Заработная плата как фактор стимулирования труда
Материальное стимулирование как мотивационный фактор. Анализ формы материального стимулирования в организации. Основные стратегии оплаты труда. Выявление необходимых факторов для построения эффективной системы оплаты труда. Выбор методов стимулирования.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.10.2010 |
| Размер файла | 94,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
- Содержание
- Введение
- 1. Материальное стимулирование персонала
- 1.1 Организация оплаты труда
- 1.2 Стимулирующие системы в организации оплаты труда
- 2. Организация оплаты труда
- 2.1 Условия создания эффективной системы стимулирования труда
- 2.2 Политика оплаты и стратегия организации
- Заключение
- Список использованных источников
Введение
Материальное стимулирование является основным мотивационным фактором в подавляющем большинстве случаев. В идеале должны совпадать эффективность мотивации для персонала как средства удовлетворения потребности и для руководства как инструмента мотивационной политики, то есть оплата труда для персонала значима, существенна и высока и чтобы ее заслужить он (персонал) прикладывает максимум усилий, стараний и умений для выполнения плановых заданий, своей работы (организационных целей - конечная цель - создание и повышение конкурентоспособности, и выживание предприятия). На деле же это происходит не всегда и даже не часто, причем, чаще работники недовольны размером оплаты труда, а руководство считает его достаточным. Это происходит с одной стороны потому, что проблемы занятости не решены и если не существует конкуренции труда, то все равно за те же деньги или даже ниже можно найти аналогичного работника, пусть это будет даже приезжий-гастарбайтер. Такая политика началась с развитых стран Европы, когда непрестижные вакансии в производственных отраслях стали занимать эмигранты. Однако, у такой политики последствия самые отрицательные, кроме выгоды для компаний, пользующихся их услугами. Другой характерной чертой организации оплаты труда России является система, когда высокая зарплата у персонала сопровождается тяжелыми условиями труда, переработками, работами в выходные, нарушениями трудового законодательства. И здесь наблюдается конкуренция на рынке труда, когда с высокими зарплатами еще больше претендентов на место. Это говорит о том, что на сегодняшний день вцелом персонал не является для руководства ценностью. Поэтому, как правило, политика стимулирования ограничивается лишь материальной стороной и это зачастую устраивает всех. К чему это ведет: к снижению ценности труда, оценке профессий по такому критерию как «размер зарплаты» (и как следствие - появление непрестижных профессий, диспропорция кадров в разных отраслях), снижению качества труда, к возможности использования своей работы для личного обогащения незаконными методами (взяточничество, воровство). Это связано с отсутствием конкуренции на рынке труда - предложение на рабсилу значительно превышает спрос, слабыми мерами и отсутствием комплексной государственной политике на рынке труда, низкой ролью профсоюзов - как органов защиты прав трудящихся.
Однако в ближайшее время возникнет нехватка работников в связи с демографическим кризисом, и тогда возникнет конкуренция на рынке продавцов рабсилы и должна измениться мотивационная политика организации. Да и сейчас приходит осознание того, что экономические показатели организации очень сильно зависят от мотивированности персонала, которая, кроме того, способствует развитию способностей персонала, снижению текучки кадров, созданию сплоченного коллектива.
Объектом исследования является политика материального стимулирования персонала в организациях
Предметом исследования является эффективность проводимых действий политики материального стимулирования персонала в организациях
Цель исследования: создание эффективной системы материального стимулирования в организации
Реализация цели исследования предполагает решение следующих задач:
1.Проанализировать формы материального стимулирования в организации.
2. Рассмотреть стратегии оплаты труда.
3. Выявить необходимые факторы для построения эффективной системы оплаты труда.
Структура работы: курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.
1. Материальное стимулирование персонала
1.1 Организация оплаты труда
Стоимость рабочей силы сводится к стоимости определенной суммы жизненных благ, которые работник приобретает на вознаграждение, полученное за результаты своего труда. Конкретной формой стоимости (цены рабочей силы в денежном выражении) и является заработная плата. Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты (диапазон уровней оплаты в рамках одной должности) отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др. Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя, - знание иностранного языка, высокий профессионализм и др. Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых трудно определить четкие результаты и показатели трудового вклада.
В 1776 году Адам Смит в своем труде «Благосостояние народа» выдвинул пять основных принципов, определяющих уровень оплаты труда:
1. Стоимость обучения делу.
2. Сложность заполнения данной вакансии - насколько трудным является подбор человека, который будет успешно справляться с данной работой.
3. Уровень ответственности.
4. Вероятность успеха, когда лишь единицы могут овладеть данной специальностью или рассчитывать на успех.
5. Та «цена», которую приходится платить за работу,- нервы, вредность и т.п.
Среди факторов, влияющих на уровень заработной платы, также учитывают: образование, дающее работнику определенные преимущества в продвижении по профессиональной лестнице. В то же время некоторые эксперты утверждают, что в обозримом будущем профессиональный опыт будет считаться намного более важным условием, чем образование; масштабы бизнеса - крупные стабильно работающие компании имеют возможности платить своим сотрудникам более высокие зарплаты. Однако из этого правила существует исключение, заключающееся в том, что мелкие предприятия, значительно чаще крупных, уходя от налогов, платят «серую зарплату». С другой стороны, маленькие компании иногда вынуждены платить своим сотрудникам высокие зарплаты, с целью привлечения высококвалифицированных специалистов. Например, в одной московской компании, занимающейся продажей оргтехники, менеджеры получают зарплаты в 2-3 раза выше, чем у более крупных конкурентов. Владелец компании объясняет это тем, что снижение зарплат приведет к увольнению менеджеров и тем самым части клиентов, обслуживаемых ими.
Региональный фактор влияет на уровень заработной платы: там, где ниже уровень жизни - ниже зарплаты.
Если работа имеет определенные отрицательные стороны (профессиональную вредность, сложные климатические условия), то работодатели обычно компенсируют это более высокими зарплатами.
Существуют следующие формы оплаты труда, применяемые организациями в настоящее время. Повременная (почасовая) оплата труда является наиболее распространенной, она используется применительно к тем работникам, труд которых невозможно строго пронормировать, результаты точно учесть, а также в том случае, когда выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем.
Наряду с почасовой оплатой труда или фиксированным заработком используются гибкие формы оплаты на основе индивидуальной квалификации и личного трудового вклада (сдельная форма оплаты). Достоинства использования переменной части оплаты труда состоят, прежде всего, в установлении непосредственной связи между результатами работы и размером вознаграждения. Это стимулирует работника на достижении более высоких результатов. Переменная часть может составлять от 20 до 80% от общей суммы зарплаты, получаемой работником. У тех категорий персонала, чью индивидуальную результативность установить трудно (секретари, специалисты отдела кадров) должны быть больше оклады. Те категории персонала, чья результативность может быть установлена и чьи показатели трудовые могут быть измерены количественно и качественно могут иметь высокую переменную часть.
Самая простая система оплаты труда, состоящая преимущественно из переменной части зарплаты - сдельная система (за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату). Основное преимущество состоит доступности для понимания и прозрачности.
Существуют следующие системы, в которых оплата изменяется зависимости от производительности труда: система Тейлора, призванная стимулировать высокую производительность труда. Для этого в ней установлены две сдельные ставки - для уровня производительности, соответствующей установленной норме либо не доходящей до нее, устанавливается соответствующая ставка, при превышении нормы действует повышенная ставка. Данная система не делает различий между действительно плохо работающими и работниками, выполняющими установленную норму или почти выполняющими ее, стимулируется лишь перевыполнение плана и мотивация работников, выполняющих норму низка; система Меррика попыталась устранить этот недостаток. Были установлены три ставки: высокая - для производительности свыше 100% нормы; средняя - для производительности от 83 до 100 % нормы; низкая - для производительности меньше, чем 83% нормы.
Повременная сдельная система устанавливает нормы времени на выполнение определенных видов работ (нормо-часы). Эти нормы определяют с помощью традиционных методов нормирования труда.
В таблице 1 приведены результаты опроса мнения экспертов относительно влияния сдельной оплаты на работу персонала.
Таблица 1 - Мнение экспертов относительно влияния сдельной оплаты на работу персонала
|
Сдельная оплата |
Да, % |
Нет, % |
|
|
Для многих сотрудников послужила причиной добиваться большего, чем от них требовалось |
15 |
79 |
|
|
Привела к тому, что многие сотрудники выполняли работу на высоком уровне |
14 |
77 |
|
|
Помогла повысить качество работы многих сотрудников |
10 |
82 |
|
|
Привела к росту количественных результатов работы многих сотрудников |
22 |
71 |
|
|
Сделала многих сотрудников более заинтересованными в своей работе |
12 |
79 |
Приведенные в таблице данные показывают, что подавляющее большинство экспертов негативно оценивает тот вклад, который сдельная оплата труда вносит в повышение трудовой мотивации, качества и производительности труда персонала.
Аналогичные результаты показывает опрос самих работников, результаты которого приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Результаты опроса сотрудников компании Inland Revenue
|
Сдельная оплата привела к |
Да, % |
Нет, % |
|
|
Улучшению качества работы |
12 |
80 |
|
|
Увеличению объема проделанной работы |
14 |
78 |
|
|
Более упорной работе |
9 |
71 |
|
|
Перевыполнению планов |
21 |
70 |
|
|
Совершенствованию приоритетных направлений работы |
22 |
64 |
|
|
Проявлению большей инициативы |
27 |
61 |
|
|
Поддержке деятельности на высоком уровне |
27 |
63 |
|
|
Более эффективному общению |
9 |
68 |
|
|
Большему вниманию к коллегам по работе |
14 |
63 |
Кроме того, сдельным системам оплаты свойственны и другие недостатки. Прежде всего, большие проблемы с качеством продукции при сдельной оплате, конфликты вокруг плановых заданий, расценок и оценок трудового вклада. Нанимателю бывает сложно учесть факторы, не зависящие от работника, но влияющие на выработку (болезнь, поломка оборудования, перебои со снабжением, погодные условия и т.п.). Следует иметь в виду, что рост выработки рабочих-сдельщиков обусловлен не только их собственными усилиями, повышением квалификации и развитием своих способностей. Он определяется всей совокупностью факторов эффективного функционирования данного рабочего места - его технической, организационной, экономической подготовкой. Нередко возникают проблемы с правильным использованием техники. Излишняя спешка работников приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма, перерасходу сырья и материалов. Некоторые фирмы за рубежом даже требуют от сдельщиков использования в работе собственного инструмента или машин.
Для определения, какой системе оплаты труда отдать предпочтение, следует исходить из требований, предъявляемой к данной должности или работе, представленных в таблице 3.
Таблица 3. - Выбор системы оплаты труда в зависимости от особенностей работы
|
Требования к работнику |
Предпочтительная система оплаты труда |
|
|
Необходимость увеличить выработку, перевыполнить установленные нормы, плановые задания |
Сдельная |
|
|
Необходимость сохранения выработки на установленном оптимальном уровне |
Повременная |
|
Степень механизации труда:АппаратурнаяАвтоматизированнаяМашиннаяМашинно-ручнаяРучная |
ПовременнаяПовременнаяСдельная, повременнаяСдельнаяСдельная |
|
|
Наличие обоснованных норм выработки и учета их выполнения |
Сдельная |
|
|
Высокие требования к качеству продукции |
Повременная |
1.2 Стимулирующие системы в организации оплаты труда
Заработная плата складывается из основной (постоянной) заработной платы и дополнительной, включающей различные надбавки к основному заработку.
Все доплаты можно разделить на две группы: 1) доплаты, носящие стимулирующий характер (за совмещение профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; за выполнение обязанностей отсутствующего работника; рабочим - за профессиональное мастерство; специалистам - за высокие достижения в труде и т.д.); 2) доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы (за работы в воскресные дни, являющиеся рабочими днями по графику; за ненормированный рабочий день; за работу по графику с разделением дня на части перерывами не менее двух часов; за многосменный режим работы и др.).
Комиссионные - схема, состоящая в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуги. Таким образом, работник стимулируется ради достижения более высоких показателей в труде. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять зарплату. Хотя данная схема является наиболее простой, ее пик популярности, пришедшийся в России на конец 90-х, прошел.
Премии или бонусы - переменная часть компенсационных выплат сотрудникам. Бонусы для работников, особенно когда они связаны с объективными индикаторами, отражающими успех в работе подразделения или организации в целом, обеспечивают справедливый способ распределения поощрений. В основе бонусных планов могут лежать показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручки, объема выпуска. Бонусная премия выплачивается при достижении определенных показателей (производительность труда, продажи, качество и т.п.).
Премия может выплачиваться по итогам работы отдельного работника, подразделения или всей организации за определенный период времени, по итогам аттестации или после завершения определенной работы (проекта).
В больших компаниях годовой бонус обычно привязывается к трем показателям: результаты работы компании, подразделения и непосредственно работника. Каждому из показателей могут присваиваться весовые коэффициенты. Например, если компании важнее мотивировать командную работу, увеличивают коэффициенты за выполнение работы подразделения.
Система периодической оценки работы персонала, главная задача которой - анализ соответствия проделанной работы целям, поставленным перед работниками - обеспечивают объективные критерии для премирования работников.
Развитием этого принципа стала система KPI (Ключевые индикаторы исполнения), определение основных показателей, по которым определяется эффективность работника. Бонусный план должен устанавливать зависимость вознаграждения не только от достижения целевого значения, но также и от улучшения результатов по сравнению с предшествующим периодом.
Система расчета премий (бонусов) аналогична рассмотренной системе Меррика и состоит из показателей для порогового, целевого и предельного значений. Целевое (плановое) значение - показатели, которые должны быть достигнуты сотрудниками в соответствии с плановыми заданиями компании. За их достижение работникам выплачивается целевое значение бонуса. На основе целевого показателя рассчитываются пороговое и предельное значение показателя и выплачивается соответственная бонусная премия. В большинстве бонусных планов компаний пороговое значение устанавливается на уровне 80% от целевого значения, а предельное - на уровне 120 % от целевого.
Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достижения обычно не связаны с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые наиболее ценным сотрудникам, владеющим навыками, нужными компании в данный момент. Это могут быть также премии за реализацию специальных проектов или за достижение исключительно высоких результатов в работе.
В некоторых компаниях установлены премии:
· за самого трудного клиента месяца;
· за возвращение недовольного клиента;
· за переманивание клиента от конкурента;
· за участие в акции, влияющей на продажи;
· за увеличение контракта у старого клиента;
· за помощь новичку заключить первый контракт;
· за успешную продажу непопулярного товара.
Премии компании Digital Design (информационные технологии) начисляются по сумме баллов: кроме причастности к успешному проекту, за работу со стажером, участие в проведении экспертизы, тестировании.
Материальное стимулирование по итогам реализации проекта. Данный вид премирования представляет простую и понятную систему стимулирования, привязанную к результатам деятельности компании. В компании IBS все подразделения и отделы являются проектами, имеющими свои бюджеты, команды и премиальные проектные фонды. При распределении этого фонда учитывается вклад участников в реализацию проекта. Таким образом, в систему мотивации включены все сотрудники компании и их залог успеха - правильно построенная система проектного учета. В начале работы над проектом каждый член должен знать свои функции, а в конце руководитель выставляет оценки за проделанную работу. Величина проектной премии зависит от типа проекта (метод формирования премиального фонда) и от доли участия каждого сотрудника (метод распределения премиального фонда). Эти методы могут быть разными для разных групп сотрудников, а также в различные моменты жизни компании. Система премирования является приложением к ежегодному бизнес-плану и содержит системное описание принципов, по которым выдаются премии.
Участие в прибылях - это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период времени. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения (когда сотрудник получает определенный процент прибыли при хорошей работе) или как групповые (при успешной работе подразделения).
Участие в прибылях используется как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными.
Корпорация Dupon использует систему, при которой вознаграждение выплачивается по итогам выполнения программы, рассчитанной на 3-5 лет. Участие в этой программе добровольное, участник отчисляет в особый фонд 6% своего годового заработка. При 100% выполнения плана эти 6% возвращаются работникам, при выполнении плана на 125% дополнительно выплачиваются 6% заработка, при выполнении на 150% - 12% годового заработка. При выполнении плана менее чем на 80% участники программы теряют свои 6%.
В России также появляются компании, применяющие данный метод стимулирования. Например, в компании «Вымпелком», если прибыль превышает плановые показатели, ее часть распределяется между сотрудниками в соответствии с вкладом каждого в работу. Это мотивирует людей не только на достижение общих целей, но и на увеличение своего вклада в реализацию проекта.
Совет директоров компании может принять решение о предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо предоставляет ему приобрести пакет акций оговоренного размера. Программы предоставления опционов на акции заключаются в том, что служащие компании в течение определенного опционного периода приобретают право покупки акций своей компании по фиксированной цене. Если к сроку реализации опционов компания достигнет установленных плановых показателей в основной сфере деятельности, то сотрудник, реализуя свои опционы, выкупает акции и получает доход от роста капитализации компании. Такой метод вознаграждения устанавливает зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций компании.
Главной целью реализации опционных программ является мотивация труда персонала и, прежде всего руководящего состава. Сотрудники становятся непосредственно заинтересованными в росте капитализации компании. Как правило, реализация опционов затягивается на 3-5 лет, чтобы удержать сотрудника в компании.
Традиционно в крупных компаниях фондовые опционы предлагались только управляющим высшего звена, однако в середине 90-х годов стали использоваться и на более низких ступенях иерархической лестницы. Особенное распространение опционные компании получили в небольших интернет-компаниях. Люди соглашались на невысокие заработные платы при условиях участия в таких программах. Однако к 2000 году бурный рост сменился банкротством многих интернет-компаний. Руководители некоторых фирм шли на искажение финансовой отчетности ради роста цены акций, и исполнение опционов сопровождалось получением огромных вознаграждений, не связанных с реальными показателями деятельности компаний.
В России стимулировать своих сотрудников опционами могут лишь те компании, которые либо уже котируются на фондовом рынке, либо собираются выходить на него, поэтому количество участников данной программы ограниченно. В таблице 4 представлены преимущества и недостатки видов материального стимулирования.
Таблица 4. - Материальное стимулирование и система льгот работников компании
|
Вид стимулирования |
Достоинства |
Недостатки |
|
|
Зарплата |
Стабильность выплат; значимый фактор привлечения кандидатов |
Низкий мотивационный КПД |
|
|
Премирование |
Мотивирует на достижение кратко- и среднесрочных результатов, позволяет гибко реагировать на изменение целей компании |
Сложность «увязывания» показателей эффективности менеджера с показателями эффективности бизнеса; риск субъективности в оценке достижений менеджера |
|
|
Отсроченные денежные выплаты (стратегические) |
Удержание сотрудников; мотивирует на долгосрочный результат |
Риск не получить бонус при неблагоприятных рыночных условиях, что снижает уровень доверия со стороны персонала |
Таким образом, хочется отметить:
1. Уровень оплаты труда работника зависит от его квалификации, стажа, условий труда, уникальности профессии, его профессиональных результатов.
2. Важной проблемой является выбор системы оплаты труда, так как и сдельной и повременной присущи недостатки.
3. Заработная плата, как правило, состоит из основной части и дополнительной, призванной либо компенсировать недостатки в условиях работы либо стать стимулирующим фактором.
4. Различные доплаты и премии, носящие стимулирующий характер эффективны тогда для работников, когда вознаграждение является адекватным затраченным усилиям, цели достижимы; для руководства кроме экономического эффекта является также рост мастерства персонала, повышение производительности, дисциплины труда и общей работоспособности.
5. Применением действенных стимулирующих доплат можно добиваться различных целей: повысить индивидуальную ответственность, создать сплоченный коллектив или команду, создать дух соревновательности между подразделениями.
2. Организация оплаты труда
2.1 Условия создания эффективной системы стимулирования труда
По данным Международной организации труда наиболее типичными проблемами оплаты труда являются:
1) Различия в оплате не учитывают сложности и важности определенных работ;
2) Очень слабая связь между зарплатой и реальными результатами труда;
3) Различия в оплате не стимулируют сотрудников развиваться в профессиональном плане;
4) Структура оплаты не учитывает изменения в технологиях и структуре работы;
5) Мало гибкости в применении дополнительных выплат, что не способствует повышению производительности труда;
6) Чрезмерная секретность в начислении зарплат рождает недоверие у сотрудников.
Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Своевременность является решающим фактором в мотивации работников. Премия должна последовать как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Размер вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до установленного уровня. При превышении этого уровня вводится схема, когда высокие результаты поощряются особенно. Система премирования должна удовлетворять потребность сотрудников в уважении и признании. Премия должна показывать сотрудникам, что они добились высоких результатов и руководство заметило и оценило это. При этом размер премии должен отражать значимость вклада каждого сотрудника в общий результат.
Джек Стэк, президент компании SRC , описывает те правила, которых придерживается его компания для поддержания стимулирующей роли премиальных выплат: для начального этапа выбирайте самый низкий премиальный уровень, который будет гарантировать компании стабильную работу. Все должны понимать, что главное - благополучие компании; проследите, чтобы людям доставалась значительная часть дополнительных прибылей, полученных в результате реализации плана премиальных выплат; выплачивайте премии достаточно часто, чтобы поддерживать у людей постоянный интерес к достижению высоких показателей в работе; начинайте с небольшого премиального фонда, и пусть он растет на протяжении всего года. Тогда у людей будет и возможность, и стимул достигнуть к концу года всех поставленных целей и заработать крупную премию.
Эффективность системы стимулирования определяется следующими факторами:
· сотрудничество при подготовке и высокий уровень взаимопонимания между работниками и администрацией относительно общих принципов функционирования системы;
· опора на хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые для работников критерии оценки результатов труда;
· система компенсацией должна быть понятна и положительно восприниматься теми категориями персонала, на которых направлено ее действие;
· она должна стимулировать такое рабочее поведение, такие рабочие результаты, которые необходимы компании;
· наличие механизма пересмотра тех направлений в работе системы стимулирования, которые оказались недостаточно эффективными;
· система стимулирования должна быть приемлема для компании с точки зрения соотношения затраты/конечный результат;
При разработке эффективной системы стимулирования труда важно учитывать следующие принципы:
· уровень заработной платы должен быть достаточным, чтобы работник мог удовлетворять свои базовые потребности;
· размер заработной платы должен быть конкурентоспособным на рынке труда;
· размер заработной платы должен отражать вклад работника в дело организации (подразделения);
· заработная плата должна давать возможность дифференцировать работников (на хороших, посредственных и плохих);
· сотрудники должны знать принципы расчета зарплат и бонусов;
· следует контролировать затраты на стоимость рабочей силы так, чтобы цены на товары и услуги компании оставались конкурентоспособными на рынке.
Важнейшим условием мотивирующей силы материального стимулирования является конкурентоспособность на рынке труда той оплаты, которую организация предлагает сотрудникам за их работу. Тот работодатель, который предлагает более высокую оплату труда становится более привлекательным для своих сотрудников. Работодатель, предлагающий оплату труда ниже, чем у конкурентов, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.
Многие работодатели, чтобы не создавать условий для возникновения проблем, придерживаются политики неразглашения информации о зарплатах на предприятии. Вот некоторые из проблем, которые, таким образом, пытаются решить руководители: неверная интерпретация оценки результатов труда своего и коллег по работе. В результате возможно снижение мотивации к работе, саботаж, поиск нового места; возможность индивидуального подхода к каждому сотруднику. Директор московского магазина запчастей рассказывает случай, когда один из лучших продавцов компании был готов уйти из-за дороговизны проезда от дома к работе. Руководство фирмы приняло решение оплачивать ему проезд, если бы об этом узнали другие сотрудники, то пришлось бы оплачивать всем проезд, а начальство на это не хотело идти.
Однако не все руководители придерживаются подобной практики. Непрозрачность формирования окладов может создать серьезные проблемы. Как бы ни старалось руководство фирмы сделать оклады коммерческой тайной, они все равно становятся известны персоналу, и если не вполне понятно, почему один получает больше, а другой меньше, мотивированность и удовлетворенность падают. Поэтому большинство компаний полагает, что сотруднику можно и даже нужно знать размер заработной платы коллег. Важно, чтобы работник знал принципы начисления заработной платы для каждой категории и группы сотрудников и понимал, каким образом он может влиять на размер оплаты труда, каковы его перспективы.
Джо Оуэн, глава Auvian Partners, обнародовал данные о размерах зарплаты. Тем самым, был положен конец слухам и сплетням, люди увидели, кто котируется больше всех в качестве профессионала. Возросла производительность труда, как и у средних работников (которые увидели перспективы и четкие требования организации к должности), так и у тех, кто получал большие надбавки (доказать, что получают ее неслучайно). Кроме того, открытость информации о зарплате дает простор для действия рыночных сил: если конкуренты, зная о размере зарплат, смогут переманить низкооплачиваемый персонал (иначе говоря слабый) - это нестрашно; если начинают уходить люди с высокой зарплатой (наиболее сильные), это послужит для руководства организации сигналом о необходимости пересмотра системы материального стимулирования в сторону увеличения.
Дифференцированный подход в оплате труда положительно влияет на отношение работников к труду, на мотивированность, на лояльность организации, на положительный микроклимат в коллективе. Вознаграждение за труд должно быть адекватным индивидуальному вкладу работника в результаты организации. Работник, имеющий более высокие трудовые показатели за сходную работу в сравнении с тем, кто добился меньших успехов, должен получать более высокую зарплату.
С этой целью многие организации используют «вилки» (диапазон) зарплат для каждой должности. Диапазон устанавливает верхнюю и нижнюю границу зарплаты, которую организация готова платить за типовые работы по данной должности. Средняя ставка соответствует средней зарплате для служащих, выполняющих данную работу. В западных фирмах уровень зарплаты сотрудника (минимальный, средний, высший) устанавливается в зависимости от результатов оценки его работы за год.
Руководствуясь «вилками» должностных окладов для сотрудника, не имеющего опыта работы в должности, на которую он претендует, компания может предложить минимальный оклад для данной должности. Другому работнику, имеющему больший опыт работы, может быть установлен более высокий начальный размер зарплаты. Повышения зарплаты могут производиться согласно принятой в компании практике, до тех пор, пока зарплата не достигнет максимума для данной должности. Дальнейшее повышение зарплаты возможно в связи с переходом на более высокооплачиваемую должность или за счет переменной части зарплаты, увязанной с профессиональными достижениями сотрудника.
Еще одним инструментом для определения базовой ставки и определения места должности среди других должностей является грейдинг - аналитические способы, определения уровня оплаты труда разных категорий персонала, основанные на расчете сложности труда, значимости, ответственности работ. Основополагающим принципом грейдинга является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитие, а не за место должности в организационной иерархии или результаты, достигнутые по итогам года или квартала. В компаниях, использующих системы оплаты за знания, хорошо образованные и высококвалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, могут получать более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Рост заработной платы увязывается с уровнем квалификации, качеством работы, числом выполняемых заданий и т.п. Доплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на саморазвитие и активное участие в различных курсах по повышению квалификации и овладению новых навыков, что должно обеспечивать постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации.
Приведем пример российского филиала DHL, использующей систему грейдинга. Зарплата разделена на две части: основной оклад - неизменен; премия, которая может быть модифицирована в соответствии с усилиями работника. Это является гибким инструментом управления персоналом и мотивации для повышения качества. В отделе кадров создана своя система точного расчета премии. После получения статистической информации о размерах зарплаты на российском рынке труда от исследовательских организаций, работа кадровиков, по вычислению премии для работников, делится на три этапа. Первый этап заключается в написании подробных должностных инструкций для каждого рабочего места (или типовой инструкции для группы работников одного отдела) с указанием ресурсов и условий, в которых будет трудиться человек, выполняющий эти обязанности. На втором этапе происходит анализ факторов, характеризующих каждую должность и критерии оценки: что считать нормой, а что недоработкой. Ключевые факторы - степень ответственности, уровень квалификации и образования, производительность труда, степень умственного и физического напряжения. Для объективной оценки созданы матрицы баллов, а затем производится распределение баллов по уровням и позициям. На последнем этапе в соответствии с построенной разрядной сеткой и системой баллов, полученных каждым работником за реальную работу, происходит распределение зарплаты. Эта система требует больших временных затрат, зато сотрудники DHL видят реальную зависимость между их усилиями и получаемой премией, поэтому производительность труда растет и в итоге оборачивается большой прибылью.
Способность системы оплаты четко разделять сотрудников на категории с учетом их вклада или успешности в работе определяет уровень доверия к ней и ее мотивирующий эффект.
2.2 Политика оплаты и стратегия организации
Система оплаты должна ориентироваться на деловую стратегию организации. Любые изменения в стратегии фирмы должны сопровождаться соответствующими изменениями в кадровых стратегиях, включая стратегию оплаты. Дж. Милкович и Дж. Ньюман выделяют ряд стратегий в отношении уровня и форм оплаты: 1. Политика равнения на конкурентов. Основная задача - гарантировать, что затраты организации на оплату труда примерно равны затратам их конкурентов на рынке труда. Хотя эта политика помогает работодателю избежать повышения цен на продукцию компании, она не обеспечивает конкурентного преимущества. 2. Политика опережения. Данная политика нацелена на повышение способности привлекать и удерживать квалифицированных работников и рост удовлетворенности работников оплатой труда. Она также позволяет компенсировать малопривлекательные стороны работы. Например, повышенный размер оплаты за причинение вреда жизни или здоровью. Для высокотехнологичных компаний это связано с простотой привлечения кадров, снижением текучести и более высокой квалификацией сотрудников. 3. Политика отставания. Данная политика направлена на получение конкурентного преимущества за счет снижения цен на товары и услуги компании, используя уменьшение издержек на зарплату. Такая политика может помешать компании в привлечении новых сотрудников. Однако, если это сочетается с обещанием дополнительных выплат или льгот в будущем, такая комбинация способна повысить рабочие показатели. Кроме того, меньшая по сравнению с конкурентами зарплата может быть компенсирована другими факторами (гибкий график, дающий возможность совмещать работу и личную жизнь, удобное местоположение, возможность освоения новых технологий). 4. Гибкая политика, характеризуемая совокупностью предыдущих способов и их изменениям в зависимости от ситуации
Многие менеджеры по работе с персоналом считают, что высокая зарплата помогает привлечь самых способных работников и сократить текучесть кадров. Это справедливо, но на основании столь общей формулировки нельзя сказать ничего определенного о политике компании по оплате труда. Например, компания TechCo работает в сфере высоких технологий и потому сильно зависит от высококвалифицированных инженеров и конструкторов. Чтобы привлечь лучших специалистов, разработала пакет оплаты и стимулирования труда, включающий обширную программу авансовой выдачи акций компании по льготной цене в 5% их реальной стоимости. Ожидалось, что это окупится за счет сокращения текучести кадров, особенно среди ведущих специалистов. Однако фактически текучесть кадров даже возросла. Последний анализ результатов анкетирования работников показал, что модель оплаты и стимулирования труда вошла в противоречие со стратегией фирмы. Компания стимулировала способность к самостоятельной работе и творчеству, в то время как модель ее бизнеса требовала оперативности, тщательности и эффективности. Более того, из-за неправильно выбранной модели стимулирования труда TechCo привлекала на работу не тех людей, в которых нуждалась. В конечном итоге они все равно увольнялись, поскольку содержание труда (совершенствование уже разработанных технологий) не оправдывало их ожиданий. Компания нуждалась не в «самых лучших и творческих лидерах», а скорее в педантичных и опытных исполнителях.
Некоторые компании строят систему стимулирования персонала, делая особый акцент на стаж и приверженность работников своей компании. Например, в Johnson & Johnson поощряют стаж работников в компании, чем больше лет проработано в фирме, тем выше премия. Ральф Ларсен, председатель Совета директоров объясняет это так: «Мы работаем в области охраны здоровья и выпускаем продукцию, сохраняющую людям жизнь и здоровье. Вы не можете обрезать ее по углам, чтобы снизить расходы и занять большую долю рынка».
Стратегия компании, в вопросах политики компенсаций отражается и на той пропорции, в которой разные составляющие компенсационного пакета (базовый оклад, бонусы, опционы и льготы) представлены в суммарной оплате. Рассмотрим следующие стратегии: ориентация на эффективность (Рис. 1).
Рисунок 1. - Стратегия ориентации на эффективность
В политике ориентации на эффективность большая доля приходится на поощрительные выплаты и фондовые опционы. Сталелитейная компания Nucor платит своим менеджерам почти на 25% меньше, чем получают в качестве базовой оплаты менеджеры в фирмах конкурентов. Однако, если менеджеры Nucor успешно выполняют работу в соответствии с планами, они получают до 100% своей годовой зарплаты в виде ежегодной премии.
Стратегия равнения на рынок отражает структуру оплаты, которую использует большинство конкурентов. Компания PepsiCo предлагает своим сотрудникам конкурентоспособный базовый оклад и фондовые опционы на сумму 10% от оплата. Работники делят победы и поражения компании, когда цены на фондовом рынке растут или падают (Рис. 2).
Рисунок 2. - Стратегия равнения на рынок
Стратегия уравновешенности работы и личной жизни делает акцент на льготы (Рис. 3).
Рисунок 3. - Стратегия уравновешенности работы и личной жизни
Стратегия надежности исключает те компоненты, которые связаны с риском не получить вознаграждение в том случае, если по каким-то причинам компания не получит ожидаемых прибылей или если на фондовом рынке упадут цены на акции компании (Рис. 4). Компания SAS Institute (программное обеспечение) дает только ограниченные бонусы и никаких опционов. Она располагает бесплатными детскими центрами на месте, субсидируемыми частными школами для сотрудников, бесплатной медицинской помощью двух врачей и местами отдыха и развлечений. Работа больше 35 часов в неделю не приветствуется.
Рисунок 4. - Стратегия надежности
Для построения действенной системы стимулирования необходимо:
1) Разработка ясной стратегии развития бизнеса компании. Определение целей, которые будет преследовать новая система материального стимулирования в рамках принятой стратегии;
2) Опора на объективные критерии оценки вклада сотрудников, которые могут быть выражены количественно. Сотрудники должны знать, сколько и за что они получают, какие отклонения от установленных требований могут отрицательно повлиять на уровень оплаты труда;
3) Система стимулирования должна быть максимально гибкой. Отдельные подразделения должны иметь право сами вносить определенные коррективы в рамках разработанной системы;
4) Максимально широкое использование информационных систем с тем, чтобы сделать доступной для ознакомления персонала схему формирования заработной платы;
5) Идеальной системы материального стимулирования не существует. Любую систему надо постоянно совершенствовать;
6) Эффективное вознаграждение является не просто благодарностью за прошлые успехи, оно должно нацеливать на будущее, на достижение более высоких результатов в работе.
Заключение
Выбор методов стимулирования должен определяться стратегией бизнеса и мотивированием такого поведения сотрудников и таких результатов труда, которые будут на эту стратегию работать. Невозможно говорить о разработке эффективной системы стимулирования, не определившись с целями и системой приоритетов в работе.
Не отрицая первостепенного значения денег в поддержании высокой трудовой мотивации персонала, следует ясно видеть опасности и ограничения, связанные с использованием одних лишь финансовых стимулов. Невозможно устойчиво на протяжении длительного времени поддерживать на приемлемом уровне производственные показатели работников, если ограничиваться лишь средствами материального стимулирования. Психологи предложили специальный термин «выгорание» - психическое состояние работника, когда работа теряет для него смысл, а единственным стимулом является лишь получаемая заработная плата. Потеря интереса к выполняемой работе, отсутствие привлекательных целей, нежелание получать новые знания и осваивать новые навыки, потеря возможности получать положительные эмоции от общения на работе - это все симптомы выгорания, которые убивают желание напряженно работать.
Исследования последних лет показывают, что для огромного числа сотрудников материальное вознаграждение приобретает характер необходимого, но недостаточного мотивационного фактора:
1. Высокая оплата не обязательно обеспечивает высокую приверженность и лояльность работников. Для компании не очень хорошо, если у большинства сотрудников уровень доходов становится приоритетом номер один. Именно такие сотрудники в любой момент готовы уйти, как только им предложат лучшие условия.
2. Высокая зарплата далеко не всегда приводит к лучшей работе. Работники, получающие повышенные оклады, не всегда работают с полной отдачей.
3. Возможности усиления мотивации сотрудников с помощью повышения их заработной платы имеют определенные ограничения. К своему новому доходу человек привыкает очень быстро.
4. Высокий удельный вес зарплаты в себестоимости продукции или услуг компании может привести ее к финансовому краху. Обычно эта цифра не должна превышать 35-40%.
5. Система стимулирования может выступать как фактор, сдерживающий рост производительности труда. Медленная работа часто подкрепляется оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход сметы в этом году, могут надеяться на ее увеличение в следующем году. Здесь берет начало и такое явление, как групповое давление, направленное на поддержание низкого темпа работы. Важная задача, которую следует решать при разработке системы стимулирования, - увязка интересов работников и предприятия. Если плановые показатели определяются по результатам предыдущего периода, то иногда это приводит к стремлению руководителей занизить текущие результаты, чтобы иметь возможность на будущий год с легкостью перевыполнить план и заработать премию.
6. Отсутствие понятной связи между оплатой и вкладом работника в дела организации часто ведет к росту неудовлетворенности, конфликтам с коллегами и руководством. Определить реальный вклад работника в дело организации не всегда просто, а порой невозможно. Мотивирующее воздействие используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее они связаны как с реальными трудовыми показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплаты труда.
7. Перекосы в системе стимулирования в сторону получения немедленных прибылей в ущерб долгосрочному развитию организации. Это выражается в привязке бонусов к единственному показателю, связанному с экстенсивным ростом компании.
8. Разработка систем стимулирования труда без привлечения к этой работе тех работников, на которых действие этой системы направлено. Это приводит к снижению их готовности положительно реагировать на использование новых форм материального поощрения.
Список использованных источников
1. Десслер Г. Управление персоналом/ Г. Десслер. -M.:БИНОМ, 1997. - 347 с.
2. Егоршев А. Управление персоналом. / А. Егоршев - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.
3. Иванов Ю. Комплексный подход к оценке рабочих мест / Ю. Иванов, С. Белова, Е. Корнеева // Управление персоналом. -2004.- № 1-2.- 120 с.
4. Иванова Н. Мотивация на 100 % / Н. Иванова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 316 с.
5. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления / Д. Иванцевич, А. Лобанов. - М.: Дело, 1993. - 327 с.
6. Лукичева Л. Управление персоналом. / Л. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2007.- 264 с.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение. / Ф. Лютенс. - М.: ИНФРА-М, 1999 . - 278 с.
8. Магура М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. / М. Магура, М. Курбатова.-M.:ООО «Медиа-Сервис», 2007. - 460 с.
9. Мазманова Б. Управление оплатой труда/ Б. Мазманова. -M.: Финансы и статистика, 2001. -318 с.
10. Маслов Е. Управление персоналом предприятия. / Е. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. - 240 с.
11. Милкович Дж. Т. Система вознаграждений и методы стимулирования труда./ Дж. Т. Милкович, Дж. М. Ньюман.- М.: Вершина, 2003.- 430 с.
12. Миляева Л. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций. / Л. Миляева. - Барнаул: БТИ Алт ГТУ, 2005. - 257 с.
13. Нефф Т.Д. Уроки лидеров. / Т.Д. Нефф, Д.М. Ситрин. - М.:ООО «Издательство АСТ», 2003. - 367 с .
14. Обухова Н. Эксперимент на людях /Н. Обухова //Секрет фирмы. -2003.- № 4.- 68 с.
15. Пугачев В. Руководство персоналом организации. / В. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 1998. - 354 с.
16. Самоушина Л. Эффективная мотивация персонала.- М.: Юрайт, 2003. - 220 с.
17. Травин В. Менеджмент персонала предприятия. / В. Травин, В. Дятлов - М.: Дело, 1998. - 305 с.
18. Уильямс, Р. Управление деятельностью служащих. / Р. Уильямс. - СПб.: Питер, 2003. - 378 с.
19. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике / И. Хентце, И. Метцнер.- M.: Международные отношения, 1997. - 276 с.
20. Шкатулла В. Настольная книга менеджера по кадрам. /В. Шкатулла.- М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998. - 310 с.
21. Экономика и социология труда / Под ред. А. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 348 с.
21. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г. Меликьяна, Р. Колосовой. - М.: МГУ, 1996. - 252 с.
Подобные документы
Формы и виды материального стимулирования персонала. Организация оплаты труда персонала в развитых странах. Материальное стимулирование труда в России. Заработная плата как цена труда в единицу времени. Классификация доплат и надбавок к заработной плате.
реферат [26,4 K], добавлен 17.12.2009Сущность и значение материального стимулирования труда. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО "Источник". Ориентация работников на достижение целей организации как главная задача управления персоналом. Формы оплаты труда.
курсовая работа [78,6 K], добавлен 20.05.2014Понятие, роль, виды материального стимулирования. Заработная плата как форма стимулирования труда. Совершенствование стимулирования труда работников на примере ЗАО "Тиротекс". Оценка основных форм и методов стимулирования труда работников предприятия.
курсовая работа [60,6 K], добавлен 29.12.2014Сущность оплаты и материального стимулирования труда рабочих на предприятии. Формы и принципы организации оплаты труда рабочих. Анализ использования труда и проблемные аспекты в отношении вопросов оплаты труда рабочих на ОАО "Волжский трубный завод".
дипломная работа [1011,2 K], добавлен 19.02.2012Цели и принципы эффективной системы оплаты труда. Формирование системы оплаты труда. Методы материального стимулирования персонала. Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях. Современные тенденции в области компенсаций.
курсовая работа [114,9 K], добавлен 23.11.2009Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.
курсовая работа [1,0 M], добавлен 13.03.2014Сущность и принципы системы материального стимулирования, функции и принципы оплаты труда. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Современное состояние зернового производства. Организация труда и его оплаты в мясном скотоводстве.
дипломная работа [116,7 K], добавлен 07.05.2011Понятие и сущность системы стимулирования труда. Виды и формы стимулирования труда. Общая характеристика и анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Тремля". Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования труда в ООО "Тремля".
дипломная работа [579,8 K], добавлен 26.06.2010Понятие и сущность системы оплаты труда. Классификация систем материального стимулирования и их характеристика. Основы проектирования оптимальной системы стимулирования на предприятии. Система оплаты труда в ООО "ЭКС-АВТОА" и ее совершенствование.
дипломная работа [1,3 M], добавлен 17.07.2013Теоретические основы организации управления персоналом предприятия. Понятие и основные методы стимулирования труда. Исследование системы стимулирования персонала на предприятии на примере ООО "Разносорт", методы материального поощрения работников.
курсовая работа [60,2 K], добавлен 07.07.2010
