Содержание

1 Сущность стратегического планирования, его отличие от других видов планирования

2 Методы расчета потребности в материально-технических ресурсах

Задача 9 (глава 8)

Задача 2 (глава 2)

Задача 4 (глава 6)

Список использованных источников

1 Сущность стратегического планирования, его отличие от других видов планирования

Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой функциональной структуры системы управления. Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, то есть, воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределении функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т.п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

Термин "стратегическое управление" был введен в обиход на стыке 60-70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Однако из этого не вытекает, что до указанного периода фирмы совершенно не выполняли эту функцию. Необходимость проведения различия между стратегическим и текущим управлением обусловлена, в первую очередь, двумя обстоятельствами: особенностями управления капиталом и управления производством; условиями осуществления бизнеса.

Укрупненно систему управления предприятием в рыночной экономике можно представить в виде трех взаимосвязанных, но относительно самостоятельных компонентов (уровней): администрации; организации; менеджмента.

Администрация как субъект управления представлена собственниками капитала предприятия, например, в акционерном обществе - акционерами. Для того, чтобы эффективно управлять предприятием, администрация создает соответствующую организацию, которая представлена аппаратом управления и регламентами его работы. Построением рациональной организации занимаются, кроме собственников капитала предприятия, соответствующие специалисты - организаторы производства и управления. Для эффективного управления предприятием в рамках созданной организации администрация нанимает штат руководителей и специалистов, называемых менеджерами. Условность такого деления состоит в том, что один и тот же человек может одновременно находиться в трех блоках, например, акционер может быть служащим компании, т.е. выполнять функции менеджера и организатора. Поэтому принято говорить о трех уровнях менеджмента: высшем, среднем и низшем. Руководители на высшем (институциональном) уровне, который представлен администрацией, заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой, то есть тем, что мы называем стратегическим планированием. Руководители среднего и низового уровня, который в основном представлен наемными менеджерами, в рамках разработанной на высшем уровне стратегии выполняют функции управления процессами и операциями, что составляет тактику предприятия.

Стратегическое (перспективное) и тактическое (текущее) управление имеют свои особенности, методологию и алгоритмы реализации. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому планированию от текущего управления, явилась необходимость переноса центра внимания высшего руководства на окружение предприятия для того, чтобы своевременно и соответствующим образом реагировать на происходящие в нем изменения.

Различия между стратегическим и оперативным управлением можно видеть на ряде конструктивных признаков, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления (Ансофф, 1972 г.; Шендел и Хаттен, 1972 г.; Ирвин, 1974 г.; Пирс и Робертсон, 1985 г. и др.) (таблица 1).

Стратегическое планирование - это такой вид планирования, который опирается на человеческий потенциал как основу деятельности предприятия; ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; обеспечивает необходимые преобразования в организации, адекватные изменениям, происходящим во внешней среде, что позволяет предприятию выживать и в долгосрочной перспективе достигать своих целей.

Отсутствие стратегического подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих цели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя среда не будет изменяться вообще или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, так как это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов.

Таблица 1

Сравнительная характеристика признаков стратегического и оперативного управления

2 Методы расчета потребности в материально-технических ресурсах

При планировании потребности в материально-технических ресурсах используется ряд методов расчета. Их выбор определяется особенностями потребления материалов и наличием соответствующей информации. Наиболее общими из этих методов являются метод прямого счета; методы, основанные на учете данных о рецептурном составе продукции, нормативных сроках износа, формулах химических реакций.

Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов применяется система обобщающих показателей и частных показателей.

К обобщающим показателям относятся прибыль на рубль материальных затрат, материалоотдача, материалоемкость, коэффициент соотношения темпов роста объема производства и материальных затрат, удельных вес материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициент использования материалов.

Прибыль на рубль материальных затрат является наиболее обобщающим показателем эффективности использования материальных ресурсов. Определяется путем деления суммы полученной прибыли от основной деятельности на сумму материальных затрат.

Материалоотдача определяется делением стоимости произведенной продукции на сумму материальных затрат. Этот показатель характеризует отдачу материалов, т. е. сколько произведено продукции с каждого рубля потребленных материальных ресурсов (сырья, материалов, топлива, энергии и т. д.).

Материалоемкость продукции - отношение суммы материальных затрат к стоимости произведенной продукции - показывает, сколько материальных затрат необходимо произвести или фактически приходиться на производство единицы продукции.

Коэффициент соотношения темпов роста объема производства и материальных затрат определяется отношением индекса валовой продукции к индексу материальных затрат.

Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции исчисляется путем отношения суммы материальных затрат к полной себестоимости произведенной продукции. Динамика этого показателя характеризует изменение материалоемкости продукции.

Коэффициент материальных затрат представляет собой отношение фактической суммы материальных затрат к плановой, пересчитанной на фактический объем выпущенной продукции. Он показывает, насколько экономично используются материалы в процессе производства, нет ли их перерасхода по сравнению с установленными нормами. Если коэффициент больше 1, то это свидетельствует о перерасходе материальных ресурсов на производство продукции, и наоборот, если меньше 1, то материальные ресурсы использовались более экономно.

Частные показатели применяются для характеристики эффективности использования отдельных видов материальных ресурсов сырьеемкость, металлоемкость, топливоемкость, энергоемкость и др.), а также для характеристики уровня материалоемкости отдельных изделий.

Удельная материалоемкость может быть исчислена как в стоимостном выражении (отношение стоимости всех потребленных материалов на единицу продукции к ее оптовой цене), так и в натуральном или условно - натуральном выражении (отношение количества или массы израсходованных материальных ресурсов на производство i-го вида продукции к количеству выпущенной продукции этого вида).

В процессе анализа фактический уровень показателей эффективности использования материалов сравнивают с плановым или предыдущим, изучают их динамику и причины изменения.

В итоге общая материалоемкость зависит от объема произведенной продукции, ее структуры, норм расхода материалов на единицу продукции, цен на материальные ресурсы и отпускных цен на продукцию. Факторную моде ль материалоемкости можно представить следующим образом:

МЕ = МЗ / ВП = (?(VВПобщ х УРi х ЦМ) + Н) / ?(VВПобщ х Удi х ЦМi).

Рассмотрим динамику и структуру материальных затрат на РУПТП «Оршанский льнокомбинат» (таблица 1).

Таблица 1. Анализ структуры и динамики материальных затрат в сопоставимых ценах за 2004-2005 гг., млн. руб.

Справочно: индекс цен производителей промышленной продукции - 114,5%, индекс цен по импорту; индекс цен по импорту - 127,1%; индекс цен на топливо - 112,4%; индекс цен производителей электроэнергии - 119,4%; индекс цен производителей теплоэнергии - 112,7%; индекс тарифов на перевозку тонны грузов транспортом общего пользования - 125,7%; индекс цен капвложений - 134,5%; индекс цен СМР - 131,5%.

Рост объема производства продукции в сопоставимых ценах составил 26,2% или 13651 млн. руб. Материальные затраты в сопоставимых ценах увеличились на 7939 млн. руб. (18,1%) за счет увеличения сырья и материалов, работ производственного характера, выполненных сторонними организациями, увеличения использования теплоэнергии.

В структуре материальных затрат наибольший удельный вес занимают сырье и материалы, причем их удельных вес увеличился на 1,5% и составил 91,1%, что обусловлено увеличением выпуска продукции и увеличением цен на сырье и материалы. Удельный вес теплоэнергии и электроэнергии в 2005 году составил 4,4% и 3,5% соответственно и снизился по сравнению с 2004 годом на 1% и 0,7% соответственно.

Удельный вес работ производственного характера составил 0,9% (увеличился на 0,2%), топлива - 0,09% (снизился на 0,05%) и прочих материальных затрат - 0,029% (возрос на 0,004%).

Далее проанализируем материалоемкость продукции. Влияние факторов первого порядка на материалоотдачу или материалоемкость можно определить способом цепной подстановки, используя данные таблицы 2.

Таблица 2. Данные для анализа материалоемкости продукции

На основании приведенных данных о материальных затратах и стоимости товарной продукции рассчитаем показатели материалоемкости продукции, которые необходимы для определения влияния факторов на изменение ее уровня (таблица 3).

Таблица 3. Факторный анализ материалоемкости продукции

Из таблицы видно, что материалоемкость снизилась на 5,22 коп. (78,9-84,12), в том числе за счет изменения:

объема выпуска продукции: 87,32-84,12=3,2 коп. (возросла);

структуры производства: 89,45-87,32=2,13 коп. (возросла);

удельного расхода сырья: 78,72-89,45=-10,73 коп. (снизилась);

цен на сырье и материалы: 90,4-78,72=11,62 коп. (возросла);

отпускных цен на продукцию: 78,9-90,34=-11,44 коп. (снизилась).

Проведенные расчеты позволяют сделать следующие выводы.

На предприятии в 2005 году увеличился удельных вес продукции с более низким уровнем материалоемкости и более низким ценам (либо предприятие использует сырье, по качеству ниже, чем в 2004 году и, соответственно, оно ниже по цене). Проводимы на предприятии мероприятия по улучшению эффективности работы позволили снизить материалоемкость на 10,73 коп. или на 13,6%. Наиболее существенное влияние на снижение материалоемкости оказало снижение удельного расхода сырья и снижение отпускных цен. За счет этих факторов уровень материалоемкости снизился на 22,17 коп. Причем темпы роста цен на материальные ресурсы были выше темпов роста цен на продукцию предприятия. В связи с ростом отпускных цен материалоемкость снизилась, но не в такой степени, как они возросли за счет предыдущего фактора.

Из-за увеличения влияния других факторов материалоемкость возросла на 16,95 коп.

В целом по предприятию материалоемкость снизилась на 5,22 коп.

Далее рассмотрим частные показатели материалоемкости (сырьеемкость, топливоемкость, энергоемкость) как составных частей общей материалоемкости (таблица 4).

Таблица 4. Анализ частных показателей материалоемкости

Наибольший удельный вес в общей материалоемкости занимает сырьеемкость и ее удельный вес возрос на 1,6% и составил 91,1% за 2005 год. Вместе с тем произошло ее снижение на 3,6 коп. по сравнению с 2004 годом. В 2005 году сырьеемкость составила 71,1 коп.

В анализируемом периоде произошло снижение как в абсолютной так и в относительном выражении энергоемкости. Ее удельный вес в общей материалоемкости снизился на 0,68% и составил 3,52%. В абсолютном выражении энергоемкость сократилась на 0,79 коп. и составила 3,52 коп.

Топливоемкость снизилась на 0,05 коп. и составила в 2005 году 0,1 коп. Ее удельный вес в общей материалоемкости составляет 0,1%.

Основное внимание уделяется изучению причин изменения удельного расхода сырья и поиску резервов его сокращения. Количество израсходованных материальных ресурсов может измениться за счет качества материалов, замены одного вида другим, техники и технологии производства, организации материально - технического снабжения и производства, квалификации работников, изменения норм расхода, отходов и потерь и т. д. Эти причины устанавливаются по актам о внедрении мероприятий, извещений об изменении нормативов затрат от внедрения мероприятий и др.

Рассмотрим использование сырья предприятием за 2005 год (таблица 5).

Таблица 5. Использование сырья

Как свидетельствуют данные таблицы, экономия сырья по льночесанию, прядению и ткачеству составила 301,65 т или 655,43 млн. руб. Экономия в основном получена за счет изменения удельных норм расхода сырья. Перерасход на 33,75 тпм, что в денежном выражении составляет 66 млн. руб. получен по отделке, где основной удельный вес составляют возвратные отходы.

Таблица 6. Использование энергоресурсов за 2005 года

Суммарное потребление энергоресурсов в натуральном выражении возросло на 3,6%, в том числе увеличение потребления теплоэнергии составило 6,5%, а потребление электроэнергии снизилось на 0,7%. Предприятие перевыполнило задание по энергосбережению, доведенное концерном «Беллегпром» (фактически (-10,7) при задании (-4,0)).

Задача 9 (глава 8)

В отчетном периоде предприятие реализовало продукции на 250 млн. ден. ед., среднегодовые остатки оборотных средств составили 25 млн. ден. ед.В планируемом году предусмотрено увеличение объема реализации продукции на 10% и сокращение времени одного оборота оборотных средств на один день. Определить: коэффициент оборачиваемости оборотных средств и время одного оборота в днях в базовом периоде; коэффициент оборачиваемости и абсолютную величину оборотных средств в плановом периоде; высвобождение оборотных средств в результате сокращения продолжительности одного оборота.

Решение:

Показателями уровня использования оборотных средств являются коэффициент оборачиваемости ОС (К_об) и длительность одного оборота в днях (Т_об).

Коэффициент оборачиваемости ОС (К_об) определяется из соотношения:

где РП - объем реализации продукции за расчетный период;

ОС_ср - средний остаток оборотных средств за расчетный период.

Длительность одного оборота в днях (Т_об) определяется из соотношения:

где Д_к - число дней в расчетном периоде.

Определим:

1) коэффициент оборачиваемости оборотных средств в отчетном периоде (К_{об отч}):

где РП - объем реализации продукции в отчетном периоде;

ОС_ср - средний остаток оборотных средств в отчетном периоде.

2) время одного оборота в днях в отчетном периоде (Т_{об отч}):

3) объем реализации продукции в планируемом году (РП_пл):

РП_пл = 250 млн. ден. ед. Ч 1,1 = 275 млн. ден. ед.

4) время одного оборота в днях в планируемом году (Т_{об пл}):

Т_{об пл} = 36 дн. - 1 дн. = 35 дн.

5) коэффициент оборачиваемости оборотных средств в плановом периоде (К_{об пл}):

К_{об пл} = Д_к / Т_{об пл} = 360 дн. / 35 дн. = 10,3

6) абсолютную величину оборотных средств в плановом периоде (ОС_{ср пл}):

ОС_{ср пл} = РП_пл / К_{об пл} = 275 млн. ден. ед. / 10,3 = 26,7 млн. ден. ед.

7) высвобождение оборотных средств в результате сокращения продолжительности одного оборота (ДОС):

Таким образом, коэффициент оборачиваемости оборотных средств в базовом периоде равен 10; время одного оборота в днях в базовом периоде - 36 дн.; коэффициент оборачиваемости оборотных средств в плановом периоде -

10,3; абсолютная величина оборотных средств в плановом периоде - 26,7 млн. ден. ед.; высвобождение оборотных средств в результате сокращения продолжительности одного оборота - 0,76 млн. ден. ед.

Задача 2 (глава 2)

Определите оптовую цену промышленности, если полная плановая себестоимость C_П =25 ден. ед., доля материала в полной себестоимости единицы продукции б_МЗ = 0,8: прибыль и расходы сбытовых организаций на годовой объем реализации (ПР + ТЗ) = 15 тыс. дел. ед., оптовая цена предприятия Ц_{ОПТ. ПРЕД.} = 34 ден. ед., годовой объем О₁ = 5 т; НДС = 0,2.

Решение:

Оптовая цена промышленности больше оптовой цены производства на величину издержек и прибыли торговых посредников.

Определим оптовую цену промышленности (Ц_{опт.пром.}) из соотношения:

Ц_{опт.пром.} = Ц_{опт.пред.} Ч Q₁ + (ПР + ТЗ) + НДС.

Ц_{опт.пром.} = 34 ден. ед. Ч 5000 кг + 15 тыс. дел. ед. + 0,2 Ч (34 ден. ед. Ч 5000 кг + + 15 тыс. дел. ед.) = 222 тыс. ден. ед.

Таким образом, оптовая цена промышленности составит 222 тыс. ден. ед.

Задача 4 (глава 6)

Определить плановый фонд оплаты труда по транспортному участку нормативным методом на основании следующих данных:

Решение:

Нормативный метод основан на использовании нормативов формирования фонда заработной платы.

При уровневом нормативном методе плановый фонд заработной платы определяется исходя из планового норматива затрат заработной платы (без выплат из фонда поощрения) на единицу объема продукции в плановом году.

Расчет ведется по формуле (ФЗП_пл):

где ФЗП_отч - фонд оплаты труда по отчету;

ДЗП_ср - плановый суммарный прирост средней заработной платы по отношению к базисному году, %;

ДПТ - плановый суммарный прирост производительности труда по отношению к базисному году, %.

Таким образом, плановый фонд оплаты труда по транспортному участку равен 1711,7 млн. ден. ед.

Список использованных источников

1. Золотогоров В Г. Организация и планирование производства. Практическое пособие. - Мн.: ФУАинформ, 2001. - 528 с.

2. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 728 с.

3. Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: «Дашков и К», 2002. - 1012 с.

4. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М.: Новое знание, 2003. - 384 с.

5. Хрипач В.Я. и др. Экономика предприятия. - Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

6. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В.П. Волков, А.И. Ильин, В. И. Станкевич и др. - 2-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004 - 672 с.