Введение

Планирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время».

По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки». Эти определения взяты из американских источников. А вот следующее - результат разработки наших, отечественных специалистов.

«Кадровая политика - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Цель данной работы рассмотреть кадровую политику организации.

Задачи данной работы рассмотреть:

1. Сущность кадровой политики;

2. Принципы кадровой политики;

3. Тенденции развития в современных условиях;

4. Кадровая политика на примере ресторана «Неаполь».

1. Понятие кадровой политики предприятия

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный; - финансово - экономический; - социальный (кадровая политика). Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие престижа предприятия; - исследование атмосферы внутри предприятия; - анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы; - обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

1.2 Принципы кадровой политики

Свойства кадровой политики:

1. Связь со стратегией.

2. Ориентация на долговременное планирование.

3. Значимость роли кадров.

4. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива. В целях обеспечения четкого и ясного соглашения между администрацией и сотрудниками, а также для гарантии основных прав всех сотрудников, для организации чрезвычайно важным является разработка комплексной, всесторонней кадровой политики. Помимо обеспечения всех остальных ключевых составляющих, связанных с кадровыми вопросами и организационными принципами, кадровая политика должна руководствоваться кодексом законов о труде, действующим в той стране, где работает данная организация, общепринятой практикой в контексте местных условий и, если организация является международдной и имеет национальные филиалы, то кадровая политика должна соответствовать всем первоочередным существующим политическим мерам.

1.3 Тенденции развития ресторанного бизнеса в Новосибирске

Число ресторанов увеличивается не только в крупных городах, но и по всей России. Растет уровень жизни, увеличиваются доходы населения, а это значит, что увеличивается число потенциальных клиентов ресторанов и развлекательных центров. Это делает ресторанный бизнес привлекательным с точки зрения выгодного вложения средств. Все реже встречается отношение владельца к своему ресторану как к игрушке, все чаще - как к серьезному предприятию, приносящему доход. Рестораторы открывают новые рестораны. Оптовые и розничные компании, задумывающиеся о новых видах деятельности, все чаще обращают внимание на ресторанный бизнес.

За 2005 год ресторанный рынок увеличился на 10-15 процентов. В основном рост происходил за счет развития сетевых демократичных ресторанов, предприятий быстрого обслуживания и кофеен. В борьбе за территории демократичные бренды пошли в спальные районы и города России. По нашим оценкам, сильных изменений в мире кухни ждать не нужно. Ярко выраженными лидерами будут оставаться русское, японское и итальянское направления. Однако рынок готов принимать и пробовать новое, поэтому возможно появление экзотических кухонь, особенно азиатских: тайской, китайской, вьетнамской и т.п. Также перспективно направление некоторых европейских кухонь, которые хорошо вписываются в концепцию ресторанов.

На сегодня отечественный ресторанный рынок отличают самые разнообразные предложения. Поэтому приоритетное значение для всех участников имеет выбор правильной стратегии развития. Одна из наиболее перспективных - открытие новых заведений на основе франчайзинга. Однако для того, чтобы эта методика бизнеса была направлена на долгосрочную перспективу, компаниям необходимо грамотное развитие по всем направлениям бизнеса: в технологии производства, в кадровой политике, в правильном выборе компаний-поставщиков и т.д.

2. Кадровая политика на примере ресторана «Неаполь»

Одним из важных условий жизнедеятельности человека и его нормальной работоспособности является питание. Необходимость развития общественного питания для любой страны, внедрение индустриальных технологий для производства кулинарной продукции не только экономит значительное количество труда и времени, но и высвобождает для работы новые ресурсы, повышает производительность труда. Вместе с тем, правильно организованный отдых населения в свободное время, в сочетании с развлечением и приемом пищи, обеспечивает занятость населения и повышает культуру человека.

Рассматриваемое предприятие - ресторан «Неаполь» высшего класса с числом мест 60 располагается в районе станции метро «Студенческая». В этом месте сосредоточенны коммерческие организации, офисы, торговый центр и транспортный узел.

Контингент питающихся - люди с доходами выше среднего, коммерсанты, административные работники. В ресторане высшего класса достаточный уровень комфортности, широкий выбор услуг, ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и напитков.

Ресторан имеет удобные подъездные пути, для посетителей имеется стоянка для автомобилей. В 50 метрах от сооружения располагается станция метрополитена и остановка наземного транспорта.

2.2 Особенности кадровой политики ресторана «Неаполь»

Управление персоналом в ресторане «Неаполь» базируется на следующих исходных положениях:

1) необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития организации;

2) количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3) определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом ресторана «Неаполь» как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать.

Для каждого состояния межличностных отношений, достигнутого уровня самоорганизации, достоверности оценки общественно-полезного эффекта существует оптимальный уровень самоорганизации или прав самоуправления, при наличии которых предприятие получает максимальный общественно-полезный эффект.

Ресторан «Неаполь» в этом бизнесе уже не первый год, поэтому его кадровая политика доведена до совершенства.

Структура управления персоналом в ресторане «Неаполь» включает в себя следующие направления деятельности:

· планирование ресурсов - разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

· набор персонала - создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

· отбор - оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

· определение заработной платы и компенсации - разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

· профориентация и адаптация - введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

· обучение - разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

· оценка трудовой деятельности - разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

· повышение, понижение, перевод, увольнение - разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

· подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе - разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

· трудовые отношения - осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

· занятость - разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Обеспечение гарантий занятости для персонала делает ресторан «Неаполь» более прибыльным и конкурентоспособным, особенно если учитывать тот факт, что стратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства для повышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесного взаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава.

В ресторане «Неаполь» работает только высококвалифицированный персонал.

Целями управления персоналом ресторана «Неаполь» являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Структура персонала в ресторане «Неаполь» представлена рабочим и управленческим персоналом.

С целью повышения квалификационного уровня персонала в Компании постоянно ведется работа по повышению квалификации, подготовке и переподготовке. Практика внутрифирменного и целевого обучения в 2002-2003 годах подтвердила свою необходимость и целесообразность.

В результате постоянного приема и увольнения работников состав кадров предприятия все время изменяется. Это изменение называется оборотом кадров.

Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек, какой является «Неаполь» основная задача оценки персонала - отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.

Для подбора персонала на уникальные позиции на основании профессиональных профилей разрабатывается список требований к должности. Если какое-либо из них является абсолютно необходимым, оно указывается в объявлениях или заявках при поиске кандидатов.

В ресторане «Неаполь» используется трехуровневая система обучения.

Первый базовый раздел предполагает освоение рабочих навыков и методов, а также достижение соответствия общим компетенциям. Как правило, этот этап проходят все сотрудники. Основные задачи: научить выполнению конкретных операций, сформировать представление об основах сервиса и данного бизнеса в целом.

Второй уровень управления также направлен на обучение конкретным операциям, но ориентирован на развитие способности побуждать подчиненных к действию. Основные задачи: научить конкретным приемам осуществления контролирующих и управленческих функций.

Третий переходный уровень содержит элементы предыдущего в части освоения конкретных навыков и умений, также он направлен на формирование управленческого подхода. Иначе говоря, в этом случае целью обучения является умение понимать задачи управления и контроля, а также изменение отношения к действиям. Но это накладывает определенные ограничения. Считается, что обучать необходимо только тому, что может быть реально использовано в работе.

Повышение уровня знаний и навыков проводится по трем основным направлениям: общее обучение; обучение специальным рабочим навыкам; обучение операционного резерва. Для каждой компетенции составлен перечень конкретных умений и навыков, основанный на методах деятельности и инструментах, применяемых в компании. Этот список постоянно адаптируется и расширяется. В соответствии с ним разрабатываются обучающие программы и тренинги: групповые с отрывом от производства и в процессе работы, а также самостоятельные (с проверкой результата).

Большое внимание уделяется формированию навыков и умений в области обучения. В операционных отделах сформированы группы тренеров, основной задачей которых является выработка рабочих навыков у новичков, а также периодическое повышение уровня знаний постоянного персонала.

К настоящему моменту у предприятия имеется всего два случая продвижения работников из резерва, поэтому говорить о сложившейся практике еще рано. Однако общий принцип достаточно прост: для повышения в должности человеку нужно уметь показать, что он знает, умеет, делает и, главное, доказать, что достигает результатов. Обучение операционного резерва необходимо из-за высокой текучести кадров гостиничной индустрии. Основная задача - обеспечить резерв работников (внешний и внутренний) для должностей, подразумевающих высокую квалификацию. К примеру, если сотрудник был принят в организацию в качестве мойщика посуды, но у него есть желание занять более высокую позицию, а также потенциал для этого, его учат на официанта.

Существующая система оценки квалификации персонала ресторана «Неаполь» является достаточно эффективной, однако, используя существующий опыт подобных систем, можно рекомендовать мероприятия по совершенствованию данной системы.

Основными этапами создания централизованной системы регулярной оценки персонала в компании должны быть: постановка целей, составление индивидуального плана развития, оценка сотрудника.

Процесс оценки персонала должен продолжается непрерывно. Как показывает практика, двух встреч в год для обсуждения рабочих процессов и развития персонала явно недостаточно. Поэтому в ресторане «Неаполь» после официальной формулировки целей и плана развития сотрудник должен приступить к активной работе над выполнением рабочих задач. Роль менеджера, руководителя при этом состоит в том, чтобы обеспечить сотруднику обратную связь. Руководитель также должен быть готов поддержать работника в трудных ситуациях, помочь ему найти эффективный способ решения проблемы.

При создании системы оценки работников руководство компании должно поставить задачу сделать ее максимально объективной и связать оценку за полугодие с размером премии по результатам труда. Система оценки персонала в ресторане «Неаполь» может работать следующим образом:

- сотрудник и руководитель выделяют специальное время и встречаются для обсуждения поставленных целей (этот процесс называется оценочным собеседованием, и к нему готовятся обе стороны);

- в ходе собеседования работник самостоятельно оценивает свои результаты;

- руководитель предлагает свое видение этих результатов, а также уровня компетенции;

- руководитель обсуждает с подчиненным перспективы его профессионального развития;

- сотрудник получает сообщение об итоговой оценке от руководителя за полугодие через электронную систему;

- данные об оценках в виде консолидированного файла поступают в отдел льгот и компенсаций для дальнейшей работы.

Регулярная оценка персонала позволит компаниям оптимизировать бизнес-процессы. Стоит обратить внимание и на некоторые трудности, возникающие при разработке и использовании системы оценки персонала. Важно сделать ее комплексной и применимой для развития сотрудников, понятной и легкой в использовании. Надо обеспечить максимально объективное использование системы при оценке сотрудников, а ее статистических данных - при планировании бюджета на премирование и обучение. Система оценки персонала должна стать частью корпоративной культуры.

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В ресторане «Неаполь» вопросами кадровой политики занимается менеджер по работе с персоналом.

Успешная реализация процесса улучшения деятельности компании зависит от поддержки всего руководства высшего звена. Поэтому, прежде чем решать, сделать ли этот процесс частью системы управления в организации, высший руководитель должен потребовать реального вклада со стороны руководителей основных подразделений.

Таким образом, в ходе проведения оценки руководства необходимо выяснить, как поведение и отдельные действия администрации и других руководителей вдохновляют, поддерживают и пропагандируют культуру Качественного Управления на всех уровнях компании.

При отборе кандидатов на работу в ресторан «Неаполь» применяются два основных инструмента проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:

В ресторане «Неаполь» разрабатывается список вопросов для интервью с кандидатами. Если претендентов много, мы просим их прислать ответы в виде небольшого «эссе». После анализа результатов проводится отсев тех, кто однозначно не подходит по критериям. Оставшиеся приглашаются на трехуровневое интервью, которое проводят руководитель кадровой службы, подразделения, где будет работать сотрудник, и непосредственный руководитель / супервайзер.

Для интервью используется один и тот же опросник, но с разными приоритетами и различной степенью детализации. Например, начальник службы персонала выясняет общие вопросы мотивации, представлений и знаний, глава подразделения - все, что касается профессиональной сферы, непосредственный руководитель - конкретные навыки, умения, действия. Каждый интервьюер самостоятельно принимает решение допустить кандидата на следующий уровень собеседования или нет. При любом результате отбора руководители собираются и делают окончательный вывод о том, принять кандидата или продолжить поиск.

При подборе сотрудников на массовые позиции используются только общие компетенции. Для первичного отбора необходимо соответствие кандидата формальным требованиям и определенная степень мотивации. В случае когда человек не подходит по нужным критериям, тем не менее, уровень его мотивации высок, она логична и структурирована, он приглашается на собеседование.

Интервью проводится двумя руководителями на основании опросника, разработанного для позиции. Кандидату задают вопросы с целью выявления типичных моделей поведения и предлагают описать его конкретные действия в той или иной ситуации.

Решение о возможности работы претендента в организации принимается путем обсуждения непосредственно после интервью. Если подходящих кандидатов на вакансию несколько, окончательный отбор делается на основе предпочтительности того или иного кандидата в соответствии с профессиональными компетенциями.

Использование результатов оценки для принятия решений о зачислении кандидатов в руководящий резерв

1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.

2. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:

Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.

В ресторане «Неаполь» разрабатывается список вопросов для интервью с кандидатами. Если претендентов много, мы просим их прислать ответы в виде небольшого «эссе». После анализа результатов проводится отсев тех, кто однозначно не подходит по критериям. Оставшиеся приглашаются на трехуровневое интервью, которое проводят руководитель кадровой службы, подразделения, где будет работать сотрудник, и непосредственный руководитель / супервайзер.

Для интервью используется один и тот же опросник, но с разными приоритетами и различной степенью детализации. Например, начальник службы персонала выясняет общие вопросы мотивации, представлений и знаний, глава подразделения - все, что касается профессиональной сферы, непосредственный руководитель - конкретные навыки, умения, действия. Каждый интервьюер самостоятельно принимает решение допустить кандидата на следующий уровень собеседования или нет. При любом результате отбора руководители собираются и делают окончательный вывод о том, принять кандидата или продолжить поиск.

При подборе сотрудников на массовые позиции используются только общие компетенции. Для первичного отбора необходимо соответствие кандидата формальным требованиям и определенная степень мотивации. В случае когда человек не подходит по нужным критериям, тем не менее, уровень его мотивации высок, она логична и структурирована, он приглашается на собеседование.

Интервью проводится двумя руководителями на основании опросника, разработанного для позиции. Кандидату задают вопросы с целью выявления типичных моделей поведения и предлагают описать его конкретные действия в той или иной ситуации.

Решение о возможности работы претендента в организации принимается путем обсуждения непосредственно после интервью. Если подходящих кандидатов на вакансию несколько, окончательный отбор делается на основе предпочтительности того или иного кандидата в соответствии с профессиональными компетенциями.

В ресторане «Неаполь» применяется также система вознаграждений и премий лучшим работникам.

Заключение

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования: - краткосрочное (0-2 года); - среднесрочное (2-5 лет); - долгосрочное (более 5 лет).

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд «камней преткновения», пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Список литературы

1. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - Новосибирск: ЭКО, 2001. - 362 с.

2. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 2002.-466 с.

3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. - М.: Издат. центр «Академия», 2003.-541 с.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2001. - 533 с.

5. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. - М.: Финстатинформ, 2003. - 624 с.

6. Управление персоналом организации: Практикум: Учеб. пособие / Под. ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 438 с.