Принятие решений в условиях неопределенности

Большое значение при принятии решений в условиях неопределенности имеет использование системного анализа, количественных и качественных методов (методов, направленных на активизацию использования интуиции и опыта специалистов) и, в частности, таких как методов типа «сценариев» и методов экспертных оценок. На современном уровне целесообразно использование методов теории распознавания образов, таксономии при разработке результатов при решении сложных управленческих задач. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С.134.

К методам типа «сценариев» относятся методы, при помощи которых можно составлять картины будущего, отражающие гипотетическую последовательность событий, показывающие причинно-следственную связь между ними и ключевыми параметрами, имеющие важное значение для принятия решений. В сценариях учитываются характеристики внешней среды и специфические для предприятия аспекты.

Наряду с наиболее вероятным сценарием будущего предприятию следует составить и альтернативные сценарии, в частности и экстремальные.

Порой приходится обрабатывать до 20 сценариев с разной точной отсчета, чтобы наиболее верно спрогнозировать будущие события.

В зависимости от постановки вопроса можно рассматривать трендовые и нормативные сценарии. Трендовые сценарии носят прогностический характер, в то время как нормативные сценарии задают цель, к которой должно предприятие прийти.

Техника разработки сценария - многоступенчатый, требующий привлечения большого числа специалистов, процесс поиска решения проблем, на отдельных этапах которого применяются различные методы исследования.

Независимо от подходов можно отметить общие моменты в технике разработки сценариев:

- процесс не имеет постоянной структуры, так как в нем учитываются все возмущающие события;

- дает возможность обработать количественную и качественную информацию;

- является гибким с точки зрения постановки проблемы, применяемых решений, методов и видов анализа.

При разработке сценария применяются следующие методы:

- построение дерева проблем

- мозговой штурм

- морфологический анализ

- имитационные игры

- статистический анализ

- ситуационное моделирование

- метод Дельфи

При решении задач стратегического характера наряду с проблемной областью определяют еще и проблемную область внешней среды, влияющую на данную проблему. Анализируют и обратную связь этого влияния. Строят различные альтернативные сценарии взаимодействия.

Как уже указывалось, при решении конкретных задач с учетом неопределенностей менеджер сталкивается с разными их типами. В исследовании операций принято различать три типа неопределенностей Ступаков В.С., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - С.178.:

- неопределенность целей;

- неопределенность наших знаний об окружающей обстановке и действующих в данном явлении факторах (неопределенность природы);

- неопределенность действий активного или пассивного партнера или противника.

В приведенной выше классификации тип неопределенностей рассматривается с позиций того или иного элемента математической модели. Так, например, неопределенность целей отражается при постановке задачи на выборе либо отдельных критериев, либо всего вектора полезного эффекта.

С другой стороны, два другие типа неопределенностей влияют, в основном, на составление целевой функции уравнений ограничений и метода принятия решения. Конечно, приведенное выше утверждение является достаточно условным, как, впрочем, и любая классификация. Оно приводится лишь с целью выделить еще некоторые особенности неопределенностей, которые надо иметь в виду в процессе принятия решений.

Дело в том, что кроме рассмотренной выше классификации неопределенностей надо учитывать их тип (или «род») с точки зрения отношения к случайности.

По этому признаку можно различать стохастическую (вероятностную) неопределенность, когда неизвестные факторы статистически устойчивы и поэтому представляют собой обычные объекты теории вероятностей - случайные величины (или случайные функции, события и т.д.). При этом должны быть известны или определены при постановке задачи все необходимые статистический характеристики (законы распределения и их параметры). Лапуста М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С.204.

Примером таких задач могут быть, в частности, система технического обслуживания и ремонта любого вида техники, система организации рубок ухода и т.д.

Другим крайним случаем может быть неопределенность нестохастического вида, при которой никаких предположений о стохастической устойчивости не существует. Наконец, можно говорить о промежуточном типе неопределенности, когда решение принимается на основании каких-либо гипотез о законах распределения случайных величин. При этом менеджер должен иметь в виду опасность несовпадения его результатов с реальными условиями. Эта опасность несовпадения формализуется с помощью коэффициентов риска.

Как указывалось выше, с точки зрения знаний об исходных данных в процессе принятия решений можно представить два крайних случая: определенность и неопределенность. В некоторых случаях неопределенность знаний является как бы «неполной» и дополняется некоторыми сведениями о действующих факторах, в частности, знанием законов распределения описывающих их случайных величин. Этот промежуточный случай соответствует ситуации риска. Принятие решений в условиях риска может быть основано на одном из следующих критериев:

- критерий ожидаемого значения;

- комбинации ожидаемого значения и дисперсии;

- известного предельного уровня;

- наиболее вероятного события в будущем.

Итак, в данной задаче не выведена и не сформулирована математическая зависимость между требуемыми капиталовложениями и получаемым грузооборотом и прибылью.

Рассмотрим последовательность решения данной задачи.

I этап - определение проблемы, цели действий. На этом этапе производится анализ состояния исследуемого объекта управления на основе конкретной информации. Тут необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта и окружающей среды.

Этот этап включает в себя постановку главной цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения. Для определения главной цели необходимо составить полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявить приоритет какой-либо одной. Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели.

По условиям рассматриваемой задачи выделим следующие моменты.

Выделим проблемы предприятия «Олкрет». Среди них можно отметить следующие. Во-первых, это необходимость выделения реальных угроз и реальных возможностей предприятия в агрессивной среде российской экономики. Во-вторых, это поиск инвесторов для финансирования проекта. В-третьих, восполнение потерянных Россией портовых мощностей.

Наименее сложно будет решить проблему выявления угроз и возможностей предприятия. Найти же инвесторов для данного проекта будет значительно сложнее. Наиболее сложно полностью решить проблему восполнения Россией портовых мощностей, так как одно предприятие такую задачу выполнить не в силах.

Что касается иерархии проблем, то относительно данного предприятия самая главная проблема поиск инвестора. Побочной является проблема выявления сильных и слабых сторон. Так как предприятие является коммерческим, то его целью является получение прибыли, следовательно, проблема восстановления портовых мощностей России для данного предприятия является лишь вторичной.

Проведем первоначальный анализ ситуации. Предприятия функционирует в достаточно прибыльной отрасли, имеющей важное значение для экономики России и многих других стран, которым наша страна импортирует нефть. Именно поэтому данный проект является достаточно привлекательным для многих инвесторов. Нельзя сказать, что в данной отрасли очень много конкурентов, отрасль можно считать достаточно монополизированной. В то же время наличие пусть и немногих, но крупных конкурентов является достаточно большой угрозой. Данных по функционированию организации нет, но в связи с введением проекта планируется увеличение грузооборота на 400 тысяч тонн в год, а также постепенное получение прибыли после сформирования основных фондов новой базы и полной выплаты долгов.

Исходя из первоначального анализа и выделенной проблемы, необходим следующий дополнительный материал. Во-первых, это показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия до введения рассматриваемого проекта. К ним относятся: выручка, прибыль, себестоимость производства, рентабельность продукции, продаж и предприятия и т.п. А также возможное увеличение всех перечисленных показателей после реализации проекта. Все эти данные помогли бы реально оценить возможность нахождения инвестора, а также целесообразность вложения средств и реализации данного проекта, соотношение затрат и результатов.

Также неплохо было бы иметь информацию об имеющихся конкурентах, их сильных и слабых сторонах. Еще одним немаловажным моментом является информация о наличии подобных проектируемой перевалочных баз и особенности их функционирования.

II этап - выбор альтернативы. Обеспечение многовариантности решений является условием повышения качества и эффективности управленческого решения. Задача специалиста-менеджера, принимающего решение, заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций в целях обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Основные правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

- альтернативных вариантов должно быть не менее трех;

- в качестве базового должен приниматься наиболее новый по времени вариант решения;

- альтернативные варианты должны формироваться согласно условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения (применения в процессе разработки управленческого решения научных подходов, качественной информации о состоянии объекта исследований, методов прогнозирования, моделирования, экономического обоснования, правовой обоснованности принимаемого решения и другие).

Итак, разработаем ряд альтернатив. Первая альтернатива, которая может быть предложена, это отказаться от строительства новой перевалочной базы нефтепродуктов. Достоинствами этой альтернативы является отсутствие дополнительных затрат по реализации проекта, стабильность и отсутствие риска, так как производство будет продолжаться в уже привычной для организации форме. Недостатки такой альтернативы: отсутствие возможной прибыли и увеличения грузооборота от реализации проекта.

Следующей альтернативой может быть поиск постороннего инвестора для реализации проекта. В этом случае достоинства будут следующие: возможность получения прибыли от реализации проекта, а также увеличение предложения продукции предприятия «Олкрет». Недостатками будет являться то, что при этом предприятие будет находится в условиях риска, неопределенности, при котором нет полной уверенности, что организация получит прибыль в результате реализации проекта.

Третья альтернатива - привлечение собственных средств для реализации проекта. Достоинствами такой альтернативы в том, что предприятие также имеет возможность получить дополнительную прибыль и увеличить выпуск продукции. В то же время недостатками является не только наличие риска, но и то, что неизвестно, имеет ли предприятие необходимое количество средств для вложения в строительство. В то же время возможно эти средства придется использовать за счет того, что будет уменьшено финансирование других аспектов деятельности организации (других баз, самого производства, добычи, рекламной деятельности и т.п.).

Таким образом, достоинства второй и третьей альтернативы совпадают. В то же время достоинство первой альтернативы является недостатком второй и третьей.

III этап - определение условий, в которых происходит реализация альтернатив. Сложно сказать является ли ситуация предприятия достаточно сложной, так как показатели финансового положения предприятия отсутствуют. В то же время реализация второй и третьей альтернатив достаточно сложна, так как имеются трудности с привлечением инвестора, ведь необходимая сумма достаточно значительна, а также сложно найти достаточное количество собственных средств.

IV этап - установление критерия успешного решения. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае использования критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны. Этот критерий заставляет менеджера думать о всех возможных вариантов, не исключая идеальных. Это способствует развитию творчества путем расширения границ для внесения новых альтернатив.

По критерию «мы должны» можно выделить следующие цели: увеличить грузооборот, найти инвестора, при условии, что мы хотим реализовать проект.

По критерию «мы хотим»: построить новую перевалочную базу нефтепродуктов, получить прибыль от реализации данного проекта.

2.2 Оценка мнения экспертов