.2 |
0.5 |
0.5 |
0.7 |
- |
Для ее обработки возьмем простейший алгоритм (рис. 1).
0,2 0,2
0,7 0,7 0,7
0,1
0,2
0,1
Рис. 1. Алгоритм ответов экспертов
Итак, мнение экспертов можно представить следующим образом,
S Р
0,7 - 8, 7, 1 1 - 0,84
0,2 - 5, 6, 2 2 - 0,67
0,1 - 3, 4 3 - 0,33
4 - 0,33
5 - 0,16
6 - 0,5
7 - 0,67
8 - 0,5
Эти данные позволяют нам составить следующий график (рис. 2)
Чтобы определить, насколько существенные различия между мнениями экспертов и сгруппировать эти мнения в таксоны составим матрицу коэффициентов Фишера (табл. 3).
F = у12/уj2
Таблица 3. Коэффициенты Фишера по мнению экспертов
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
|
1 |
- |
1.69 |
1.69 |
1.69 |
1 |
1.9 |
1.69 |
1.9 |
|
|
2 |
1.69 |
- |
1 |
1 |
1.69 |
1.13 |
1 |
1.13 |
|
|
3 |
1.69 |
1 |
- |
1 |
1.69 |
1.13 |
1 |
1.13 |
|
|
4 |
1 |
1 |
1 |
- |
1.69 |
1.13 |
1 |
1.3 |
|
|
5 |
1 |
1.69 |
1.69 |
1.69 |
- |
1.9 |
1.69 |
1 |
|
|
6 |
1.9 |
1.13 |
1.13 |
1.13 |
1.9 |
- |
1.13 |
1.9 |
|
|
7 |
1.69 |
1 |
1 |
1 |
1.69 |
1.69 |
- |
1.69 |
|
|
8 |
1.9 |
1.13 |
1.13 |
1.13 |
1.9 |
1 |
1.13 |
- |
Сравнивая коэффициенты Фишера из матрицы с его критическим значением видим, что эти показатели меньше, следовательно, отличия в мнениях экспертов не существенны и при классификации их можно объединить в один таксон. Чтобы выбрать далее единую точку зрения на вопрос можно использовать метод «мозговой атаки» или метод Дельфи и прийти к единому мнению.
Проведем анализ полученных данных. Определим меры близости мнения экспертов.
Таблица 4
|
Эксперты |
Значения характеристик дополнительных капиталовложений (млрд. руб) |
||
|
Вариант 1 (Кmin) |
Вариант 2 (Кmax) |
||
|
1 |
1,9 |
2,5 |
|
|
2 |
2,3 |
2,6 |
|
|
3 |
2,8 |
3,0 |
|
|
4 |
2,7 |
3,0 |
|
|
5 |
3,0 |
3,1 |
|
|
6 |
2,8 |
3,3 |
|
|
7 |
2,6 |
3,2 |
|
|
8 |
2,3 |
2,8 |
Результаты расчетов представлены в матрице коэффициентов близости мнений экспертов (табл. 5).
Таблица 5. Коэффициенты близости мнений экспертов
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
||
|
1 |
- |
0.64 |
0.64 |
0.67 |
0.6 |
0.77 |
0.85 |
0.77 |
|
|
2 |
0.64 |
- |
0.36 |
0.42 |
0.32 |
0.6 |
0.67 |
0.67 |
|
|
3 |
0.64 |
0.36 |
- |
0.36 |
0.22 |
0.54 |
0.62 |
0.62 |
|
|
4 |
0.67 |
0.42 |
0.36 |
- |
0.32 |
0.59 |
0.67 |
0.67 |
|
|
5 |
0.6 |
0.32 |
0.22 |
0.32 |
- |
0.5 |
0.6 |
0.6 |
|
|
6 |
0.77 |
0.6 |
0.54 |
0.59 |
0.5 |
- |
0.77 |
0.77 |
|
|
7 |
0.85 |
0.67 |
0.62 |
0.67 |
0.6 |
0.77 |
- |
0.77 |
|
|
8 |
0.77 |
0.6 |
0.54 |
0.59 |
0.5 |
0.71 |
0.77 |
- |
Для ее обработки возьмем простейший алгоритм (рис. 3).
0,77 0,77 0,77 0,67 0,42 0,36 0,22
Рисунок 4. Таксоны
Таксоны формировались по коэффициентам близости, получилось два таксона. Это говорит о наличии двух групп мнений. Для их «примирения» возможно дальнейшее применение методики системного анализа, в частности, методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов, метода Дельфи, когда постепенно, накапливая информацию, конкретизируя рассматриваемые факты, можно находить пути решения отдельных задач и прийти к общему мнению в целом по проблеме.
1.2 Выбор альтернативы
Можно предложить несколько альтернативных варианта выхода КМРП из кризисных условий. Рассмотрим их по порядку.
Для того чтобы в наиболее короткие сроки с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие компании собираются сосредоточить усилия на трех главных направлениях: комплексной автоматизации производственных процессов; совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развитие технологической базы; развитии кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, активности и лояльности каждого работника. Именно такая конкуренция ресурсов считается наиболее перспективной для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения.
Во-первых, осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших кампаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно - сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.
Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает 2 на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
Во-вторых, нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных кампаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах “рискового финансирования”. “Широко распространенной практикой крупных кампаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке”.
Эти предприятия могут создаваться как самостоятельными, так и по соглашению с другими компаниями, как бы на “кооперативных” началах. В указанных ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
В-третьих, дебюрократизация, постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Для этого принимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
Существуют три основные области выработки стратегии фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что кампания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологическую и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции, т.е., чтобы добиваться наименьших издержек, 4 на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высокоразвит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в производстве своей продукции. Это приводит к тому, что потребители выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы реализующие этот тип стратегии имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, имеют прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма строит свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е., должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают к множеству различных форм и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом, в конечном счете, является решающей для долгосрочного выживания фирмы.
Для Калининградского порта можно предложить следующие альтернативные решения:
1. Направить прибыль на обновление оборудования;
2. Направить средства на развитие новых производственных подразделений;
3. Предприятие параллельно обновляет старое оборудование и занимается развитием новых производственных подразделений.
1.3 Определение условий, в которых происходит реализация альтернатив
На данном этапе у предприятия нет современного оборудования и денег на его приобретение.
Использование данных альтернативных вариантов может привести в компанию нужное количество денег, но они не дают гарантии, так как предприятие находится в сложной кризисной ситуации.
Данные альтернативные решения должны вывести предприятие из кризисного положения через 2-3 года.
Существует два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.
“Процесс формирования мобилизации ресурсов начинается с того, что механизм использования ресурсного потенциала организации приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы высшее руководство должно было привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии”. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движение ресурсов внутри организации, должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно устранить сопротивление с их стороны, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить их в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2002.-184с.
Основой деятельности по мобилизации ресурсов является распределение ресурсов организации по отдельным составляющим стратегии. Важнейшим условием эффективного использования ресурсов и соответственно эффективного осуществления стратегии является их правильное распределение во времени. Так как внешняя среда динамична тому, что организация потерпит крах с реализацией своей стратегии, даже если она была очень хорошо разработана. Поэтому для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство должно организовывать правильное распределение финансовых ресурсов организации - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.
Для этого руководство должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии. Быкадоров В. Л., Алексеев П. Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: ПРИОР-СТРИКС, 2003.-506с.
Процесс мобилизации ресурсов на стадии выполнения стратегии предполагает наряду с эффективным распределением ресурсов также оценку и удержание источников поступления капитала. Руководство не только должно знать о тех источниках, которые оно может использовать для получения денег, о возможностях и ограничениях на использование, о стоимости капитала, но и делать все возможное для того, чтобы сохранять эти источники и обретать новые, если это необходимо для осуществления стратегии.
Основным инструментом, используемым для распределения ресурсов, является составление и исполнение бюджета, который может касаться не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств, продаж и т.д.
Выполнение всегда является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации, которая определяет две суперзадачи для предприятия: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1995. -39с.
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм - захват дополнительных частей рынка за счет отвоёвывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя у кого она собирается отвоевывать часть рынка.
Возможны два выбора: - атака на лидера; атака на более слабого и мелкого конкурента; “Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма не обязательно выбирает лобовую атаку. Для этого пользуются широким спектром завуалированных мер”.
1.4 Установление критерия успешного решения
Первый подход состоит в том, что контора предпринимает открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу “сила на силу”. Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.
При втором подходе фирма осуществляет фланговую атаку на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями является, либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность которую не покрывает продукт лидера.
Третий подход характеризуется тем, что фирма предпринимает атаку по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больше ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, по всем видам продукции, выпускаемой лидером.
Четвертый подход - это обходная атака. В этом случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок на который выманивает лидера, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенным типом обходной атаки является создание замещающего продукта, или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и введению новых технологий производства продукта.
Пятым подходом к проведению конкурентной борьбы в отношении лидера является “партизанская война”. Характерна для фирм небольшого размера, но имеющих в себе потенциал переключаться и переквалифицироваться с одного вида деятельности на другой. Атака происходит в момент временных ослаблений позиций сильнейшей фирмы на рынке. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. -М.: Финансы и статистика, 2001.-298с.
Обратимся к методам, через которые в основном реализуются вышеприведенные подходы: установление более низких цен на продукцию, чем цены на продукцию атакуемого;
Выведение на рынок нового продукта и созданию новых потребностей;
Улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
Улучшение и расширение системы сбыта и распределения;
Усиление и улучшение рекламы и систем продвижения продукта. Виханский О. С. Стратегическое управление, М.: Издательство Московского Университета, 2003.-297с.
Чтобы предприятию выйти из кризисного положения нужно:
- Кредитный займ;
- Бюджетное финансирование;
- Новая политика ценообразования;
- Снижает затраты на производство продукции;
- Направляет 100% прибыли на развитие производства
Руководство предприятия хочет:
- В кротчайшие сроки вывести предприятие из кризисного положения;
- Получение прибыли;
- Приобретение нового, современного оборудования;
- Найти инвестора.
Из выше сказанного можно сделать вывод, что для выхода из кризисного положения предприятию необходимо:
- Кредитный займ либо бюджетное финансирование;
- Инвестор;
- Приобретение современного оборудования;
- Снизить затраты на производство продукции;
- Направляет 100% прибыли на развитие производства.
1.5 Определение лица или группы лиц, принимающих решение
В данной курсовой работе для решения создавшейся проблемы были приглашены специалисты высокого уровня, обладающие широким кругозором, достаточно эрудированные и в смежных областях. Перед ними были поставлены следующие вопросы:
1. Можно ли за короткий срок решить указанную проблему?
2. Предполагаемая глобальная реконструкция существующих причалов сможет ли дать в ближайшие 3-4 года заметные результаты?
3. Смогут ли существующие структурные изменения сократить громоздкий управленческий аппарат?
4. Даст ли возможность предполагаемое техническое перевооружение перегрузочной техники перейти на переработку новых видов грузов?
5. Поможет ли существующая политика диверсификации в ближайшие 2-3 года увеличить доходы КМРП?
6. Сможет ли КМРП в условиях жестокой конкуренции на Балтике в ближайшем будущем найти инвестора?
2. Принятие решения
Перед предприятием стоит проблема выживания. Для предприятия характерна “реактивная” форма управления финансами. Она базируется на принятии управленческих решений как реакция на текущие проблемы, т.е. “латание дыр”, которые сводятся, как правило, к обеспечению любой ценой наиболее срочных текущих платежей и приводит к существенным нарушениям интересов собственников и менеджеров, интересов коллективов предприятий и фискальных интересов государства, что во многом обуславливается отсутствием финансовой стратегии.
Предложения к формированию финансовой стратегии предприятия по выводу предприятия из кризисного финансового состояния представлены ниже:
1) Предприятие реализует несколько процентов основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла); снижает затраты на производство продукции; направляет 100% прибыли на развитие производства; добивается получения краткосрочного бюджетного кредита в виде отсрочки по уплате налогов и платежей.
2) Предприятие сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла); снижает затраты на производство продукции; направляет 100% прибыли на развитие производства; полной использование и развитие новых производственных подразделений, получения краткосрочного бюджетного кредита.
3) Предприятие реализует несколько процентов основных средств; сокращает затраты в незавершённом производстве (за счёт уменьшения производственного цикла); снижает затраты на производство продукции; выпускает привилегированные акции для своих работников в размере 1 % от уставного капитала; добивается получения финансирования за счёт зарубежного гранта на создание новых технологий производства; направляет 100% прибыли на развитие производства.
Количественная оценка финансовой устойчивости предприятия при выполнении предложений к финансовой стратегии по всем вариантам указывает на возможность выведения предприятия из кризисного финансового состояния. При выполнении предложений к формированию финансовой стратегии по первому варианту предприятие обеспечивает запасы и затраты, используя все источники формирования запасов и затрат, т.е. переходит в неустойчивое финансовое состояние; по второму варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными и долгосрочными заёмными источниками - предприятие переходит в нормально устойчивое финансовое состояние; по третьему варианту запасы и затраты обеспечиваются собственными источниками - предприятие переходит в абсолютно устойчивое финансовое состояние. Реализация того или иного варианта зависит от внешних условий, в частности сможет ли предприятие реализовать свои акции, получить краткосрочный или долгосрочный бюджетный кредит, получить зарубежный грант на создание новых технологий. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1995. -341с.
Для вывода предприятия из кризисного финансового состояния рациональнее всего воспользоваться вторым вариантом предложения к формированию финансовой стратегии, так как оно обеспечивает нормальную финансовую устойчивость и лучше остальных влияет на структуру баланса предприятия.
Заключение
В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получения банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит финансовая стратегия предприятия.
Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы зачастую вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией включается в жизнь организации, живет по её законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, но получая от нее что-то взамен. Стратегическое управление принято обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.
Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов организации, что, когда и в каких объёмах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворённость человека с организацией, его отношение к организации, его вклад в деятельность организации.
Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.
Концепция стратегического управления представляет стратегическое управление в виде важнейшей составляющей жизни современной организации, касающейся трех таких жизненно важных, ключевых сфер организации, как выработка и осуществление стратегии развития и поведения во внешней сфере, выработка и осуществление стратегии в отношении создаваемого организацией продукта и, наконец, выработка и реализация стратегии в отношении персонала организации.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб., 2001.-311с.
Список литературы
1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2001.-588с.
2. Быкадоров В.Л., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое состояние предприятия. - М.: ПРИОР-СТРИКС, 2003.-677с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление, М.: Издательство Московского Университета, 2003.-541с.
4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Гардарика, 1995. - 416 с.
5. Гуленко В.В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. - Новосибирск, РИПЭЛ, 2001. - 192 с.
6. Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 2001. - 617с.
7. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М.: Прогресс, 1993. - 849с.
8. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. М.: Прогресс, 2002.-588с.
9. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. - СПб., 2001. - 628с.
10. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 512 с.
Подобные документы
Определение проблемы и выбор альтернативы. Условия, в которых происходит реализация альтернатив. Установление критерия успешного решения и правила выбора. Определение группы лиц, принимающих решение. Принятие решения как процесс выбора альтернативы.
курсовая работа [48,2 K], добавлен 14.11.2010Понятия неопределенности и риска. Процесс влияния неопределенности и риска на деятельность организации. Научные методы принятия решений, рекомендуемые в условиях неопределенности и риска. Разработка управленческих решений на примере ЗАО "Молочный рай".
курсовая работа [310,2 K], добавлен 17.10.2010Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности. Общие модели и методы принятия решений в условиях определенности, неопределенности и риска. Эффективность работы персонала.
реферат [34,0 K], добавлен 15.12.2006Критерии принятия управленческих решений в условиях неопределенности рыночной среды. Содержание и виды рисков при реализации управленческих решений. Классификация рисков, способы оценки их степени. Борьба с рисками в торговой организации "Молочный рай".
курсовая работа [331,8 K], добавлен 16.06.2015Содержание и принципы управленческих решений. Методы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Идентификация проблемной ситуации. Разработка управленческого решения по росту прибыли от экспорта продукции предприятия "Риал".
курсовая работа [1,9 M], добавлен 03.10.2013Анализ внутренней и внешней среды предприятия. Определение критериев достижения цели, выбор альтернативы. Разработка модели решения задачи по принятию управленческих решений в условиях неопределённости на примере Машиностроительного предприятия "Нефмаш".
курсовая работа [46,2 K], добавлен 04.03.2013Теоретическая сущность, понятие, классификация и основы разработки управленческих решений в условиях рыночных отношений. Организационно-экономическая эффективность решения проблем на предприятии. Пути совершенствования принятия управленческих решений.
курсовая работа [35,8 K], добавлен 18.11.2010Сущность и функции управленческих решений, их классификация и типы, особенности, условия обеспечения качества и эффективности. Проблемы принятия управленческих решений в условиях неопределенности и риска. Формирование нового управленческого решения.
курсовая работа [63,8 K], добавлен 25.03.2012Неопределенности в среде принятия управленческих решений. Классификация рисков, способы их оценки и методика борьбы с ними. Управление рисками при принятии управленческих решений. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости рынка.
курсовая работа [129,7 K], добавлен 11.08.2014Использование методов комбинаторно-морфологического анализа и синтеза рациональных систем в подготовке принятия управленческих решений. Специфика принятия решений в государственных органах власти. Методы принятия решения в условиях неопределенности.
контрольная работа [40,0 K], добавлен 13.11.2010
